中小房地產(chǎn)商存在的問題及生存策略

封睿?杜銳

摘 要：當今我國經(jīng)濟形勢處于蕭條階段，房地產(chǎn)行業(yè)也不斷衰退，中小房地產(chǎn)商更難生存。通過對內蒙古自治區(qū)中小房地產(chǎn)商的調查，對它們目前存在的問題從組織結構、權責體系、流程體系、目標管理和績效體系五方面進行了梳理，并提出其在這五方面所需具備的生存技能。最后，總結出中小房地產(chǎn)商需注意的關鍵點。

關鍵詞：中小房地產(chǎn)；問題；生存技能

1 中小房地產(chǎn)商存在的問題

面對中國房地產(chǎn)市場環(huán)境不透明、市場的運行不規(guī)范等問題，房地產(chǎn)商面臨很大的風險，而中小房地產(chǎn)商控制風險能力很弱，在市場競爭中處于劣勢，為了探討中小房地產(chǎn)商的問題，我們進行了一系列的市場調查。

1.1 目前管理狀況調查

房地產(chǎn)行業(yè)整體運營的混亂，加上目前經(jīng)濟的衰退，導致中小房地產(chǎn)企業(yè)的不斷破產(chǎn)倒閉。經(jīng)過初步了解，我們發(fā)現(xiàn)中小房地產(chǎn)商普遍存在問題有組織結構混論，權責不明確，員工工作效率低等。基于這些普遍問題，設置調查問卷時，從5個角度進行分析：組織結構、權責、流程、目標管理和績效。筆者利用發(fā)放調查問卷的方式，對內蒙古自治區(qū)中小房地產(chǎn)商的管理狀況進行調查，共發(fā)放1000份問卷，收回有效問卷980份。

1.2 問題梳理

結合調查問卷，經(jīng)過對中小房地產(chǎn)商的調研、訪談，其出現(xiàn)的具體問題如下：

（1）組織結構。組織結構存在的問題，是引發(fā)各類問題的基礎，其問題主要集中于：依職能定崗，而非依管理定崗；副總職能只集中于一個核心業(yè)務，而非一個面上的工作范圍；副總設置過多，缺乏決策者，導致互相推諉；上下級之間、部門之間工作劃分并不清楚，常有扯皮現(xiàn)象；對人力資源部工作不重視，只是簡單與辦公室的職能混為一潭，造成公司整體人員管理的混亂。

（2）權責體系。權責方面存在的問題表現(xiàn)在：集權化程度高，董事長沒有充分放權；各部門權利、責任不明晰，本位主義嚴重，不考慮公司大局；部門內人員的權責也不明晰；有權無責與有責無權現(xiàn)象明顯，沒有遵循權責對等原則。

（3）流程體系。問題主要表現(xiàn)在：缺乏部門一級橫向流程，致使部門之間的配合缺乏規(guī)范性；憑經(jīng)驗主義辦事，沒有依據(jù)項目時間節(jié)點明確各部門職責，形成一套全面流程體系；反饋流程缺失，信息傳遞慢；個部門內部流程形同虛設，實際工作不按流程辦事；服務職能部門未能及時的配合核心業(yè)務部門的工作（服務職能部門包括行政部門，人力部門和財務部門）。

（4）目標管理。中小房地產(chǎn)商缺乏戰(zhàn)略目標，只是遇到問題，解決問題，沒有目標性；雖然每個部門都有自己的小目標，但本位主義嚴重，各部門之間的目標相關性很低，使得公司整體工作效率低下，常出現(xiàn)議而不決，決而不定的現(xiàn)象；業(yè)務目標無法量化考核，例如前期取證過程，有很多不確定因素；缺乏危機、應急預案；注重短期目標，缺乏長期目標，有時為了節(jié)約1萬成本，耽誤整體項目進度，導致的損失可能高達100萬。

（5）績效體系。中小房地產(chǎn)商績效方面的問題主要表現(xiàn)在：績效考核缺乏明確標準，導致難以給考評對象客觀評價，總是憑主觀印象考評；薪酬與能力不對等，與績效幾乎不掛鉤，無獎罰制度，這也就使得薪酬沒有了激勵作用；對員工的后續(xù)培訓幾乎為零，晉升渠道不明確；公司現(xiàn)有的考核都是部門內人員評分，常出現(xiàn)搞關系，包庇現(xiàn)象，最后績效考核結果都為優(yōu)，未能真正反映公司實際情況。

2 中小房地產(chǎn)商需的生存策略

對于中小房地產(chǎn)行業(yè)，要想立于不敗之地，首先要對自己的內部結構進行變革，在整個市場不規(guī)范的大環(huán)境下，中小房地產(chǎn)商需要具備五個方面能力。

1.要有科學、合理的組織結構。對于組織的變革，明茨伯格提出，每一種組織結構模式都有相應的組織內部監(jiān)督控制方式，只有組織結構變革帶來的管理成本低于生產(chǎn)效率提高，并帶來收益時，該組織結構才是有效的[2]。

組織結構設計要注意：采用扁平化管理，盡可能減少中間管理層；管理權要高度集中，高層管理者要進行一個領域的管理，而非一個專業(yè)的管理；工程部門要專業(yè)化分工，按照項目的開發(fā)過程設置相應的職能部門；注重人力資源工作的重要性，將其職能提高到一定的高度；組織結構要靈活機動，適應社會大環(huán)境的不斷變化，部門之間既有聯(lián)系，又互相制衡。

2.明晰的權責關系。對于中小房地產(chǎn)商，董事長要懂得放權，這就需要企業(yè)內經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的強化，以此彌補放權所帶來的可能的經(jīng)營管理風險；工作分析要充分，以明確各崗位、部門的工作內容、工作權限及工作職責；權責對等，要使整個權責體系實現(xiàn)權有所屬、責有所歸、利有所享而又和諧發(fā)展。

3.清晰的流程。流程是一套完整的端到端的為客戶創(chuàng)造價值的活動，它穿越組織和職能界限，包含從初始事件到客戶期望的結果的所有活動[3]。企業(yè)流程管理最終目的是提高顧客滿意度和公司的市場競爭能力并提高企業(yè)績效。

房地產(chǎn)企業(yè)流程涉及范圍廣，受到政府相關部門、合伙企業(yè)工作流程的制約；受開發(fā)周期的影響；受企業(yè)組織架構的影響；受國家法律、法規(guī)等政策影響大，房地產(chǎn)企業(yè)的這些特征，使得其流程設計要特別具體，在某個時點各個部門之間的配合要特別明確，以保證整個公司橫向協(xié)作關系的順暢，流程反饋體系必須健全，對流程的執(zhí)行得有一系列的制度保障，避免其成為虛設。

4.有效的目標管理。將公司整體戰(zhàn)略目標，分解成各個小目標，通過對目標實現(xiàn)狀況進行管理，使公司更有計劃性。

目標管理是建立在組織結構基礎之上的，目標制定的過程要讓全體員工參與進去，目標要由上而下層層分解，由下而上層層承諾，也就是說下發(fā)到每個崗位的目標，必須經(jīng)過崗位人員的認同，責任到人；公司戰(zhàn)略目標的制定是核心，需要依據(jù)市場的變化不斷調整規(guī)劃；對于中小房地產(chǎn)企業(yè)，最值得注意的是目標管理的落地問題，對目標完成的考核及反饋，是目標管理是否真正實現(xiàn)的關鍵。

5.有激勵效果的績效體系。績效考核的作用有：達成預期目標；激勵人員斗志；薪酬決策依據(jù)；挖掘問題；員工與企業(yè)共同發(fā)展。中小房地產(chǎn)商要想持續(xù)發(fā)展，必須設計一個有效而切實可行的績效考核體系，以實現(xiàn)其作用，該體系需與企業(yè)文化、組織結構和戰(zhàn)略目標相適應，考核標準要可衡量，級別明確，晉升通道順暢。

3 結論

綜上所述，我們可以看出中小房地產(chǎn)商現(xiàn)實狀態(tài)與應具有能力之間的差距，因此，其改革需針對組織結構、權責、流程、目標管理、績效五方面進行。這五者之間是相輔相成的關系。

組織結構是基礎，流程是核心，二者結合才能對各個崗位進行權責的分配，權責關系明晰，是目標分解的前提，而目標管理的關鍵是將目標分解到各個崗位，績效考核是對目標管理效果的檢驗，目標管理是制定績效考核的依據(jù)，最后，依據(jù)績效結果的分析，可以對組織結構進行調整，公司在這個不斷循環(huán)的過程中，不斷優(yōu)化自己，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

中小房地產(chǎn)商必須緊緊圍繞這五方面進行變革，不斷掌握生存技能，要想真正將這五方面做到位，需要強大人力資源工作做保障，人力資源是第一資源， 不斷提高人力資源開發(fā)與管理水平是當前中小房地產(chǎn)行業(yè)提高市場競爭力的關鍵。對人員的的管理要遵循“誰用人、誰招人”的原則，這樣不僅提高了上下級之間的默契度，更便于績效考核的實施。房地產(chǎn)行業(yè)雖處于蕭條階段，但市場競爭更加激烈，作為房地產(chǎn)企業(yè)應加強自身管理機制，提高對抗外界風險的能力，挖掘自身潛力，充分利用人力資源，這樣才會使房地產(chǎn)企業(yè)立于不敗之地。

參考文獻

[1] 盧勃，李學偉：《企業(yè)集團效益型組織理論》[M]，清華大學出版社，2006：67

[2] 王玉榮，流程管理[M]，第2版，北京，機械工業(yè)出版社，2004，4-6