新時期高校師資管理改革及其途徑

摘 要：新時期新的社會歷史條件為高校師資管理提出了新的要求。面對當前高校師資管理存在的問題，必須改變管理理念、堅持高校改革的原則、創新改革方法，提高高校師資管理質量，發揮高校教學、科研、社會服務全方面的功能。

關鍵詞：高校 師資管理 改革 途徑

中圖分類號：F240 ?文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）11-225-02

高等院校是培養高層次人才的搖籃，承擔著人才培養、科學研究、服務社會和文化傳承的功能。我們要構建創新型社會，而“創新的關鍵在人才，人才的關鍵在教育，教育的關鍵在教師？譹？訛”。辦好高等教育的根本途徑在于提高教師素質，而完善高校師資管理是實現教師現代化的有效途徑。因此，新時期必須加快高校師資管理改革，促進高校師資隊伍建設。

一、新時期高校師資管理改革的必要性

我國高校師資管理的改革要與社會經濟、政治、文化改革相適應。從經濟角度講，我國經歷了從計劃經濟到市場經濟的轉型，由傳統高度集中的計劃手段轉變為市場主導下的資源配置，作為市場主體一分子的高校必然要適應社會環境的變化。開放、競爭、法制、平等是市場經濟的重要特征，高校師資管理也應由封閉、僵化走向開放、充滿活力。從政治角度講，在過去的權力高度集中的社會里造成了高校管理的惟命是從，新時期我國政府不斷減政放權，提高地方個體自我管理、自我發展的能力。高校面對政府辦學到社會自主辦學的轉變，必須依據學校自身在社會中的定位與發展來規劃建設師資隊伍建設，實現高校教師人力資源的最佳配置。從科學理論角度講，現代管理學系統理論和人力資源管理理論的提出為當前高校師資管理改革提供了新的理念與思維方式。系統管理理論指出高校管理更應該立足整體、抓好關鍵部分的改革來達到整體的最優化;人力資源理論提出，“人力資源作為國民經濟資源中的一個特殊資源，它存在于人體之中，是一種‘活的資源，且具有主觀能動性、社會性、可再生性”？譺？訛，實現了人們從“人力成本”到“人力資本”觀念的轉變。新時期高校師資管理必須堅持以人為本的理念才能調動廣大教師隊伍的積極性、創造性，在提高教師素質的同時提升教學質量。從高校師資管理自身存在的問題講，隨著社會的發展，高校承載的職能發生了變化，由最初的教書育人變為教學、科研、社會服務于一體。然而現實中高校教師“往往把時間和精力投向后兩者，使得教學這一高校的基本功能受到沖擊而被削弱，其根本原因，不只是跟教學的性質和特點有關，而是高校管理部門在評價教師的業績時，偏向于研究及服務方面？譻？訛”，這樣不利于高校功能的全面發揮和學校的長遠發展。

二、當前高校師資管理的現狀

隨著我國市場經濟體制和民主法制政治制度的改革與發展必然要求高校師資管理有所變革，我國高校也認識到了新時期師資管理體制改革的迫切性和必要性，并在《中共中央關于教育體制改革決定》文件的指引下取得了重大進步，但仍然存在著一些弊端需要加大力度進行改革。

（一）高校自主辦學權未落實到位

當前國家鼓勵高校根據社會發展需要調整學校發展目標與規劃辦學特色，然而受國家高度集中的指令性計劃的約束，高校缺乏自主權，失去了作為辦學實體的積極性與主動性。在人才的引進上受限于編制與職務限額，想走的出不去，想留的因為沒有編制區別對待，并且嚴重超編為學校的發展帶來沉重的負擔;有限固定的辦學經費使得高校無力扶植具有發展前景的實踐課題，在教師的培訓上也未能根據本校教職工的實際情況有效開展。此外，目前全國事業單位執行的都是全國統一的工資標準，按職稱定薪資等級，造成一旦獲得一定職稱，即使沒有獲得教研成果仍可以獲得較高的薪資，嚴重挫傷了教師的積極性、創造性和進取精神，學校失去了對教師的監管考核權力。

（二）封閉的師資管理

學校是由人、物、信息組成的系統，系統的良性運轉依賴于系統內部結構的優化以及系統自身與環境系統的良性互動，如果將組織內部的個人、部門看作是獨立存在的個體，就會陷入固步自封的地步，失去活力。高校師資管理的封閉僵化其一體現為，高校的科研成果尤其是學術類的，只是單純地為研究而研究，很少能夠轉化為現實生產力。當前我國為科研投入大量的經費，然而現實存在重課題申報，輕研究過程，研究結果多是以發表論文、出版刊物作為結束課題的標準，多數被束之高閣，對于解決社會問題或指導社會實踐的意義很有限。其二體現在高校教師之間、內部教師之間、不同部門、工種之間的交流合作，對某一領域的研究很難形成學術研究團隊，重復研究、無用研究造成了國家人力、財力和物力的極大浪費。其三由于當前我國教師培訓專業化但綜合素質未得到全面提升，跨學科的綜合研究以及借鑒西方先進研究成果的能力有限，常常體現在思維的局限和視角的單一、視域的狹隘，這些都是不利于科研創新。

（三）沉悶的師資管理氛圍

當前師資管理一崗定終身，終身聘任制以及走過程式的培訓與考核方式、平均主義的分配制度著實保證了人員的穩定性，但又導致高校師資管理沉悶氣氛的形成，教職工干多干少、干好干壞都對自己沒有太大影響，長此以往助長了怠慢之風。當前高校師資管理缺乏有效的激勵機制與競爭機制，無法提高教師自我約束、自我管理、自我發展的能力。高校師資管理以職稱定薪資，以經驗論資排輩，很容易滋生排外和本位主義，無法形成科學民主的和諧氛圍，壓制新的學術觀點會導致信息的不流通，學術氛圍的壓抑裹足不前。

三、創新高校師資管理的途徑

（一）完善高校師資管理理念

傳統高校師資管理將人力資源等同于其他物質資源作為一種投入成本加以控制，來達到減少支出的目的。這種思想指導下的高校師資管理重視事的管理而忽視人的需求與價值的實現，導致高校師資“進、管、出”三個管理環節陷入僵化，流于形式，導致人與崗位不匹配，人的才能的發揮受到限制。一種新的管理理念的產生植根于經濟政治發展的土壤以及新的指導理論的提出。隨著市場經濟下人主體意識的覺醒以及人力資本理論的提出，人們開始認識到人力資源具有極大的開發潛能，擁有更大的價值提升空間，必須加以挖掘與有效利用。因此當代高校師資管理必須堅持以人為本的理念。

按照馬斯諾的需要層次理論，人有生理、安全最基本需求。高校師資管理必須滿足人作為消費者的消費需求給予與社會發展水平相一致的薪資報酬，同時給予心理上的關懷。人們的安全感來自于歸屬感和對未來期望實現的可能性，高校要在營造良好的學校學術氛圍以及良好的人際關系，不斷實現自身的發展目標，讓教職工體驗到家的溫馨和光明的前程。人有獲得尊重和實現自我的高級需求，學校要充分尊重每位教師的人格，不以資歷學歷職位區別對待，根據每位教師的實際情況制定適合自身的發展目標，在寬松的學校環境中實現自身價值與自我突破。

（二）堅持高校師資管理原則

高校師資管理有以下幾個主要原則：首先是主體性原則。傳統的高校師資管理將教師罝于客體被動的地位，被選擇、被任用、被教育、被評價、被監管。當前一些高校在人才的選拔上唯學歷論，并不是以是否真正適合崗位要求與學校發展作為標準，使得一部分真正有才能的人感到無論自己怎么努力都無法改變出身“低微”的問題，從而失去選擇的權利。在教師實際工作中學校所進行的培訓、考核也是統一安排，很少考慮教師個體的個人定位和發展需求，一方面削弱了培訓考核的有效性，另一方面造成了教師的負擔。人力資源是一種特殊的經濟資源，在于它是具有主觀能動性、再生性的動態資源，它的開發程度依賴于老師個體主觀能動性的發揮。其次是整體性原則。所謂大學者，非謂有大樓之謂也，有大師之謂也。一所學校的學生質量、榮譽地位不在于校園建筑多華麗，環境多優美，而是在于學校的師資力量。高校師資力量的壯大依賴于教師整體結構的優化，依賴于學校教學科研人員、黨政干部、后勤人員以及校辦產業人員之間的比例和諧與默契配合。同時關鍵部分的發展能夠推動學校整體的發展，因此高校師資管理要立足整體，將有限的教學資源有所傾斜，培植核心人才和強有力的階梯式的團隊，只有這樣才能形成學校特色以及核心競爭力。最后是開放性原則。傳統的高校師資管理制度是在計劃經濟體制下形成的封閉的管理系統，雖然保證了教職工的穩定性，但使得整個系統失去活力，也會因為不適應環境的變化而走向淘汰的邊緣。高校師資管理應該堅持產學研的結合，高校學術研究并不是為了簡單的發表論文評職稱，而是實現理論創新或技術更新推動社會生產力的發展，不是閉門造車。開放性原則還要求實現人才的流動，人才流動包括學校內部崗位的流動與人才的流入流出，傳統的教師一次分配定終身，教師沒有選擇適合自己崗位的權利，導致崗位和才能的不相匹配，同時傳統的管理體制導致想留的人留不住，不想留的人出不去，出現了人才緊缺和人浮于事的矛盾局面。當代高校師資管理必須制定合理的制度使得人力資源在市場中合理流動，實現人力資源的合理利用和有效配置。

（三）創新高校師資管理方式

高校師資管理理念與原則的貫徹落實最終是靠高校師資管理機制的實施來實現的。高校師資管理的最終目的在于實現人力資源的合理配置、有效利用和綜合開發，建立一支高水平、結構合理、多元化的師資隊伍。面對當前高校師資管理存在的弊端，高校改革應該找準突破口，主要從以下幾個方面入手。

1.改變人力資源結構。優化教師、科研人員、管理人員結構，改變師資結構中間大兩頭小，傳統專業、熱門專業、新教師分配不均，高校管理人員、后勤人員過多狀況。建設較為合理的梯隊教師隊伍，設計各學科合理的老中青師資隊伍，同時，讓有較高學術造詣的本學科高尖人才進入師資管理隊伍，使管理隊伍中管理人才與專業人才共同支撐師資管理。學術帶頭人傳幫帶青年教師，在合理的結構模式下，逐漸形成業務過硬的教師團隊。

2.高校的競爭最終是人力的競爭，改變權力本位高于人本位的師資管理模式，形成多樣化的教師評價理念。改變單純地量化科研成果、以論文發表考評職稱的評定方式，尋找多樣化的人力評定策略，在有過硬的招聘機制保證的同時，以人為本，培養高素質高質量的師資隊伍。以制度留人、感情留人，多維激勵機制，滿足差別化的個人需求和職業發展意愿，設計多維的教師成長計劃和晉升途徑，在確保聘得高水平的師資隊伍的前提下，穩定骨干，增強對新生力量的吸引力，激發教師的積極性主動性創造性，保持師資隊伍的生機和活力。

3.關注個體需要、個性發展。根據學校定位發展目標及學校師資狀況，增強培訓的針對性，設計個人職業生涯，改變依靠論文數量來界定培訓成果，滿足知識更新目標的同時，科學有效地開發培訓體系。使高校師資管理從人力成本到人力資源的轉變，通過開發規劃師資力量，建設核心人力隊伍和學術團隊，學術和教學達到良性促進，從而達到增值、升值，達到個人成長與學院發展和諧統一。

（作者單位：山西醫科大學汾陽學院人事處 山西汾陽 032200）

[作者簡介：張安安（1976—），男，山西汾陽人，山西醫科大學汾陽學院人事處經濟師，大學本科，研究方向：高校人事管理。]

（責編：若佳）