學分制管理在華北油田阿爾作業區的應用與實踐

劉海濤　李麗香　劉俊英

摘 要：在智慧油田的建設中，中國石油華北油田二連分公司阿爾作業區通過基于學分制管理的培訓管理體系的建立，使員工的技術水平和業務素質明顯提高，促進了員工培訓工作、培訓計劃由隨機性向系統性、應急性培訓向提高性培訓轉變，最終使勞動組織結構的優化調整順利進行。

關鍵詞：智慧油田；人才培養；阿爾油田；管理體系

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A DOI：10.15913/j.cnki.kjycx.2015.09.077

中國石油華北油田在“十二五”信息化總體規劃中將“智慧油田”作為信息化建設的核心，隨著數字化油田的全面推進和新技術、新工藝、新設備、新方法的廣泛應用，對油田的人才培養和員工的知識、技能提出了全新的要求。面對生產方式的變革，應打破傳統培訓形式的瓶頸，激勵員工的工作積極性，形成共同的價值觀、增強凝聚力。現階段，迫切需要一種新型的培訓方式解決新問題。

1 將學分制管理引入操作人員培訓中

學分制是教育模式的一種，以選課為核心，教師指導為輔助，通過績點和學分衡量學生學習質量的綜合教學管理制度。企業員工培訓屬于職后教育，與高等學校的職前教育有本質區別，因此，引入學分制管理的著眼點也應有所不同。企業學分制管理模式是通過建立作業區“學分制”培訓管理體系，以學分作為量化員工個人發展進取目標計劃的評價手段。以“統一要求、自主選擇、量化積分、獎優懲劣”的方式，引導員工自主學習、持續學習。

2 學分制管理在阿爾作業區的實踐

2.1 健全工作網絡，提供組織保障

阿爾作業區構建了包括管理制度、激勵制度、培訓平臺、資料庫和記錄檔案5個主要部分的學分制培訓體系，成立了學分制培訓體系管理領導小組，全面負責學分制管理體系的推進，研究、解決了推行中遇到的問題，將學分制培訓管理納入班組的績效考核，建立了《阿爾作業區學分制管理實施辦法（試行）》。

2.2 整合培訓資源，建立培訓平臺

阿爾作業區依托油田公司數字化培訓平臺，堅持內外結合，豐富培訓課件資源，具體內容分為以下3方面：①對通用類的基礎課程采用油田公司網絡培訓平臺學習。華北油田公司網絡培訓系統是按照華北油田的培訓模式進行設計的，已上線各類教學課件1萬多個，收錄試題13 000多道。涵蓋了油田公司主要工種、關鍵崗位，包括初、中、高各級別。②發揮作業區內部兼職培訓師、分公司專業技術類培訓師的作用。目前，作業區內部培訓資源庫的培訓課件已達到527個，涵蓋了生產運行、安全管理、地質工程、數字化管理和人事經營5個方面。③作業區綜合經營組擔任系統管理員，負責培訓平臺中學員檔案管理和考核的任務。

2.3 “三化”學習，提高培訓效率

“三化”學習分為以下3方面：①時間自由化，有效解決工學矛盾。將課程安排與員工輪休假、工作范圍相結合，員工可以根據自己的工作實際自主選擇課程種類，自主安排學習時間和考核節點，做到學習、工作兩不耽誤，有效緩解工學矛盾。②選課個性化，直接體現“因材施教”。③學習自主化，激發主動性和積極性。

2.4 “四定”管理，提升學習興趣

“四定”管理分為以下4方面：①確定培訓周期。為員工建立職業成長檔案，將培訓周期與技能鑒定、薪酬調整和技術晉升的周期相一致，使培訓更加貼近員工現階段的學習需求。②確定課程設置。根據不同級別、不同工種崗位人員對崗位技術和技能的要求，設置必修和選修課程，規定不同課程需要達到的標準學分和選修課時。③確定考評學分。明確考評方式，將崗位工藝流程、設備工作原理等內容列為口試范圍；將崗位應知應會、技能考試題庫列為書面考試范圍：將操作卡、應急預案的演練作為演練考核范圍。明確各項課程通過考評的分數，明確員工通過某一課程測評后所得的學分。④確定激勵標準。建立了《阿爾作業區學分制考核管理規定（試行）》和以階段學分分值為依據的員工崗位晉升和薪酬激勵、評先選優的辦法和標準。

2.5 “四個層面、三級考核”的培訓模式

以正激勵制度為基礎，建立了管理人員、專業技術人員、操作人員和數字化設備檢維修人員“四個層面”，分公司、作業區、班組“三級考核”的新型數字化管理培訓模式。

2.6 完善制度體系和考核激勵機制

實行了《作業區培訓管理規定》《師帶徒管理辦法》《111，114培訓管理規定》等一系列支撐學分制管理運行的制度文件，保證了學分制管理體系的規范、高效運行。在申報專業技術職務任職資格、技師資格考評、管理人員晉升和技能等級晉升都要審核學分檔案。員工學分與年度測評、職務技能等級晉升、評先選優等掛鉤，未達到規定學分的員工不得參評作業區各類先進評選，使加強學習、積累學分、實現個人素質持續提高的觀念深入人心。

3 實施效果

具體的實施效果可分為以下3方面：①通過基于學分制管理的培訓管理體系的建立，有效調動、激發了員工學業務、學技術的主動性，阿爾作業區員工的技術水平和業務素質得到了明顯提高。在作業區的大力推動下，培訓工作基本達到日常化，逐步實現了“學習工作化、工作學習化、培訓常態化”的目標，員工的綜合素質得到了明顯提升。與2013年相比，操作崗高、中級人員比例分別提高了10%和15%.②阿爾作業區員工通過學習培訓、鉆研實踐、不斷強化理論知識和提高現場操作水平，在自主創新方面迅速發展；踴躍參加各級技能競賽和技術比武，取得了優異成績。③促進了員工培訓工作的2個轉變，即培訓計劃由隨機性向系統性轉變、應急性培訓向提高性培訓轉變。員工素質明顯提升，勞動組織結構的優化調整順利進行。作業區機關整合為“三組一中心”，生產方式也由值守型改為巡檢型。人力資源配置更加優化，安全風險得到了有效控制，滿足了員工培訓不受時間、空間和人等因素限制，隨時隨地進行自主學習和靈活操作的要求；降低了培訓成本，促進了員工理論知識與操作技能的緊密結合，打造了新型人才的培養模式，全面鞏固和提升了員工的專業技能。

參考文獻

[1]賈銀娟.淺談學分制管理在油田員工培訓中的利與弊——以長慶油田為例[J].人才資源開發，2013（07）.

〔編輯：張思楠〕