民營家族企業管理創新——以青海省民營企業家為例

夏紅梅

(青海民族大學 工商管理學院，西寧 810007)

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民營家族企業管理創新——以青海省民營企業家為例

夏紅梅

(青海民族大學 工商管理學院，西寧 810007)

摘要：立足于研究青海省民營家族企業的管理現狀，使用典型抽樣調查的方法，通過訪談民營家族企業的員工，來了解企業的管理現狀。研究分析發現，家族企業在管理方面存在缺乏戰略規劃、決策獨裁、人治多于制度、人力資源機構設置不科學、本民族維護主義等問題。在此基礎上，從戰略創新、觀念創新、制度創新、文化創新、組織創新五個角度，給出了具體的建議，以期對于促進民營家族企業的持續發展有所借鑒。

關鍵詞：民營企業；家族化管理；管理創新

一、引言

從我國現階段的經濟組成來看，民營經濟所占的比重逐年上升，是拉動國內經濟增長的重要動力之一。在青海省的民營企業中，占據絕對部分的是家族企業。近幾年隨著市場競爭的加劇，家族企業發展速度明顯放緩，甚至出現了個別家族企業因經營不善而倒閉的現象。其中既有市場環境的變化、競爭壓力的加劇等外部因素，也有企業內部的原因，如管理觀念陳舊、管理制度不完善、缺乏戰略規劃等。但無論是什么因素造成的，內因始終是事物發展的決定性因素。

本文通過對青海民營家族企業進行典型抽樣訪談式的調查，研究分析其企業在家族化管理上存在的問題，并給出相應的管理創新建議，從而達到幫助青海民營家族企業實現更好、更快發展的目標。

二、民營家族企業與管理創新

民營企業是指民間私人投資、經營，投資收益和風險是由民間私人承擔的法人經濟實體，主要指國有民營企業、城鄉集體企業、私營企業、個體工商戶(個體經濟)，不包含外資企業和港澳臺資企業。民營家族企業則指民營企業存在家族式管理的企業，即滿足家族企業具備的三個條件：(l)企業中家族的持股比率大于臨界持股比率；(2)企業中家族成員或具二等親以內之親屬擔任公司董事長或總經理；(3)企業中家族成員或具三等親以內的親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上[1]。或是更廣泛地定義家族企業，是指不需要家族成員對企業所有權和經營權的絕對控制，只要是能以家族的力量來左右企業發展的重大決策，并掌握企業實際經營權的企業都可以稱作家族企業[2]。

管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的有效整合資源，以達到企業目標和責任的全過程式管理，也可以是新的具體資源整合及目標制定等方面的細節管理[3]，其主要包括三個方面，即思維創新和觀念創新、管理組織機構創新、管理機制和模式創新[4]，而其目標就是要降低企業的交易費用，并將管理創新看作是組織創新的外延[5]。

三、青海省民營企業家族化管理的不足

1.缺乏戰略規劃

青海省民營家族企業大多缺乏戰略意識，主要體現以下幾點：一是重視短期策劃，忽視長期戰略規劃，導致戰略決策方向錯位；二是制定具體的戰略后，未能很好地將企業人、財、物各項資源進行整合，導致戰略目標出現定位不清晰的現象；三是戰略計劃僅停留于擬定的初級階段，沒有具體的行動；四是戰略長期目標在執行力度與監控績效方面，存在很大的不足；五是產品、品牌與服務戰略缺乏創新意識和維護意識，導致市場營銷不佳。

2.決策獨裁

青海民營家族企業集權化傾向嚴重，部分民營企業在賺到錢后，管理者就開始以企業家自居，獨攬大權，把企業當成自己的所屬物，并刻意樹立自己的絕對權威。在進行企業決策時，不與他人商量，決策獨裁，導致整個企業員工不滿，管理水準下降。更為嚴重的導致組織僵化，上下之間的溝通受阻，員工凝聚力和歸屬感不斷下降，內部管理腐敗分化。

3.人治多于制度

青海民營家族企業不是靠健全的機制和市場競爭規律來管理人，而是憑經營者主觀經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人。一部分企業就沒有制度意識，認為制度無用；部分民營企業只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，使制度管理流于形式，人治多于制度；管理職權不明確是經常的事，一些事情根本找不到對應的人或部門來解決[6]。

4.人力資源機構設置不科學

青海省民營家族企業規模不大，管理基礎薄弱，大部分民營家族企業的人力資源部門功能定位不清，導致人力資源機構設置不科學和人員配備不合理。民營家族企業人力資源部門，需要有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測試、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。調查顯示，目前青海省管理人力資源部的人員，大多沒有受過專業訓練的、較高層次的人力資源管理的培訓。這使得企業不能科學設計和有效實施人力資源管理與開發整體戰略，影響員工的士氣和企業績效。

5.本民族維護主義

大多數的民營家族企業，都存在任人唯親的現象。青海民營家族企業也不例外，但由于青海省還是一個多民族聚居的地方，各民族的信仰和習慣也不盡相同，所以會存在各民族的老板，更傾向于招用同民族的員工的現象，因為有著共同的信仰，更方便于管理，但也有可能導致流失優秀的其他民族的員工。例如，回族的老板所建立的民營家族企業，內部員工大多都是回族。因為回族都有著共同的信仰，生活習慣也相同，這樣有利于增強凝聚力，方便企業進行人員管理。

四、青海省民營家族企業管理創新的建議

1.戰略創新

戰略創新，是指為了使企業能夠持續良好的發展，適應未來不斷變化的市場環境，對企業經營做全局性、長遠性及綱領性的規劃和預測。包括全局性戰略、競爭戰略和職能戰略。企業在進行戰略創新時，要對企業內部環境進行調研，了解企業所處的行業發展情況、消費者市場需求，以及本企業在行業中所處的位置和競爭對手的情況等，再結合企業內部實際情況，制定合理的戰略。根據實際情況，可以采取企業戰略聯盟，進行強強聯合，實現共同發展；或者是企業集群戰略，同類型企業進行產業鏈生產，創造最大的市場效應；也可以是用戶滿意戰略，根據消費者需求開發新產品和提供讓消費者滿意的服務等。

2.觀念創新

觀念創新是指要求改變人們的既定看法和思維模式，換一個新的觀察角度，得出一個新的結論或者形成一個新的觀點，采取新的態度和方法進行管理的過程。這就需要青海民營家族企業，要從管理觀念上進行創新，具體包含經營思想，需要企業家跳出家族化的思想，引進優秀的人才；經營理念，接受更為先進的經營理念，并運用到企業管理之中；經營方針和經營戰略，這就需要企業家不斷地進行自我學習，同時要集合他人的智慧，制定合理的、具有創新性的經營戰略。

3.制度創新

制定創新是指在人們現有的生產和生活環境下，通過創設新的、更能有效激勵人們行為的制度、規范體系，來實現社會的持續發展和變革創新。比如改變目前青海省民營家族企業人力資源的現狀，需要引進或培養專業化、高層次的人力資源管理人才。建立有效的企業制度，包括建立具有創新性的招聘制度，擴大招聘的渠道；建立創新性的激勵制度和晉升制度，讓家族背景的員工和非家族背景的員工，能享受同等的激勵和晉升；不管如何進行制度創新，其目的都在于提高企業的管理效率。當然，人力資源制度管理，只是制度創新的一部分，但也是較為重要的一部分。

4.文化創新

文化創新是指為了使企業的發展與環境相匹配，根據本身的性質和特點，形成體現企業共同價值觀的企業文化，并不斷創新和發展的活動過程[7]。青海民營家族企業可以建立學習型和創新型相結合的文化。而不是僅僅依靠共同的宗教信仰，來進行企業文化的建設。學習型文化指企業全員以學習為核心的企業文化。企業內的每一個人，都能通過學習來不斷地完善和提升自己，為企業的發展做出貢獻。創新型文化是指注重于創造性的學習，是對固有知識結構的深層次思考甚至于批評、顛覆。將學習型和創新型進行結合，創造出學習和創新氣氛濃厚的企業文化，讓企業在發展的過程中不斷地增強自身的競爭力。

5.組織創新

組織創新是指企業系統的正常運行，既要求具有符合企業及其環境特點的運行制度，又要求具有與之相應的運行載體，即合理的組織形式。組織制度包括：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、網絡制等。青海的民營家族企業多是直線制的組織形式，其弊端已經不斷凸顯，需要進行組織制度的創新。企業應根據其發展的階段及面臨的困境，將以上幾種組織制度進行結合使用，進而創造出適合自身企業發展的組織制度。

參考文獻：

[1]葉銀華.家族控股集團、核心企業與報酬互動之研究——臺灣與香港證券市場之比較[J].管理評論,1999，(2):61.

[2]周勇.論家族企業管理模式及其演化趨勢[D].成都:四川大學碩士學位論文,2004:3—5.

[3]茵明杰.超越一流的智慧——現代企業管理的創新[M].上海:上海譯文出版社,1994:20—58.

[4]李宏艷.論我國企業的管理創新[D].昆明:云南師范大學碩士學位論文,2001:8—27.

[5]常修澤，等.現代企業創新論——中國企業制度創新研究[M].天津:天津人民出版社,1994:33—44.

[6]鄭文斌.阻礙民營企業管理升級成功五大因素[EB/OL].中國企業戰略傳播網,2004-07-03.

[7]李毅.管理學[M].北京:經濟管理出版社,2013:362.

(責任編輯：陳樹)

中圖分類號：F121.23

文獻標志碼：A

文章編號：1001-7836(2015)01-0180-02

作者簡介：夏紅梅(1991—)，女，湖南常德人，碩士研究生，從事企業管理研究。

收稿日期：2014-10-19

doi:10.3969/j.issn.1001-7836.2015.01.081