成萍：我與柏氏的夢想征程

作為業內少有的知名女性職業經理人，成萍與品牌創始人彭火先的商業搭配堪稱行業典范，她所服務的彭氏集團一直屹立于業內主流地位，并于近年擺脫繁重品項的束縛，著力聚焦明星單品，繼而開啟多渠道運營，有她一份重要功勞

彭氏（香港）國際化妝品集團營銷總經理成萍成為《兵武面對面》對話的第一個非品牌創始人，并非刻意選擇的結果，也非偶然之舉一一中學語文老師出身的她多年來一直擔當老牌化妝品企業彭氏集團戰略引擎的角色，并被視為行業職業經理人成長之楷模；而彭氏集團也因為擁有這樣一位出色的職業經理人為同行所稱道。

“為人謀，必盡其忠；受人托，力竭其能”，成萍可謂當之無愧，2002年底由東北南下到深圳寶安扎根柏氏，無論企業風光或平淡，一路風雨相隨，也將自己修煉成讓業內人所注目的“鏗鏘玫瑰”。2014年，成萍帶領彭氏集團再出發，將讓人眼前一亮的柏氏帶到同行面前。

這一年，曾以產品繁多見稱于業內的柏氏，大膽取舍，聚焦用戶痛點傾力打造一款搖搖粉，在品牌傳播上更多借力微信等新媒體走內容營銷之道，且深入踐行企業社會責任與復旦攜手開展大學生公益創業大賽，一系列舉措迥異于過去人們所熟悉的柏氏。一個有著30來年歷史之“沉重肉身”的老牌企業開始擺脫“路徑依賴”，融入新的時代潮流，予人以“老樹開新花”之感。

成功接著衰頹，創新然后怠惰，對于眾多曾經風光卻又跌落不振的企業而言，成功的魔咒大多因為故步自封不能開創超越性的局面，管理者一言堂看不到路人皆知的陷坑。簡言之，大家能夠創造成功，卻難以管理成功。打破成功魔咒向來不易，2014年柏氏能夠邁出超越性的一步，當與成萍的極力推動密切相關。

一個值得托付的職業經理人，一定離不開一個值得為之付出的老板。彭氏集團創始人彭火先的充分信任與授權固然十分重要，而成萍在這個企業所獲得的如家般的情感認同才是最強勁的驅動力。彭總一家視成萍如家人，成萍亦視彭氏如家，不惜為之肝腦涂地。有了這么一位忠誠與能力均無需置疑的經理人，老板彭火先逍遙地在幕后做著“甩手掌柜”，成為眾多企業創始人所艷羨的對象。擔任籍貫所在地政協委員的彭火先如今熱心家鄉事物，是老家人眼中的菩長仁翁。

成萍曾跟老板說：“我所有的夢想你都幫我實現了，我的人生已經沒有什么一定要實現的夢想。”此乃感恩之語，實際上柏氏的品牌夢想與成萍的個人夢想何嘗不是相互成就呢？

柏：形聲，從木，白聲，常綠樹。《論語·子罕》有“歲寒，然后知松柏之后凋也”。在產業新陳代謝極快的時代，各領風騷三五年乃是常態，柏氏雖未大紅大紫，但卻始終活躍在產業第一線，在業內當屬難得的常青樹。這些年來一直在為延續柏氏品牌常青之夢想而努力的成萍說，要成就一個更具持續發展潛力的企業，必須適應不斷變化的時代，不斷創新，全渠道、單品牌專賣店、新媒體戰略、更具包容力的企業文化，未來的挑戰或許更為艱難。

一個知名職業經理人如何養成

張兵武（以下簡稱張）：成總，你的角色比較特殊，在《兵武面對面》的對話嘉賓中，你是第一個接受訪談的非企業創始人。從職業經理人這個角度來說，你是很有代表性的。在這個行業，從職業經理人發展過來的，大多會提到你。你是什么時候到彭氏集團的？

成萍（以下簡稱成）：我清晰地記得那是2002年的11月26日，到現在為止應該快13個年頭了。

張：當時為什么選擇來彭氏？之前是做什么工作？

成：我在來彭氏之前做的也是化妝品，工作過兩年左右的時間，但是沒有做過銷售相關的工作。而在這之前，我曾經做過4年的中學語文教師。

張：你和彭火先彭總是怎么“看上”對方的？

成：這其實沒有什么故事可講。因為彭氏集團當時推出了一個柏氏紅嫩西紅柿系列的產品，在黑龍江做了一個發布會，我當時以主持人的身份幫彭總組織了那一場會議，自那之后我們就結緣了。之前的兩年我一直都是以化妝品行業培訓講師的身份，在東北三省的市場服務于另外一個品牌。他后來告訴我，是從一個客戶那里聽說了我。可能是這兩次機緣，讓他覺得我比較適合當時柏氏品牌的發展。

張：那你為什么選擇彭氏呢？

成：坦白講，我當時服務的是一個OEM品牌，選擇彭氏是因為我來參觀了彭氏的工廠。我覺得這是一個非常有實力的企業，或許在這里我會有一個更好的發展，所以就來到了彭氏集團。

張：你從一個中學語文老師進入到化妝品行業，然后成為一家大型企業的老總，中間肯定會有一些挑戰或者不適應，其間心路歷程如何？

成：其實我的過渡還是很自然的，我之前是老師，進入化妝品行業是做培訓師，和之前教師的工作有一些連接，透過培訓真正地了解了市場，東北三省有一半以上的終端店鋪是我一家一家走過的，所以這個過程讓我很好地了解了終端市場的情況。

來到彭氏做銷售的工作，彭總也給了我一個非常好的過渡，因為我來的時候，整個彭氏做市場銷售的，加上我也只有兩個人，所以不存在團隊管理和指導別人，他會給你一個學習的過程，讓你很快進入到工作的狀態當中去。

然后到2008年以后，慢慢團隊變大了，行業的競爭也加劇了，我會比較擔心愧對彭總的信任，常常問自己真的可以把這個品牌做得更好嗎，這種狀態在2012年、2013年持續了一段時間。可是我來彭氏13年，彭總從來沒有給我下達過年度目標任務，每一年的目標都是自己給自己訂的。到了2014年，我就想，既然老板這么信任我，不管是怎樣的投入，或者是涉及到多少資金的運作，就往前沖，將彭氏集團的事當成是自己的事情。彭總也鼓勵說，沒關系，沖到前邊有任何的風險和失敗，我們也一起去面對。當沒有后顧之憂的時候，人的動力會變強。

張：當時（2002年）整個彭氏在化妝品行業是怎樣的一個狀態？

成：那時柏氏品牌是彭氏集團唯一的品牌，雖然旗下會有雪妃、白蓮花等一些系列產品，但是都是以柏氏為核心的。那個時候的柏氏是屬于行業當中上升速度很快的終端品牌，但是也有一些品牌比它當時的發展勢頭更好，那個階段比較有代表性的品牌像香雪蘭、小護士等。

張：現在來看，彭氏有30多年的歷史？

成：是的，應該說從品牌注冊到進駐中國大陸，這樣的過程是比較長的。但是在中國市場上有較高的活躍度、在市場有非常密集的網絡，應該是近20多年時間的事情了。

張：目前在中國化妝品市場，像這一批早期的化妝品公司，30年來還繼續戰斗在主流陣營的幾乎絕跡，只有柏氏成為了行業的常青樹。近十年來，有很多品牌一下子上來了，風頭比柏氏更勁，為什么最近幾年柏氏會被后來者反超？

成：我很高興你用常青樹來形容柏氏，這也是我們企業一直追求的。我們總覺得做品牌就是一場馬拉松，是長跑而不是短跑。但是我們也不回避最近幾年大家感受到品牌在市場的影響力在下滑，雖然業績報表顯示我們的品牌依然在呈良性的方向發展，只是說別人可能更陜一點。

這幾年當中，我們錯過了2007-2008年廣告品牌瘋狂的增長期，很多品牌在這一段時間投入很大，確實是跑的速度更快一些。在2008-2012年我們沒有大聲音的時期，我個人生活也發生了一些變化，這幾年我剛好生了兩個孩子，自己人生有很大收獲。所以從2014年開始，我們又整裝待發，整個集團對2015年的形勢非常看好。

張：在彭氏發展的過程中，你承擔什么樣的責任？

成：首先，我來到彭氏的第一天開始，我從來就沒有想過有一天我要離開這里；第二，很榮幸老板對我的信任，把品牌全部交給我，然后在整個品牌決策和品牌管理過程中，老板都在授權，我覺得這一點很難得。

因為企業的發展不僅僅是營銷這一塊，它會有很多板塊，可能營銷這一塊看似我承擔了很多，但是在研發、企業的規劃上彭總會做很多事情。比如我們2014年推出的搖搖粉在配方的選擇、包裝的選擇、概念的確定等方面，他都會參與其中。他最關注的就是產品的品質，他說：“只要產品品質不出問題，我什么都不擔心。”

張：這些年在彭氏你覺得自己改變最大的地方是什么？

成：彭總經常問我，你有什么夢想？去年我告訴他，我所有的夢想你都幫我實現了，我沒有什么一定要實現的夢想。如果說改變，我覺得是給了我一個可以自由施展的舞臺，這個舞臺沒有邊際，想怎樣都可以，因此人會很放松，在這里愿意全力以赴付出自己的一切，去實現一個品牌所能實現的價值。也許過了百年之后我們都不在了，那我最驕傲的事情是，品牌還在。

一款爆品如何基于痛點打造

張：大家能看到，在2014年，彭氏集團，尤其是柏氏品牌給大家的感覺是眼前一亮。其中柏氏搖搖粉這個產品一推出來，我就覺得挺有特色的。這個產品到底是如何推出來的？它的競爭力在哪里？

成：談起搖搖粉我就比較興奮。這個產品還在研發階段我們就想要打造成一個爆款。一個品牌想要在消費者層面和渠道上有很大的提升，我覺得產品是第一重要的，所以在做搖搖粉之前，我們所有人都在討論我們這款爆品應該選擇哪一個品類，包括潔面、水、乳霜我們全部想過。我們覺得最能夠讓消費者接受并產生快速傳播的產品應該是底妝類的產品，因為它可以很陜讓別人看到效果。

然后在底妝所有的產品當中，我們覺得單純地做一個BB霜、CC霜又不能夠讓這款產品有一個獨特的特性。我們開始從消費者的角度來研究，消費者用粉類產品的時候痛點是什么，然后我們發現所有消費者用粉類的時候最大的痛點是時問需要很長，要涂抹輕拍很久，在整張臉上耗費很長時間，很容易讓人失去耐心。另外還經常會涂不勻，臉就會很難看。

如何能夠解決消費者這一痛點？我們就做了這樣一款產品，它是一款水、粉、精華完美配比的產品，可以不用點、不用拍，可以直接搖勻它的膏體，然后擠在手掌心，就可以像涂面霜一樣在整張臉上涂開，達到快速上妝的效果，所以我們說秒速上妝，告別指尖時代。我們覺得這樣解決消費者的痛點是很棒的，但是消費者不太會用這支產品，因為它突破了以往的用法，所以我就需要給它一個新的名字，因為它需要去搖，搖勻之后像涂面霜一樣去涂抹，所以我們就給它起了一個名字叫搖搖粉。

張：你剛才所說的痛點是，過去使用這種產品很麻煩，環節很多，如今我們使用搖搖粉會省去哪些步驟？

成：因為搖勻之后涂抹省去了點、擦等環節，節省了消費者的時間，還很均勻，并且這個粉是不會脫妝的，用紙巾擦拭不掉，我們解決了這三個痛點，這款產品才會受到這么廣泛的歡迎。

張：具體在市場上的業績反映情況是怎樣的？

成：業績上確實超越了我們的想象。這支產品2014年7月份全面上市之后，到2014年年底，我們統計了一下單支的銷量應該在300萬支以上，現在這個數字還在不斷突破。

張：知道柏氏歷史的人都知道其生產有優勢。以前去柏氏開會，會議室全部都是產品，然后到今天，聚焦到一個產品，相信在這個過程中，會在思想上有很大的突破，為什么能下這么大的決心？

成：我們之前確實產品很多，最多的時候有1000多個SKU，這讓我們的整個生產鏈很麻煩。到了2014年我們發現，無論產品多與少，有多少個能被消費者記住非常重要，所以我們決定做幾個讓別人能記得住的產品，這其中確實下了非常大的決心，要很舍得才行。

張：從你們的產品包裝上來看，目前柏氏也是非常大膽的，過去相對來說比較傳統一些，在這些方面你們有些什么樣的心得？這一次大家看到柏氏從各方面都會去做一些大膽的突破，為什么你們會有這么強的動力？

成：首先，所有大膽的突破都是基于以消費者為核心的前提，我們之前做產品更多考慮怎樣是最安全的，或者哪種設計風格是最安全的，但是我們會發現，這樣的做法往往讓消費者記不住。所以我們更多從消費者層面去考慮消費者會喜歡什么，以往做產品沒有這么深度地去剖析消費者。

這一次的嘗試讓我們發現這種剖析是成功的，它就會讓我們膽子更大，這會讓我們繼續走下去。我們邁出這一步是很難的，在搖搖粉這一個產品的實驗上做了很多版本，中間也有很多阻力，一小部分阻力來自于內部，更多的阻力來自于代理商。

客戶認為我們不是很擅長推爆款的公司，突然設計這樣一個搖搖粉，能賣得動嗎？為此我們做了很多的工作，包括在搖搖粉上市之初，教所有的渠道商、終端商來做微信營銷，因此很多人都是通過微信來知道搖搖粉的。

彭氏代理商最大的優點就是有超強的執行力，當我們確定一個方向的時候，哪怕他在猶豫，他都會先執行。所以當我們在會上說要用微信推廣產品的時候，代理商團隊，包括終端商都在用微信來傳遞這個產品。像甘肅這種偏遠的地方，貨都沒有到，那個老板已經用微信把貨賣出去了。

所以我們之前說銷量并沒有那么理直氣壯，我們經常會說我們某一個產品賣得怎樣，可是更多的是在渠道或者是真的在消費者手里嗎？但是這支產品確實是真的到了消費者手里，并且我們有一段時間都是在缺貨，消費者在購買的時候是我給你錢等貨的狀態，所以我們有非常多的驚喜是之前所沒有遇到過的。

在微信營銷取得很好的業績的情況下，我們推出O2O的模式，做了一個微信商城的店鋪，然后我們把這個店鋪送給了很多合作伙伴，讓他們既有一個實體店鋪，又有一個掌上店鋪，然后這兩個店鋪之間可以進行有效的宣傳、對接和粉絲之間的聯系，進行會員之間的管理等等。

目前，我們有1000家左右在做這個事情，并且集中在我們的VIP客戶層面。

張：接下來柏氏在營銷傳播上面會有怎樣的轉變去跟大眾溝通？

成：我們會更注重內容性的傳播平臺，而不是像硬廣這樣的傳播平臺。比如說2015年我們會做一個電視劇的植入，我們不希望產品出現在電視劇的插播廣告里，更希望出現在電視劇里。因為現在這個時代已經迎來了多屏時代，我們如果看一個電視內容，可能不一定在電視里看，我們可能會在手機端、iPad端，因此不被流失的廣告只能存在于內容本身了。

另外，我們會和航空公司做一些合作，因為我們的另外一支產品免洗卸妝噴霧——搖搖粉之后的第二款爆款產品，這款產品真正的賣點叫無水卸妝，用它卸妝之后不用水，直接擦干就可以。

張：消費者能習慣這種用法嗎？

成：從目前的銷量上來看是習慣的。我們做了非常多的傳播，收到的反饋是很好的。因為在飛機上，水資源是最稀缺的，所以我們就和航空公司做了一個合作——萬尺高空中的無水卸妝，然后會有很多空姐為這支產品代言，當然這個計劃還在持續的執行當中。也就是說，我們會更多地考慮一些新的方式，譬如剛才說的內容營銷，以及讓空姐代言，這些跟過去都不太一樣了。甚至于我們“柏氏杯”大學生創業大賽走進校園的項目，也是我們對下一代消費者的培養。

張：提到“柏氏杯”，為什么你們會選擇這件事去做品牌的傳播、推廣甚至作為企業戰略的一部分？

成：這個創業大賽當時是在復旦大學開了一場新聞發布會，在這場發布會上，彭總講到他從創業到今天為止，覺得最難忘的就是剛剛創業的時候，一個人孤立無援是很難的，所以他非常期望做一點有意義和價值的事情，最后就選了這樣一件事情——“柏氏杯”創業大賽。當我們在學校做一場比賽的時候，才真正體會到做這件事情的意義、價值以及成就感。那些學生對這件事情發自內心的感謝，讓我們感覺到這樣一個創業計劃對他們的人生都可能有很大的改變。所以，我們對這件事情會一直做下去。

張：據我所知，彭總過去也扶持了很多人的創業，包括對一些代理商的扶持。

成：對，行業都說彭氏集團的代理商是很特別的一群代理商。他們對彭氏的感情很深，并且很感恩，忠誠度很高，我覺得這和老板當年幫過很多人是有關系的，我們目前合作十年以上的代理商應該占一半以上。

一個長青品牌如何實現再突破

張：整體來說，柏氏去年的業績增長怎樣？今年預計是怎樣的？

成：去年應該有接近30%的增長，今年整個彭氏集團定下的目標是翻一倍。

張：柏氏品牌當前SKU有多少？

成：柏氏品牌應該有100多個SKU，從生產到庫存，整個產品鏈都比以前簡單很多，對我們來講也會輕松很多。

張：目前柏氏的網點覆蓋情況怎么樣？

成：據不完全統計，應該有接近2萬個網點的數量。

張：未來在整個集團的層面，還是會聚焦到柏氏這一個品牌嗎？

成：彭氏目前有柏氏、白皙和純新，2015年的計劃當中，柏氏依然是我們發展的核心，但白皙和純新品牌我們也做了一些新的計劃。

張：如何去規劃這三個品牌？

成：在2014年以前，白皙和純新會跟柏氏有很多相似之處，給人同一個品牌的感覺。從2015年開始，我們準備根據每個品牌的發展階段的不同，重新梳理每個品牌的營銷規劃。純新品牌，我們當前需要快速去拓展更多的終端網點；白皙品牌，我們重點工作是要做樣板市場，拉動品牌快速增長，以及讓更多的代理商找到快速增長的方法。

張：三個品牌的定位有何不同？

成：特色上來講，柏氏品牌依然走綜合性的大品牌路線，白皙是以健康美白為核心，因為現在國家對美白的要求也很多了，自皙現在擁有了全線產品的特殊化妝品證，所以我們在白皙美白的這個訴求點上會堅持下去；純新是以補水為核心的品牌，這幾個品牌都分別在功能訴求上作了區分。

張：在整體行業的競爭地位以及渠道布局方面，你們是如何去規劃的？

成：競爭排名不是我們最關注的事情，我們更關注是否為未來的健康發展打好了基礎，更關注消費者那一層面的感受。同時，2015年我們開始做多渠道的拓展。

2014年底，很多媒體都會問到明年目標是怎樣的，我一直在講，我想翻一倍，然后大家就會說，你們靠什么來翻一倍？當然，如果靠傳統渠道，翻一倍是很難的，而我們想翻一倍是有原因的，因為我們做了很多渠道的鋪設。

我們在2014年中就進駐了KA賣場，現在在比較大的KA賣場柏氏品牌都已經拿到了合同，2015年就會陸續進場。我給到KA渠道的目標是在2015年的6月底要完成所有大中型連鎖的進場；第二個是單品牌店，我們現在開了30多家的柏氏單品牌體驗店，2015年底會增加到50家，主要在像萬達廣場這樣的購物中心。目前全部是直營，在一年之后會啟動加盟計劃。而在2014年11月份，我們已經開了第一家街鋪，現在已經有兩個多月，銷售情況非常好。

張：30多家整體盈利狀況怎么樣？

成：看當月的月銷，有70%的店鋪是盈利的。看整體銷售的話，因為前期有比較大的投入，還處在投入期。除了這幾個渠道，我們也在做電子商務。其實一個品牌未來的發展最重要的是多渠道都能良性的共贏。這樣一個品牌才能有更大的增長、更好的發展。

張：每個渠道未來所占的比例如何？

成：目前專營店渠道依然是品牌產出最大的一個渠道，未來我們設想的是這一渠道可能會成為整個彭氏集團排名排在第三位的渠道。

KA渠道在20lS年還是一個網點鋪設的過程，等到2016年，整個KA渠道會有一個較大的增長。我們KA部門給我的一個目標是，2016年會和柏氏的CS渠道持平。

而單品牌店應該在近一年以內都還是一個投入期，應該到2016年開始，單品牌店會有一個比較好的表現。

張：大家都說專營店渠道是本土品牌成長的根據地，而KA渠道、單品牌店等新興渠道費用很高，投進去賺錢比較難，單品牌店過去很多企業想做也沒有做起來，你們在做這兩個選擇的時候應該是下了挺大的決心，基于什么判斷？

成：首先，我們確定了自己的目標——做一個長線品牌。既然選擇基業長青，做百年品牌，那么我們首先要擁有做百年品牌的渠道。什么樣的渠道是可以百年的？當然并不是說專營店沒有未來，它的未來依然可以做得很好，但是顯然只有一個渠道無法讓一個品牌可以走得很遠很久，我們一定要有多個渠道，在能夠良性共贏的情況下，才能夠托起一個品牌未來更好的發展，所以我們確定了這個目標，我們開始要為這個目標做很多的工作，比如在渠道的鋪設、產品品質的提升、研發、消費者培養等方面都是我們要做的事情。我們是以這個目標為核心來做這些事情，不存在說這個決心是不是要下得很大，而是說，如果要一直走下去，這是一條必經之路。