反敗為勝領導力

編譯/郭旦旦

每個不快樂的組織，都有它自己不快樂的方式。吉列、BBC、英維思三家公司衰退的基本軌跡，以及重新恢復的步伐，確實相當雷同。

直到1990年代中期，吉列的績效都尚稱良好，但從2001年年初開始，這家全球性消費品公司連續幾年銷售持平、營業利潤率下滑、市占率降低。雖然鋒速3刮胡刀是熱銷產品，公司卻因依賴大量壓貨而深受其害：這種做法是在每季結束前，給予零售顧客折扣，藉以推動產品銷售，并達到業績目標，因而犧牲利潤率，也影響到下一季銷貨。同時，由于負責不同性質產品或不同地域的主管，是很少一起開會的，所以各自領域的措施缺乏整合。由于各團體的決策并未知會其他部門，以致SKU（最小存貨單位或不同款式品項）變得很龐雜，造成浪費與重複，同儕之間的互敬也隨之降低。

1999年的英國廣播公司（BBC）士氣嚴重低落，雖然靠政府征收的執照費，可保證到2006年的資金無虞，但收視率下降，排名退步，也逐漸被商業電臺敵手超越。公司內部充斥猜忌與自暴自棄的氛圍。許多員工覺得腹背受敵，同時遭到外部與內部的攻擊。節目開發人員覺得自己仰廣電官員鼻息，受到不公平待遇，因為在忍受漫長的官僚流程之后，提出的節目企劃案中，卻有半數以上遭否決。廣播事業部覺得，自己不像電視單位那樣受尊重。運動部門則必須極力爭取播出時間。更由于員工時常向媒體吐苦水，使得BBC譴責文化更為猖獗。

英維思這個全球性集團大部分透過并購組成，2001年從事產業與能源服務的員工超過五萬人，而且金融債務幾乎到無法履行的地步。公司上下溝通不良，最高管理階層很少一起開會，各部門之間大多彼此孤立卻相互競爭，而且經理人的眼光只聚焦在內部。由于公司老是處于重組狀態，形成了一種恐懼的文化，也降低員工的創意進取。當新任CEO個別請主管講出公司內最尊敬的三個人，大多數主管連一個名字都講不出來。

秘密、譴責、孤立、逃避、消極、無助感這類的組織病癥，會在公司艱困時浮現，而且相互強化，讓公司陷入一種死亡螺旋。扭轉這種下墜的趨勢，有賴CEO殫精竭慮，逐個醫治每項病癥。

引導對話

如果公司對員工和公眾封鎖消息，秘而不宣，那只會加重自己的財務壓力和戰略災難，因此領導者的第一個任務，就是要打開溝通的渠道，并且要從高層開始。

2001年2月，吉列公司CEO吉姆·基爾茨在上任第一天，就舉行了一次運營委員會的全體會議。他放映了一套內容詳盡的幻燈片，介紹自己的風格和領導哲學。他期待公司業務主管和員工能夠實事求是地管理，開誠布公地交流，擁有簡潔明了的作風，并且能夠團結協作。題為“我的風格”的幻燈片上，醒目地寫著這樣一句話：“如果有什么事讓你心煩，希望你能與我坦誠對話。”接著，基爾茨列出了在加入公司之前花費一個月的時間對公司所作的外部評估的結果——對吉列公司的長處和短處進行的詳盡分析。他還計劃幾天后將這一結果向董事會報告。

上任之初，基爾茨建立了多種溝通渠道：每周召開一次員工大會;每周由世界各地的所有經理人員進行一次業務回顧;每季度召開一次為期兩天、在公司外部舉行的高層經理會議;在公司內部網上設立董事長專頁，任何員工都可以發帖子提問并能得到基爾茨的親自回答;向那些他無法親自前往的海外分支機構的管理人員發放他的談話錄音;召開員工圓桌會議。

在基爾茨所采取的較受爭議的措施中，有一項措施大大增進了吉列公司同事之間的開誠布公，并推動了溝通——將最高管理層的績效數據曝光。公司CEO在自己的高層經理中間推行季度記分卡，而且在第一批記分卡完成之后，將結果公布出來讓整個最高管理層看（剛開始是匿名公布），以便讓所有人都了解自己和同事相比所處的位置。在公布完這些記分卡之后，高層經理們公開陳述自己下一季度的工作重點。保密和推卸責任等做法被拋進了垃圾桶，人們不可能再隱瞞信息。

吉列公司的內部交流，本質上已從個別匯報轉變成了集體對話。管理人員透露，以前他們去參加會議，說完自己該說的話就離席而去。而在基爾茨掌權時，他們說完之后還要留下來回答問題——他不想讓自己或公司披上任何神秘的外衣，任何事情都可以公開質疑。

在英國廣播公司，新任CEO格雷格·戴克對公司進行了改組，撤掉了處在最高管理層與那些負責受眾及產品的工作人員（播音員及制作人）之間的一個組織層次。戴克讓節目人員進入執行委員會，讓他們在決策上有發言權。會議召開得更頻繁，而且形式越來越具有非正式性。他還喜歡通過給員工發私人電子郵件以及對BBC全體員工發表廣播講話來進行坦誠、直接的溝通。BBC的財務主管表示，“他親自寫信給每一個人，真心實意，實話實說，告訴人們他希望他們怎么做，并在問題出現后的第一時間與人們溝通。”

戴克還努力在高級經理中間減少繁文縟節，以便將更多的時間用于討論戰略問題。他降低了各部門對執行委員會進行正式匯報的要求。BBC的新聞部以前要提交足足6本3英寸厚的最新現況報告。戴克減少了要求，報告可以用10頁完成。工作人員常常談及公司CEO個人的熱情。一位高級經理說，“格雷格對人很關心，他會拍拍別人的肩膀和手臂，這與大多數冷淡的英國人的舉止形成了鮮明的對比。他會盡可能與更多的人建立聯系，并擠出時間和他們交流。”

在過去的英維思集團，人們可以感覺到領導層和普通員工之間存在著距離，因此CEO海索恩思韋特很重視消除自己和員工之間的隔閡。里克·海索恩思韋特和他的團隊使對話成了全新的英維思集團的一個標志。該公司在世界各地有400個分支機構，其中最大的一些分支機構定期召開員工大會。海索恩恩韋特會打電話給那些在公司“里克”求助熱線上提出有趣觀點或者持不同意見的人，而且他仍然親自參與起草對員工提出的問題所作的回答。對話意味著所有人都應當得到回應。“如果你有所疏忽，人們很快就會發現。”海索恩恩韋特說，“盡管這會帶來極大的壓力，每天你還是得考慮：我是不是突然打斷了某個人的話？某人在會上說的某件事我是不是還沒有跟蹤處理？這樣的事情會破壞你的努力。”

消除指責

開誠布公的對話能讓人們知道實際情況，但企業要成功扭轉頹勢，不僅依賴于信息的分享，還要依賴于良好的人際關系。公司新的領導班子容易實施報復，懲罰那些對過去的錯誤負有責任的人。然而，這只會促使組織的病狀——指責別人的公司文化繼續存在下去。領導者必須使人們彼此尊重;當同事之間尊重彼此的能力時，他們就更能共同創造美好的未來。應該說，和解能夠使人們超越對問題的指責，幫助他們在個人更加負責任的同時重新獲得彼此間的尊重。

海索恩·思韋特明白，自己是在真相與和解之間走鋼絲。他表示，“你得說明公司的真實處境，而且你說明的方式一定要適當，既要讓大家認清形勢，但又不能否定它們。”他不想有人因為過去的錯誤而受到懲罰，只希望同事之間能夠相互尊重。“你得留出空間，允許人們犯一兩個錯誤……我們并不是神，只不過是一群人而已。”

海索恩·思韋特在上任后的最初幾個月里沒有調整高管班子（除了一位部門主管外），這就發出了信號，表明要在公司已有員工中發掘人才。他讓近100位員工參加戰略規劃小組，給他們提供了展示自己才能的機會。海索恩·思韋特明確表示，自己信任他們，相信公司里有人才。他們付出了45天的時間，集中精力為英維思集團規劃新的發展方向。在隨后舉行的一個為期3天的報告會上，海索恩·思韋特說，“心情真是非同尋常，以前我們所忽略的人展示出了高質量的戰略思維，會議室里大家互相尊重的程度頓時提高了。”為了給不同流程確立標準，英維思集團新任領導人在組織內部53，000名員工當中尋求最佳實踐，以此作為提高組織內部尊重與信心的另一途徑。

同樣，吉姆·基爾茨在吉列公司的最初行動，幫助人們正視現實，而不用為現實辯解。基爾茨從第一天起就表明，自己對大家沒有成見，沒有對管理層人員進行大換血的打算。“我們擁有優秀的干部隊伍，他們希望能為公司做有益的事。”他優先考慮的問題之一就是消除過去盛行的相互指責的風氣。他采用的辦法是，讓那些以前沒有機會坐在一起的管理人員經常開會。“我不希望各職能部門或高級員工之間互相爭斗。任何事情，哪怕有一點點爭斗的意味，都會產生負面影響。我憎恨別人用‘吉姆說或‘吉姆希望，‘董事會說或‘董事會希望這樣的話作為做或不做某事的理由。事情做或不做，是基于嚴格的評估和審慎的考慮的。”基爾茨說。后來，人們逐漸開始彼此相信對方能承擔責任。

如果任何事情都公開討論，那么想玩弄權術就很難了。BBC的格雷格·戴克大刀闊斧地改變了執行委員會的會議基調和風格。一位高級經理解釋道，“過去，管理人員私下跟董事長說長道短，因此你參加會議的時候不知道自己的處境。現在跟格雷格在一起，如果你有任何問題，都必須擺在桌面上談。會議更像拉家常，更不拘禮節，氣氛更友好。我們有外出活動日，我們進行有趣的培養團隊精神的活動，我們以社交的方式來相互了解。”戴克還希望管理人運能尊重彼此的創意。為了把這一點做到家，他發明了黃牌，類似足球比賽里裁判用來懲罰球員的那種卡片，上面寫著“請免開尊口：讓他說下去。”他自己就使用這些卡片，看到創意遭人輕視就舉起牌來。BBC的領導們開始學會不過早下結論，更多地信任他人。

加強合作

帶領企業扭虧的領導者明白，解決問題需要各個部門的通力合作。

格雷格·戴克及其管理人就職兩個月內的第一個重大舉措就是，提出“同一個BBC：讓我們為之奮斗”的活動，他以此強調自己正在公司內部尋求更多的合作。由此，執行委員會日益專注于那些跨事業部的議題，委員們發現了他們可以集合眾多部門的力量，從而把握新的商業機遇。

吉列公司復雜的組織結構意味著在各部門相交叉的地方會產生許多運營問題。例如，產品經理需要得到IT部門的資源和支持，或者在產品上市時需要銷售代表的幫助。吉姆·基爾茨鼓勵在每一個事業部或每一個地區性分支機構建立運營委員會，并且鼓勵建立跨部門的運營委員會，成員包括事業部所依賴的所有職能部門和地區的代表。跨整個組織的視野可以發現單個部門自身很難看到的商業機遇。例如，吉列公司以美國為中心的Oral-B事業部生產一系列優質牙刷，而總部設在德國的Braun事業部可以開發世界一流的便攜設備技術。然而，吉列沒有像競爭對手那樣能夠制造出電動牙刷。直到在大西洋兩岸的事業部之間建立新的關系之后，吉列才填補了這個空白。

帶領企業扭虧的領導者不會不斷進行重組（這對于處于困境中的公司尤其具有破壞性），而只是在組織結構上添加靈活的往往是臨時性的部門。英維思集團的里克·海索恩·思韋特提到這一點時，稱這是為了促進討論而做的組織安排。“我真正做的惟一事情就是引導對話。”他說，“任何團體都是一張對話網。我不斷為人們創造環境，迫使他們質疑自己目前所進行的對話，以便超越現在的討論，使討論更加富有成效。”

英維思集團的領導團隊根據這一理論采取行動，增加了新的部門和職位，對公司結構進行了橫切、豎切和斜切。在剛到公司的最初幾個月里，海索恩·思韋特設立了9個戰略小組，由各個事業部的員工組成，每個小組專注于9個客戶群體中的一個。當公司實施這一舉措時，參與者包括公司職位最高的300名管理人員，以及另外100位被稱為“變革大使”的員工，這樣可以確保普通員工能夠參與戰略制定。海索恩思韋特還招募了專家，領導4個跨部門的領域——供應鏈（采購）、客戶開發、服務提供和項目管理。他們只是規模較小的團隊，沒有損益（P&L）方面的責任。他們的任務就是在自己的領域內確立標準，并和其他人一道，推動必要的改革。

激發主動

一旦領導企業扭虧行動的CEO建立起便于大家合作的組織結構，他們就需要對員工授權，讓他們能主動采取改善公司財務狀況和戰略地位的行動。

一次，格雷格想要在墻上張貼一些海報，執行委員會中有人對他說“他們不會允許的”。格雷格說，“等一下，誰不會允許？我們就是他們。我們就是負責人，只要我們樂意，我們可以改變現狀。”格雷格·戴克推動執行委員會支持新創意及跨部門的合作，這使BBC產生了一些驚人的創新成果：為晚間電視新聞增加一個新的時檔，提升了收視率，一部成功的蘇格蘭肥皂劇在當地制作完成，而不是在倫敦（過去是大多數節目的制作地）;通過新聞、體育、戲劇和兒童節目部的共同努力，BBC在網站上添加了互動功能。接下來，除對執行委員會和高級領導人提出要求外，格雷格·戴克還要求公司的每一位員工都要考慮創意，確保點子的流動既能自上而下又能自下而上。

在英維思集團，領導層傳達了這樣的信息：期望員工表現出主動性。“獨裁的日子結束了，你必須自我管理。”海索恩思韋特告訴自己的員工。成立9個戰略小組是第一步，給這些小組提供客戶信息、工作框架、專家資源、期限壓力（45天）和工作程序之后，他就讓他們自己去挖掘創意。一個有70位最高經理人員參加的戰略發布會，就表明了他們自己的信心越來越足，主動性也越來越強。在一次會議期間，工業配件及系統事業部的高管人員走出會場，在另外一間會議室中起草了資產剝離方案，稍后帶著自豪感回到會場，因為他們現在能夠把握住自己事業部的命運了。

接著，英維思集團開始了打開創意閘門的漫漫之旅。該公司制訂了INVEST（“發現、提出、確認、評估、啟動、跟蹤”英文單詞的首字母縮寫）方案，尋找公司內正在進行之中的改進項目及新項目，賦予它們嚴格的項目管理程序，以便使項目更可能獲得成功。該計劃的33位主要協調人對1000名INVEST小組領導人進行了為期6個月的培訓，公司還開發了一個基于網絡的系統，用于跟蹤觀察所有改革項目的狀況。

改革動力

盡管在很多扭虧為盈的案例中，起作用的是相同的心理機制，但我們應當記住，領導一家企業扭轉乾坤的過程并不是千篇一律的。這需要CEO注意公司問題的具體情況，將自己擅長的方法應用到這一任務上來。比如，里克·海索恩思韋特利用大規模的團隊為英維思集團制訂新戰略，而吉姆·基爾茨則與少數自己信任的高級經理一道，親自為吉列公司的每項具體業務擬定戰略。格雷格·戴克辭退了BBC的顧問，迫使管理人員自己去思考，而基爾茨則保留了許多顧問，以便為思維狹隘的公司提供一個外部視角。

雖然在制訂戰略和戰術上各有不同，所有的扭虧領導者都有一個至關重要的任務，就是通過援權恢復組織信心——以對話取代推卸責任，以尊重取代指責，以合作取代孤立，以主動精神取代消極無為。每位領導人都必須巧妙地讓員工甚至在獲得勝利之前就具有勝者姿態。

這就意味著要進行一系列的權衡取舍。困境中的企業通常在財務上捉襟見肘，削減開支是典型的扭虧策略。但如何削減卻很有講究，它對于扭虧行動只是個暫時的修補還是將使企業走上可持續發展之路具有重要的影響。富有成效的領導者既要考慮削減費用的數量，也要考慮削減的類型，強調減少抑制創造性的官僚作風，從而為改革創造條件。

在企業急速下降的過程中，領導力是最關鍵的。管理人員能夠以一些果敢的舉措來止虧，但要使企業走上通向未來成功的康莊大道，領導者還應激勵各個級別的員工。剛剛受到激勵的人們所創造的微小勝利，是企業扭轉乾坤的曙光，而領導者在帶領員工走出失敗的陰影之后，能否使他們恢復信心才是對領導能力的真正考驗。

來源：《哈佛商業評論》