淺談企業(yè)成本管理應(yīng)明確的兩個問題及控制方法

趙金田

摘要：成本控制的要涉及到油田公司單位的各個方面。各單位應(yīng)該本著“先明確戰(zhàn)略，再制定成本控制指標和管理措施”的理念和方法，制定出適合行業(yè)特點的成本標準，實現(xiàn)全員全過程參與成本控制，狠抓預(yù)算管理、環(huán)節(jié)控制、責(zé)任落實，這樣才能在市場的競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：成本 管理 問題 方法

全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，地球村中內(nèi)外市場競爭日益激烈，企業(yè)的盈利空間越來越小。如果產(chǎn)品在功能、質(zhì)量和售后服務(wù)方面相差無已，價格則是決定產(chǎn)品在市場競爭中占居優(yōu)勢地位的主要因素，成本又是決定產(chǎn)品價格高低的決定因素，成本降到最佳狀態(tài)，產(chǎn)品的價格才有可能降低，因為化解價格風(fēng)險的一劑良藥是低成本。怎樣更有效地實施成本成本控制？結(jié)合我國國有大中型企業(yè)行業(yè)特點，筆者認為在實施低成本戰(zhàn)略的過程中，要站在企業(yè)競爭戰(zhàn)略高度，根據(jù)行業(yè)特點，審時度勢，尋找市場立足點，抓預(yù)算管理、抓環(huán)節(jié)控制、抓責(zé)任落實，這樣才能在市場的競爭中立于不敗之地。

一、 成本管理應(yīng)明確兩個問題

（一）企業(yè)成本管理應(yīng)該樹立和實施“先明確戰(zhàn)略，再制定控制指標和管理措施”的理念和方法

在全球民用航空界有一個“不老的傳說”——自1973年以來，美國西南航空公司已連續(xù)33年保持了贏利，創(chuàng)造世界航空歷史上前無古人的記錄。到底什么原因能使該公司能夠在美國遍地哀鴻的民航領(lǐng)域中一枝獨秀，連續(xù)保持盈利呢？

被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩” 美國西南航空公司成功的秘訣在于該公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。美國西南航空公司將公司客戶群定位于小公司業(yè)務(wù)人員和個人旅行者、從事短途客運，堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰(zhàn)略，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右；盡量消除代理機構(gòu)，“將折扣和優(yōu)惠直接讓度給終端消費者”。美國西南航空公司“為顧客提供基本服務(wù)、低成本、低價”的競爭戰(zhàn)略，在殘酷的市場競爭中取得了顯著的優(yōu)勢，被比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖。

美國西南航空公司成功經(jīng)驗告訴我們：明確的競爭戰(zhàn)略，恰如其分的市場定位是企業(yè)成本管理出發(fā)點和落腳點，油田公司各單位必須樹立和實施“先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定指標和成本管理措施”的理念和方法。

（二）制定成本標準應(yīng)依據(jù)行業(yè)特點，與企業(yè)目前技術(shù)與管理水平相適應(yīng)

明確了企業(yè)競爭戰(zhàn)略，明確了企業(yè)市場定位，接下來的工作怎樣制定成本標準。成本標準制定得好壞直接影響到成本控制的效果。華北油田依靠精細管理，克服自身客觀條件束縛，成為我國石油行業(yè) “低成本”運營的典范。

華北油田開發(fā)于上世紀70年代。1978年，原油產(chǎn)量達到1723萬噸，居全國第三位。1987年進入快速遞減階段，1998年年產(chǎn)降至400萬噸。油田企業(yè)的命運，在很大程度上靠石油天然氣的產(chǎn)量來維系。中石油制定了一切以效益為中心原則，使華北油田面臨規(guī)模與效益的雙重的挑戰(zhàn)，怎樣使企業(yè)從困境中盡快走出？華北油田提出了“向管理要效益”的經(jīng)營禮念：通過制定合理費用消耗定額，實施對標管理，量化考核指標，管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，從上至下建立起全新的經(jīng)營理念，，使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，使生產(chǎn)成本得到合理控制。2012年，華北油田單井系統(tǒng)效率在原有基礎(chǔ)上提高了7.5%，噸液耗電降低了16.9千瓦時，用電單耗達到了連續(xù)10年下降，每年僅集輸系統(tǒng)運行費用就減少1.5億元。這些可觀的成績背后，驗證了華北油田實施的對標精細管理，實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍。

制定成本標準不能脫離行業(yè)特點和企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)化，盲目追求企業(yè)成本逐年降低。華北油田成本對標精細管理，基于原油開發(fā)階段規(guī)律，考慮市場原料價格變化趨勢，制定出在目前的管理和技術(shù)條件下應(yīng)該達到的標準成本，而不是以企業(yè)歷史上最低成本水平或上年實際作為標準，采用“零基預(yù)算”的方式，通過分析、預(yù)測，用科學(xué)的方法制定出。

二、 成本控制主要方法

制定適合目前的管理和技術(shù)條件下成本目標，僅僅是企業(yè)成本控制邁出的第一步，要實現(xiàn)既定的成本目標，還需要從以下幾方面著手：

（一） 抓預(yù)算管理

全方位預(yù)算管理，將企業(yè)資源協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置科學(xué)，改進物流和資金流，將公司的經(jīng)營質(zhì)量達到最高目標要求。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，體現(xiàn)一個“全”字，提高預(yù)算編制的廣度和精度，財務(wù)預(yù)算以業(yè)務(wù)預(yù)算為依托，油田公司職能管理部門和生產(chǎn)部門人員要參與編制財務(wù)預(yù)算，把業(yè)務(wù)單元的作業(yè)計劃和公司總體資源進行匹配，促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；將投資、成本、收入、利潤等全面納入預(yù)算考核，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算等各類預(yù)算的有效銜接。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，突出一個“勤”字，預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整，真正發(fā)揮預(yù)算管控和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。通過月度、季度預(yù)算指標審批與資金計劃相結(jié)合等措施，強制預(yù)算執(zhí)行；通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標問題。有條件的企業(yè)可逐步實施定額法滾動預(yù)算管理體制，不斷豐富全面預(yù)算管理內(nèi)容，拓展全面預(yù)算管理廣度。在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，突出一個“嚴”字，堅持“嚴考核、硬兌現(xiàn)”，突出年度預(yù)算剛性約束作用，減少直至杜絕預(yù)算考核調(diào)整因素，從而實現(xiàn)預(yù)算的科學(xué)編制、有效控制和高效機制。

（二）抓環(huán)節(jié)控制

成本控制必須細分目標、細心管理。就基礎(chǔ)工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本環(huán)節(jié)，脫離成本核算，其他職能就無法進行。因此，有必要在核算方面重點抓好三個方面的工作：一是完善硬件設(shè)施，完備計量手段，為開展核算提供保證；二是對油氣田企業(yè)而言，要樹立油藏經(jīng)營理念，進行區(qū)塊、地質(zhì)單元的經(jīng)濟核算，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有力依據(jù)，切實做到“在經(jīng)營指導(dǎo)下的生產(chǎn)，在保證效益下的經(jīng)營”，努力實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化；三是在條件具備、時機成熟的單位，搞好“四單”核算。成本核算對象一定要細分到每一個車間、大隊部、小班組，最后細化到一臺機器設(shè)備上、一臺車輛上、一個井口上、對應(yīng)崗位上，充分調(diào)動與發(fā)揮基層財務(wù)人員的作用。

搞好成本分析工作。成本分析以對標分析效果較好，基層單位以單井、單車、單爐、單崗等為最基本分析對象，將實際消耗水平與定額成本進行比較，計算脫離目標成本的差異，分析發(fā)生差異的原因，暴露生產(chǎn)經(jīng)營的問題，采取措施，制定下一步挖潛目標，降低成本。抓好基層單位專項分析的同時，深化公司與之關(guān)聯(lián)職能部門分析預(yù)測功能，強化經(jīng)濟活動分析的廣度、深度和密度；科學(xué)決策，適時提出優(yōu)化、調(diào)整的建議，并落實到具體解決措施上來。

（三）抓責(zé)任落實

油田公司各單位的成本控制是否取得成功，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵；如果領(lǐng)導(dǎo)不重視，再好的成本控制制度也形同虛設(shè)，難以取得應(yīng)有的效果。通過實施各級領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績考核，落實各級干部在成本管理方面的責(zé)任，最大限度的發(fā)揮其在管理方面的重要作用，讓能者盡其責(zé)，能責(zé)位匹配，責(zé)權(quán)利結(jié)合。通過完善分配制度和考核兌現(xiàn)辦法，落實經(jīng)營承包，逐級傳遞壓力，充分調(diào)動各基層小隊、班組、各崗位生產(chǎn)經(jīng)營積極性，鼓勵先進、鞭策后進。當然，經(jīng)營承包、成本考核要考慮各個層次的成本管理權(quán)限，因為成本考核的內(nèi)容和成本管理的權(quán)限與企業(yè)的管理體制存在密切的關(guān)系，企業(yè)各個管理層次的權(quán)限不同，其可控成本和非可控成本的內(nèi)容也不同。因此考核要有的放矢，針對各級責(zé)任人可控的成本，超罰節(jié)獎，嚴格兌現(xiàn)。充分調(diào)動企業(yè)各層次在成本控制方面的積極性。

參考文獻：

[1]菲利普·科特勒，加里·阿姆斯特朗著，俞利軍譯.市場營銷[M].華夏出版社，2003年

[2]謝獲寶著.成本管理思想與方法創(chuàng)新[J].商業(yè)時代雜志社，2011年