統籌方法在績效管理中的應用

□ 烏魯木齊 王 杰

績效管理是企業管理的一個重要組成部分，越來越受到管理人員的重視，如何有效的運用這一手段來更好的推動企業的健康發展是每一個企業管理者需要深入思考的課題。在實務中，績效管理還存在許多問題，為實現績效的全面、整體和可持續發展，本文引入統籌這一概念，對績效管理的內涵、目前存在的問題進行了探討，并提出了相應的對策與建議。

一、績效管理的內涵

關于績效的內涵，許多學者從不同的角度給出了自己的定義。從行為的角度來看，績效是與一個人在其中工作的組織或單元的目標有關的一組行為（墨菲）。坎貝爾認為績效不是行為的后果或者結果，而是行為本身，要與結果區分開，因為結果會受系統因素的影響。伯曼和莫托維德羅定義績效為人們所做出的與組織目標相關的，能預測、可評價的一種行為。

從結果的層面來看，績效是對在特定的時間內，由特定的工作職能或活動所創造的產出記錄或工作的結果（伯納丁）。凱恩認為績效是一個人留下的東西，這種東西與目的相對獨立存在。彭劍鋒認為績效是指業績、成效，反映人們從事某一活動所產生的結果和成績。顧琴軒等認為績效是工作的表現，一方面指工作結果，另一方面指影響工作結果產生的行為、能力和素質等。楊杰把績效定義為某個組織在某個時間范圍內以某種方式實行的某種結果，是時間、方式和結果的統一體。

以上學者分別從行為、結果、過程的角度對績效管理的內涵作了解釋，但是組織與組織之間，系統與系統之間績效管理的統籌問題也應得到關注，在績效管理中引入統籌這一概念，將統籌作為首要屬性，通盤籌劃構成組織統一體的主體、客體和環境的基礎上，通過對績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升進行統籌安排，不斷加強組織和系統的統籌程度、能力和水平，使整體績效達到最優。

二、統籌方法應用于績效管理需解決的問題

1.對績效管理缺乏正確的認識。崔少杰認為很多管理者錯誤地把“績效管理”理解成了“績效考評”。績效管理是一個具有完整、全面特點的系統，注重過程管理，績效考核是績效管理構成的一部分。績效管理作為一個管理系統，有其專門的計劃、安排、實施的方式方法，而績效考核是為進行績效管理提取績效信息的一種手段；績效管理注重提高管理者的管理水平，而績效考核更多的是注重工作結果；績效管理重視溝通、評價、反饋和輔導，而績效考核只重視事后的評價，不強調過程。因為績效管理的核心目的是通過提高雇員的績效水平來提高企業整體的績效水平，所以績效管理實質上是試圖在管理層和雇員之間建立一種合作伙伴關系，但績效考核則客觀的讓管理層與雇員成為了對立的兩面，這樣有可能會造成緊張的氣氛，不利于和諧關系的形成，無形中拉開了上下級的關系。

2.績效管理注重結果而忽視過程。高小平在其研究中發現，目前許多企業的績效管理是“結果導向”式績效管理模式，強調單位和個體的績效。這種模式首先強調的一個要素就是站在結果的角度考慮問題。提倡減少對過程的繁瑣評估，認為結果是主要導向，沒有把管理的結構、過程、機制和方式等統一起來考量。“結果導向”式績效管理能在短時間內收集相關信息，并在短時間內產生管理層所需要的效益，但其過分看重短期結果，很容易忽視企業的長期利益，從戰略角度看，對企業長期發展不利。

3.績效管理注重個體忽視整體。當前對績效管理的研究大多是從一個行業、一個部門或者一個組織入手，績效管理有沒有一個企業與企業之間、個體與個體之間的統籌問題？這方面的研究很少。績效管理需要解決互有聯系的企業之間及企業內部各要素之間的協同管理問題；如果忽視了復雜的系統性問題，過度的強調單個企業或者個體的績效的最大化，就有可能陷入合成謬誤。從企業集團或者母子公司的角度看，應該更加重視整體績效最優，部分與整體績效最優有時候并非一致，這種情況是有可能出現的，所以過分的重視單個企業或個體績效最大化，反而會影響和降低績效管理的科學性、有效性、真實性和連續性。

4.組織中不確定性風險的管理問題。在一個組織中，存在組織價值和目標和個人利益與需求相互沖突的問題是有可能的。組織與個人的價值和目標就長期來看應該是一致的，但短期內，有可能發生偏離。在組織價值和目標實現的過程中，個人的利益和需求不一定都能得到滿足，個人可能會根據自身利益和需要的實現情況選擇服務于組織的價值與目標，追求組織利益；也有可能選擇不積極配合組織，但是繼續留在組織內并利用組織的優勢追求個人利益。可見，后者的不確定性，導致組織面臨一定風險。組織中不確定性風險的大小與組織是否有序運營有關，在有序運營的組織中運用統籌的思想相對較易，相反，則較難。在無序運營的組織中不確定性風險較大，組織與個人之間對信息的掌握是不對稱的，組織對個人的監督有限，個人是否恰當利用組織資源，是否利用組織內部信息為個人牟利，組織不能及時得知并作出相應處理。由“結果導向”式的績效管理可知，組織往往只能根據最終效益來進行判定，而這樣做無法保證組織能公平公正地對各部門及個人進行評價和激勵，從而容易導致一定的負面影響。

三、有效實施績效管理的對策和建議

1.樹立正確的績效管理觀念。績效管理作為企業的一種管理策略，其主要就是指導企業管理層的系統思考并持續地改進管理層的管理效果，實現雇員和管理層以及企業整體績效的最大化，進而實現企業的戰略目標。事實證明，績效管理無論在內容上還是對企業的意義上都遠非績效考核所能比擬，績效考核具有相對孤立、靜止、面向過去、注重結果的特點，而績效管理則是聯系的、發展的、面向未來的并注重整體。王新安提出企業要對績效管理和績效考核進行有效區分，不僅在概念和內涵上，對其地位的不同也要有清晰的認識，企業的管理層應該要不斷提高自身的績效意識，樹立科學的績效觀，必須認識到績效管理是一個不斷循環的管理過程，是企業的一套管理系統。

2.重視績效管理的過程控制。從管理過程看，企業應該要在管理的各環節建立先后協調的流程，以便于控制管理的縫隙和時間差，在具體環節中，要建立各子系統同步協調的機制，控制各子系統的差異性。要做好過程控制，關鍵是要把各個部分發展的速度控制好，企業的各部門要協調發展，績效管理要使各部分之間保持最合適的發展速度。實現速度的可控性，并不是說在時間上進行機械的統一，而是允許各部分根據自身的條件，實現功能的勻速運作，根據各部分不同的性質和在發展中的作用來確定其運行速度方面的要求，分別設計出快的和慢的指標，如果一家企業中每個人天天都在加班，忙于奔波，那這家企業的績效肯定不高。

3.強調從整體上把握績效管理。從企業管理的結構上看，系統中各部門、各部門與子系統、各子系統之間以及系統與環境之間要建立起相互協調的機制，通過組織系統中各部分的協調合作，實現整體的績效最大化。對企業的整體績效進行統籌管理可以從兩個方面入手：一是可以建立橫向層次的協同結構和縱向層次的銜接結構來組織實施績效管理。橫向角度來看，要求各部門之間要協調配合，各部門要分工明確，各司其職；縱向角度來看，要求各部門之間要順次銜接，相互合作，上下兼顧。二是對企業可以實施“頂層管理”，更多的發揮專司績效管理機構的作用，也就是說在企業內設計一個專門負責進行績效管理的機構，為了讓該機構盡可能的發揮作用，不應對其功能定位過窄，不能僅僅負責本企業的績效管理，可考慮將這種機構的職責拓展為既負責本企業績效管理，又兼顧與上一個層面的其他機構進行績效協調，同時還可以承擔綜合性、全局性、缺位性績效管理任務，對企業集團、子公司等進行統籌管理。

4.合理借鑒需求側管理方法。因為在無序運營和未成型的組織中建立統籌管理有一定困難，所以對管理對象進行分類管理是很有必要的，把握不同類別中不確定性的內在規律，采取相應的措施。比如我國的《電力需求側管理方法》，國家通過實施有關政策，引導用戶改善用電現狀，在用電高峰少用電，低谷時可以多用電，提高電力供應效率，優化用電方式，以達到科學用電、節約用電、有序用電。電力需求側管理不僅減少了電力消耗和緩解了用電需求，也降低了供電、用電的成本。電力需求側管理作為一項實現重大電力節約的節電管理系統工程，由政府主導，電力公司負責推廣，還包括社會中介組織、電力用戶等共同協力，努力提高終端用電效率，實現了新型管理，其本質也就是在管理中運用了統籌兼顧的思想，對不同的“側”進行統籌管理。對于績效管理也是如此，可以把管理對象進行細化分類，統籌考慮各要素、層面及系統，引入“整體”、“協同”元素，運用統籌的方法，使組織整體的績效力爭最優。