改善需求：企業人才培養的起點

陳勇

在企業管理實踐中，“人”似乎總是個問題。人才青黃不接、人崗不匹配等人力資源問題雖然被高頻提及，但往往是口號的“雷聲大”，行動的“雨點小”。從資源配置和培養實施來看，各公司老板都會強調人才的重要性，但落實到具體工作中卻往往截然相反：企業無論規模大小，幾乎都會設立人事、招聘、薪酬等專職崗位，也都會考慮設置績效類專職崗位，但往往把培訓崗位與其他崗位合并，比如將招聘專員和培訓專員合并為招聘培訓專員。對于大多數企業來說，培訓管理團隊，被認為是大型企業的獨特標志，能配備專職的培訓專員即表明其對培訓已有足夠重視。而小企業，既沒有組建能力也不需要組建一個獨立的團隊開展培訓活動。

對已經設置了培訓專員崗位的公司來說，其工作內容不外乎“老三樣”：收集培訓需求，聯系外部講師，組織內訓或自己授課。毫無疑問，這樣的崗位定位很難幫助企業做好人才培養。針對國內大多數企業的人才培養現狀，我們有必要系統思考如何將業務導向的人才培養落到實處，做好業務規劃、業務變革，有效實現人才供給，使人才能夠有效支撐公司業務的發展。不妨先來審視一下企業人才培養方面常犯的問題，以及由這些問題引出的企業改善需求。

問題一：將人才培養等同于培訓

不少HR認為，導致人才培養薄弱的重要原因是資源有限。孰不知，對人才培養缺乏系統認識才是導致培訓無效的根本原因。因為，人才培養并非等同于培訓。單純的培訓只能傳授有限的理念、知識和技能，而這些知識技能只有被培訓者充分理解、消化并應用到工作中去，才會帶來業績上的提升，個體學習者才能相應地實現能力突破。而人才培養是一個需要施加“外力”的系統工程。為了更全面地了解人才培養所涵蓋的內容，可以先了解一下“人才管理”這個更大的概念。筆者將人才管理分為三個主體步驟（如圖1）：人才規劃、人才盤點和人才培養。首先，根據業務發展需要，確定各級、各類人才需求，完成人才規劃，明確人才標準并進行人才盤點;其次，制訂分層分類的重點群體培養計劃，在此基礎上實施人才培養。人才培養的實

施包含一些必備的要素和環節，包括對同類學員的班級化管理、規劃針對性的培訓課程體系、配備導師以打通資深員工和普通學員之間的經驗壁壘、設計輪崗及培養激勵機制等等。可見，培訓僅僅是人才培養的一個環節。

因此，企業人才培養的第一個改善需求是，了解人才培養有哪些內容，并逐步建立起完善的培養體系。

問題二：人才培養與實際工作脫節

令許多HR困惑的是：企業的人才培養工作為什么總是隔靴搔癢呢？究其根本原因，在于大多數企業的人才培養實踐缺乏必備的要素。暫且不討論人才培養的內涵和外延，僅就培訓本身做些思考：市面上存在著大量理念、知識、技能等類型的培訓，這些培訓內容或許在專業學習資源還略顯匱乏的年代尚可以用，即便如此，也只能為員工帶來一些思想層面的啟發，而靠員工個人吸收轉化并應用到工作中去的效果極為有限。這樣的培訓與實際工作基本是兩張皮。由此看來，良好的轉化需要突破多重障礙。

最直接、有效的人才培養實踐，是幫助員工快速進入工作狀態，傳授經驗并教會方法，培養其形成適合企業發展的“專有能力”。這種“專有能力”的培養包含兩方面的個性化：一是企業的個性化，即針對企業所在行業的特點、企業自身情況設計培養方法和內容;二是人員的個性化，即全面了解個體特點，結合其實際工作，量體裁衣制訂培養方案。因此，人才培養應“接地氣”，直接與工作相結合。

因此，企業人才培養的第二個改善需求是，針對企業情況，將人才培養與實際工作緊密結合。

問題三：人才培養團隊不健全

要想有效落實并長期推進人才培養，需要在企業內部建立三個團隊（如圖2），分別為人才培養管理團隊、導師團隊和講師團隊，以便有組織、有方向、有內容地實施人才培養。

建立人才培養管理團隊。要完善人才培養體系，就必須充實相應的運作團隊。可采用專兼職結合的方式，即設立專職主管，各部門設置人才培養對接人。

建立導師團隊。“傳幫帶”是國企的優良傳統，這種制度能夠使員工快速進入工作狀態，并通過經驗傳授實現快速成長，非常有利于人才培養的日常推進，值得所有企業借鑒。因此，將人才培養與實際工作緊密結合，就要為被培養者指定一名導師，并明確導師的輔導規范，真正強化其作用。

建立講師團隊。無論是外部講師還是內部講師。企業都需要更多考慮該講師對本企業工作實際的理解。盡管內部人員更加了解自己的企業，但其往往缺乏對通用的技能方法的總結。筆者在開展人才培養項目時發現，只要對內部講師加以引導和規范，往往能夠使其做出比較好的課程。比如，在一家大型國有企業人才培養項目實施中，筆者嘗試將高管對管理的理解、中層的部門運作方法和外部規范相結合，規劃出一個能使各課程相關聯的架構，讓高管提出業務管理痛點，讓中層經理參與課程設計大賽并完成課程設計。這種方法使企業中大量的隱性知識和經驗得到總結和沉淀，使這些課程成為人才培養的寶貴“彈藥”，

最終解決講師短缺的問題。

除此之外，對于有一定規模的企業來說，還有必要設立培訓中心、企業大學等人才培養組織，進行多崗位分工協作。集團型企業則還需考慮各分公司人才培養資源的集中和共享，以及總部與分子公司如何在人才培養組織、實施上對接和劃分權責。

因此，企業人才培養的第三個改善需求是，建立三支團隊，充分挖掘內部資源。

問題四：對在線學習平臺認識有誤區

很多企業已經購買或部署了在線學習平臺，主要有三個目的，即便捷學習、補充師資和便于統計。傳統的e-Learning系統也主要針對以上目的進行設計，不少課程制作公司還設計了大量有趣味導向的標準化圖文課程、視頻課程、flash課程。那么，這些五花八門方法的實際使用效果如何呢？

從企業應用實踐來看，高標準化的通用性課件往往不痛不癢，學員學了幾次也就失去了興趣。盡管企業HR從后臺拉出的統計數據很可觀，實際上很難獲得相應的培訓效果。e-Learning較多由IT公司開發，其從技術出發提供的配套課程往往是作為系統增值附送的產品，因此，課件的基本內容都聚焦于通用技能和個體提升方面，而非從人才培養需求出發而系統設計的內容。因此，企業需要構建自己的培訓體系，自主學習使用在線學習平臺并內化課程及設計內部課程，形成整套人才培養解決方案。其難點在于，打通線上線下的完整人才培養解決方案的設計和實施，往往會超出多數企業的能力范圍，因此很少企業能夠自主操作。

不過，用系統的理念看待企業人才培養，就能清晰地認識到在線學習平臺的定位和價值不僅僅是圍繞著并不便宜的平臺做培訓。學校教育是MOOC的起源，MOOC所倡導的“翻轉課堂”正逐漸被企業視作一種較好的人才培養方式，值得多數配備了在線平臺的企業做人才培養借鑒。筆者認為，首先，在線學習要加強互動，講師輔導加學員相互督促才能使學員堅持完成學習任務;其次，線下的“翻轉”交流很重要，其包括基于線上學習內容的專題討論和工作實踐;最后，內容要定制化，將企業自身的經驗沉淀做成實操課件，讓員工學后即能用于實踐。

因此，企業需要思考的第四個人才培養改善需求是，線上與線下相結合，并將在線學習融入人才培養體系。

人才培養是一個完整的體系，只攻一點或零敲碎打都不可取，只有做好“打持久戰”的準備，實施“陣地戰”式的整體推進，并根據企業實際情況在不同階段抓重點，找到突破口，才能產生長久實效。

責編/王奇