競合戰略：企業間新型的互動方式

李洪　項典典

摘 要：隨著科技與信息的飛速革新，組織將會面臨復雜的跨地域、跨行業和跨文化的商業決策，使得組織面臨更大的生存壓力。而競合戰略會逐漸取代單純的戰略競爭與合作聯盟，成為企業戰略管理的有效手段。

關鍵詞：競合戰略；戰略管理；博弈論；企業關系

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）14-0055-04

一、競爭與合作

1.競爭理論

在過去的80多年的時間里，管理學領域中比如戰略管理、營銷管理和生產運營管理等對企業間的互動關系的解釋主要被競爭觀點所主導。Poter（1985）認為當企業在產業中擁有競爭優勢，或者如Welnelfelt（1984）所提出的若一個企業能夠比行業中其他企業更高效地配置和利用資源，就能獲得額外的收益。

競爭理論強調，競爭是一種通過對企業所創造的價值進行占有的企業活動。從企業互動的角度來看，競爭是一種“零和博弈”，即一方的成功意味著他方的失敗。正如Richardson（1972）將公司比作“市場信息海洋上的孤島”。

競爭戰略是由Michael E.Poter提出的，20世紀90年代起，他相繼提出了成本領先、差異化和集中化三種基本競爭戰略，并且目的都是為企業建立競爭優勢，從而在競爭中打敗對方。但是一味過度地打擊對手并不能使自己變得更好，大家都陷入了功能戰、價格戰、營銷戰、服務戰、品種戰的困境，雖然企業獲得了短期競爭優勢，但是過度的競爭終將使企業面臨虧損。這將是一場“血”的戰爭，即“紅海戰略”。

針對競爭戰略存在的缺陷，金偉燦和Renee Mauborgne（2005）合著《藍海戰略》一書，提出了“藍海”的概念，即指未知的市場空間，沒有競爭的領域，與“紅海”相對。但是隨著競爭者的進入，“藍海”很快就會變成“紅海”，而且如果遇到競爭就用藍海戰略思想來逃避競爭，這無異于逃跑戰略。所以，藍海戰略只能從短期緩解組織所遇到的競爭狀況，但并沒有從本質上解決競爭戰略理論的缺陷。

2.合作理論

與競爭理論對應的是合作理論，兩者是一對矛盾的觀點。合作觀點在20世紀80到90年代得到了快速發展，它強調了企業間合作的優勢。Lorange（1988）認為，企業間為追求共同的利益而形成了一個相互依賴的戰略網絡。Hakasson和Ostberg（1991）提出，企業正在慢慢從事務范式向關系范式過渡。

Powell，Koput和Smith Doerr等人在1996年提出，由于競爭腳本的復雜性及不穩定性，更加強調了“企業間的互動關系”作為價值創造和促進企業業績的中心位置。這種互動關系基于“正和合作博弈”，即合作多方共同創造出1+1大于2的價值并分享，一方的成功意味著整體的受益。企業間的合作能夠提高企業的戰略靈活性以及學習能力，是企業戰略財富的根源。

雖然戰略合作可以實現資源的互補并產生協同效應，但是會使企業在關鍵技能和能力上長期地依賴別的公司，從而逐漸喪失自己的競爭優勢。并且由于利益的驅使和企業在合作中所做的貢獻難以界定和量化，容易使企業產生投機行為，使這種合作關系變得脆弱。

二、國內外競合理論的發展

Novell公司總裁Raymond Noorda在1983年首次提出了“競合”的概念并致力于其推廣。他認為，競合是一種混合行為，競爭與合作兩種相矛盾的行為同時出現且有著嚴格的內在聯系。

Adam M.Brandenburger和Barry J.Nalebuff在1996年出版的《競合戰略》一書中提出，企業間的競合同時包含了價值創造與價值分享，是一種基于“部分一致的利益”的博弈論的應用。另一方面，合作觀點僅僅著眼于共同創造價值以及利益的來源于機理，而忽略了單個企業如何將共同創造的價值轉化為企業自身的實際利益，因此競合可以被視為對合作觀點的偏差進行重新衡量。

在高度創新的市場背景下，企業監測機會主義行為的能力較低，導致聲譽獎勵較為薄弱；并且隨著合作背景下信任的發展，控制環節被理智地削弱，則更加可能誘發投機行為。信任與投機行為是不兼容的，它們在同一合作背景下不同程度地共存。Barney和Hansen（1994）從信任的角度出發，提出在競合中可將企業間的關系分為四個信任等級，競合關系可以在這四個等級中進行動態的轉換和適應。信任可能會成為獲取競爭優勢的來源，并且當采取競合戰略后獲得比往常更豐厚的回報會使得信任關系更強、更穩固。

Grandori和Neri（1999）則強調了競合參與者之間利益不對等的情況。因為企業的合作涉及到多方的共同利益，這就要求考慮利益分配的公平問題，但是因為不確定性的存在，合作的參與者都無法預知彼此的收益。進而提出了競合是“正和不確定博弈”。

Afual（2000）認為，競合的參與者包括組織、競爭對手、供應商、顧客和互補者。這五種角色交織在一起，相互依賴相互促進，形成了一個價值網絡，并且在一定范圍內進行“互動的戰略游戲”。

Gulati，Khanna（1998）和Nohria，Zaheer（2000）從競合戰略中競爭與合作所占權重的角度出發，提出對于大多數合作戰略，企業既不嚴格合作，也不嚴格競爭，因為參與者不僅追求共同利益，還關注自己的利益。他們還認為，在競合關系中，更加依賴合作關系的參與者將會承擔更大的壓力與風險。這種競爭壓力源于“不對稱的學習進度”和相對狹窄的合作范圍，即競合關系的參與者都處于“學習賽跑”中，領先者可以率先達成目標并提前結束競合關系而不考慮其他參與者的利益，這種力量會導致利益結構的偏移。

Padula和Dagnino（2002）從兩個維度對競合關系進行了分類。

此外他們還從價值創造的角度把價值分為知識價值與經濟價值，并對競合進行了三個層次的分析。

Refik Culpan（2003）于《全球企業戰略模式與案例》一書中從股權聯盟和非股權聯盟出發詳細具體地建立了企業聯盟的理論的整體框架，提出了先合作后競爭、合作與競爭同時進行、對內合作對外競爭三種形式的競合。

翁維力（2004）從生物進化角度出發，根據“囚徒困境”博弈模型指出了商業活動的五個要素：參與者、增值、規則、戰術和范圍，以及三種競合形式：與買賣方的競合、與競爭者的競合和與互補者的競合。同時認為競合主要風險有機會主義、知識泄露、并購與重組。

Chirgui（2005）以企業間承諾水平為基礎提出了四種類型的競合：現有技術交換、合作研發、制定新的聯盟標準和現有業務整合，此外還指出企業間的競合關系主要包括產業內企業的橫向競合和買賣雙方的縱向競合。根據公平分配規則，Margolis（2007）認為，個體總是在尋求個人利益或效用與公共利益的平衡。若個體投入資源來使聯盟獲得公共利益，在分配利益時，該個體會根據自己的投入來衡量其所得個人利益的比重，即公平分配表示個體對群體利益和自身利益的心理或道德承諾程度。

李健、金占明（2007）對聯盟伙伴的特點及匹配性進行了分析，建立了競合關系與績效模型，認為市場相似性、資源互補性、目標一致性、文化差異性影響聯盟的競合狀態從而間接地影響聯盟績效。

侯吉剛、劉益、楊翩翩（2009）認為競合戰略的存在形式有三種：渠道上下游成員之間、子公司之間或者同一公司的不同部門之間還有競爭對手之間。對于競爭者的競合又包括買方、潛在進入者、供應方、替代品廠商和行業內競爭者五個方面的競合具體形式。

王鋒（2011）認為，競合戰略是指通過與他方進行合作來取得競爭優勢或戰略價值的戰略，有著獨特的優勢：降低交易成本、獲取規模經濟、產生協同效應以及提高創新意識。并從企業間協調成本、產業生命周期、消費者需求個性化程度、產業技術變化速度、產業內知識的隱秘程度和來自對手的競爭壓力等幾個方面來對企業競合戰略實施條件進行了描述。

楊倩（2011）從互補者的角度對企業競合進行了研究，提出應當首先識別現有或潛在的互補者，再從行業類型和地位、互補者的實力和地位、產品特性三個方面對互補者進行分析。并提出了對互補者的戰略：引入新的互補者來對抗原有互補者；支付報酬使互補者進入市場；自己成為互補者。

張衛國、青雪梅（2012）基于生態系統論的視角并結合企業生態位的思想，提出了企業最適生存空間的概念，并以此解釋了企業競合關系不穩定的原因，還建立了企業競合生態系統模型（見圖1）。

宋鐵波、鐘檳（2012）認為，實力不等、市場爭奪和利益沖突等是企業傾向競爭的關鍵因素，而相互依賴性、環境壓力等是企業傾向合作的關鍵因素。并基于組織合法性視角建立了一個隨著企業發展階段的動態的競合戰略理論模型，認為隨著產業成熟度的提高，合法性的角色有“目標”逐漸向“工具”轉移。競合戰略由對產業標準的競爭和對合法性共同追求的合作轉變為直接市場競爭和構建產業進入壁壘的合作。

三、國內學者對競合戰略的實證研究

王樸、黃秀清（2006）對3G產業價值鏈中電信運營商競合策略進行了研究。認為在3G通信時代，運營商進入服務、內容市場是一種必然趨勢。同時，由于客戶的業務需求的多樣化和細分化，運營商不能提供全方位的內容和服務，只能依靠對價值鏈上所有環節的協調，使不同的細分市場服務于不同的業務要求。提出運營商在提升自己競爭力的同時還必須注重整個產業鏈的內外協同一致，建立多元競合模式。還提出了運營商之間的競合范圍：網絡之間的互聯互通；利用對手的網絡優勢開辟自身新業務；營業點各自代理對方業務；在推廣中共同宣傳等。由于網絡渠道資源與相關技術資源的稀缺性，可能會使運營商過多地占有價值，從而使競合關系變得脆弱。利益在價值鏈中扮演“紐帶”的角色，合理的價值分配模式就是合作共贏的維系基礎，主要模式有：主導型、輔助型、合作型、自我導向型。

何嘉惠、葉育呈（2008）通過對企業職員進行調查、自核網絡分析、中心與相關分析和重復比較證實了企業內部競合與知識資源的相互影響。指出員工的知識是其個人在企業內部最具價值的資源優勢，在公司內部還需要其他的專業知識來協助完成工作，又因為知識的流動性和可學習性，員工彼此依賴相互競爭，這種競合關系不斷變化、拓展、更新。研究表明內部競合與知識資源互呈正相關，企業內部競合關系建立在知識資源相互依賴的基礎上。而對于那些掌握核心或特殊知識資源的人，他們位于競合關系網的中心位置，這種位置的優勢使他們能夠在網絡中獲取更多的知識資源，同時帶動知識的流通，有助于知識在企業內各個層級中轉移。

何穎（2011）對電視節目的競合戰略進行了總結，認為電視節目的競合戰略，主要是在收視率以及廣告收益上的競爭和在人員、素材等資源共享和對內容、技術的整合上合作。提出了地面頻道，跨省合作；優勢互補，協作競爭；構建發展，規則再造的競合經驗。

陳旭升、王雅潔（2013）通過對國內裝備制造企業進行實證研究，從市場效率、市場份額、產品差異化考察了競合行為對裝備制造產業市場的拓展的影響。提出了不同的競合模式對市場拓展的影響是不同的，關聯聯盟的競合模式更能刺激企業相對市場效率的改變，而規模聯盟的競合模式則能更好地促進產品差異化。

王玉冬、張婷（2014）基于不聯盟合作、半聯盟合作和全聯盟合作三種不同競合模式，對生物制藥公司創新投資決策進行分析。認為在研發合作生產競爭的模式下，生產階段的激烈競爭使得市場價值受挫，企業將會失去創新動力而選擇不進行研發；若選擇搶先研發，則要承擔高額研發費用；若選擇半聯盟或全聯盟模式進行同時合作研發，就能避免競爭造成的損失，同時能應對市場不確定性，使雙方都能獲得可觀收益。

四、總結

在互聯網和信息技術高度發達以及動蕩的商業背景下，企業越來越注重企相互溝通與依賴關系，企業逐漸從事務型組織轉型為關系型組織，競合戰略也日益被組織和戰略家的所重視與運用。筆者通過對競合戰略的研究成果進行整理，有如下心得體會：

首先，從競合關系存在的領域來看，其所涉及的領域或環節還相對狹窄，主要集中于聯合研發、聯合生產和互補性產業之間等領域或環節，還有諸如聯合物流、創新網絡、知識聯盟以及一些支持系統環節等方面競合戰略的應用有待拓展。

其次，從所研究的對象來看，對競合戰略的研究主要針對企業，而對政府部門、非營利團體以及一些社會組織的競合研究相對較少，同時還應注重研究對象個體特征對競合行為的影響，比如組織規模、組織所處行業規模和特性、產品差異程度和不對稱的信息等都會影響競合關系。還有，若僅僅從單個組織或單位的視角來考察競合戰略，可能會認為競合是低效的，因此在對研究對象進行選擇時，不僅應當對個體進行分析，還應從一系列的組織或單位集群的角度來考察競合戰略。

再次，針對所研究的問題來看，在戰略管理領域中，組織始終都要面對環境的動蕩以及經營條件的變化，組織間或組織內部的競合關系都會隨著所處環境、時期以及競合主體的變化而變化。因此應當注重對具體問題和實際操作的分析，而不是僅僅局限于對競合關系的理論描述。同時為了獲得更客觀的結果，還應對具體的問題選擇一個合理的時間跨度進行研究。

還有，從研究方法來看，因為競合戰略具有多變性、多態性，而且其涉及領域較為廣闊，在研究過程中可能會遇到有關諸如博弈論、經濟學、管理學以及生態學統等諸多相關學科甚至跨學科的問題，因此應當注重研究方法的創新和不同領域的專業知識和研究方法的交叉組合應用。

最后，應當正確理解競合的含義。競合戰略不是倡導價值擷取、尋租和投機行為，而是培育一種組織之間價值創造或公司內部創新的導向性行為。并且競合是一種基于即時、有效的信息交換的關系，這種基于語言溝通的關系，在長期穩定的保障支持下，能夠更好地促進競合參與者之間信息的轉移，從而提高競合組織的生產率。同時，競合戰略既是一種“刻意”的戰略選擇，又是一種“自然”的戰略行為。因為在不斷變化的商業環境中，組織一起刻意地尋求競合，以提高自己的地位、資源和能力，如果組織或管理者能夠正確提高對競合的認識，發掘其潛能，他們將會更多更理性更自然地選擇競合戰略。

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Abstract：Along with the information technology and the rapid innovation，the organization will face complex cross regional，cross industry and cross cultural business decisions，the organization face greater pressure to survive. The CO opetition strategy will gradually replace the strategic competition and cooperation alliance only，become an effective means of enterprise strategic management.

Key words：CO-Competition strategy；strategic management；game theory；enterprise relationship

[責任編輯 王 莉]