工程項目成本管控若干問題探討

周睿

摘要：本文分析了工程項目成本管控現狀，指出了工程項目管控體系、企業人員參與度、成本報價、合同簽訂、工程索賠、項目責任成本管理以及項目經濟責任考核制度等方面的問題，并就以上問題提出相應的改進措施。

關鍵詞：施工企業 項目管理 成本管控

近年來，施工市場不同性質、不同規模的企業林立，競爭異常激烈。在國家針對建筑行業經濟政策的引導和施工企業的積極參與下，企業的競爭意識和應對市場的能力都得到了加強，施工企業項目成本管理水平有了較大的提高。但國內的施工企業在項目成本管理方面，與市場的要求和國外同類企業比較，還有很大的差距。

一、工程項目成本管理現狀

隨著1987年“項目法施工”經驗在全國施工企業推廣，2001年和2006年修訂的國家標準《建設工程項目管理規范》等規范性文件在全國施工企業的實施，特別是參與到國外工程的競標施工，與國外企業同臺競爭，工程項目管理水平提升到一個較高的層次。但是，當前各類施工企業素質參差不齊，競爭手段主要以價格為主，行業競爭異常激烈。單個工程項目參與競標企業多，僧多粥少導致中標價格不斷攀低，項目利潤非常薄。機械設備、勞動力、材料等要素價格不斷上漲，而業主價款上漲難于跟上機械、人工、材料價格上漲的幅度，國家對質量監督越來越到位，即便中了標，企業從整個項目上獲得的實際利潤比過去減少了很多，施工企業成本管理壓力面臨前所未有的考驗。

經過近30年的努力，施工企業在項目成本管理包括成本計劃、成本控制、預算、分析與考核全過程管理等趨于規范化，大型國有和實力強大的民營施工企業形成了有自身特色的成本管理模式，在管理與效益方面都取得了突破性的進展。如中建五局的項目成本管理方圓圖形成了管理理念、管理工具、管理方法；中國鐵建建立了“一兩三四五六”成本管理模式為。但很多民營小施工企業和國有施工企業成本管理能力仍較弱，成本管理粗放，精細化不足，造成項目成本管理失控，項目虧損。國內項目成本管理整體水平和國外施工企業比較差距仍非常大。

二、工程項目成本管控存在的主要問題

（一）工程項目管控體系不健全，全員參與不夠

許多施工企業沒有建立一套從企業總部到項目部的成本管理機構，總部的成本管理職能或者并入財務部門，或者并入技術管理部門，在總部沒有機構負責統籌成本管理工作。項目部也沒有相應的成本管理部門，項目結算由技術人員辦理，成本核算由財務人員實施。成本管理員工很多靠經驗，特別是掛靠項目表現更甚，以包代管的現象普遍。

企業和項目部沒有制訂成本管理的成文制度，即使有的話也是掛在墻上，實際并無人執行。成本管理的水平和個人的經驗相關性極大，沒有形成企業固化的經驗。因為管理制度的不完善，成本管理職責不清，經驗無法沉淀和傳承。項目成本超支找不到責任人，項目成本開支隨意性大，無法做到項目過程管理心中有數，項目虧損了到了項目結束才知道難于取得良好的經濟效益。

由于工程項目管控體系不健全，項目員工沒有成本管控的意識，項目員工認為項目成本控制是項目經理和財務人員的事情，干好自己本職工作就不錯了，在工作的過程中很少考慮成本的因素，更談不上通過優化方案來降低成本。即使進行少數的幾次成本分析會議，也沒有骨干員工的參與，沒有調動全員積極性參與項目成本管里，為成本管理工作埋下了隱患。

（二）項目投標成本報價不合理

競爭的加劇，使得施工企業為了獲取項目中標，不僅低價投標，甚至虧本報價，妄圖通過施工過程中的變更等手段獲取利潤。也有些施工企業對施工成本、定額消耗不清楚，報出的價格與實際相差甚遠。此外，對地方建材市場價格調查不詳細、對招標工程量的復核不清以及對工程質量執行的標準理解不透，都會導致建筑企業對投標項目做出的成本預算存在較大的誤差。成本報價的不合理為項目的實施更是埋下了虧損的禍根。

（三）合同簽訂管理不到位，索賠難度大

索賠要根據施工合同和相關規范及相關通則來進行，它是施工企業合同管理的重要組成部分，是合同簽訂后的執行管理。由于建設施工市場僧多粥少，業主處于明顯的強勢地位，導致當前建設施工合同的簽訂存在較多問題，有些業主出于各種目的，往往強迫施工方壓價、墊資、壓縮工期或指令分包等等。企業雙方在簽訂合同的時候雖然使用的是最新規范所規定的程序和內容，但很多需要雙方協商的地方發包人要求硬性寫入類似“按照發包人有關規定執行”的條款。因此，在合同簽訂時施工方為了拿到項目，在很多地方都進行了讓步，一旦出現問題時，施工方工程索賠的難度非常大，索賠難也就成為了當前成本管理中又一突出的問題。

（四）工程項目責任成本管理落實不到位

施工企業一般都以簽訂項目管理目標責任書或內部承包合同的形式來對項目實施經濟責任管理。目標責任書的重要內容就是項目的責任成本。項目經理團隊對項目的成本了解不足，在沒有把握的情況下簽訂了責任書。責任書簽訂之后放在案頭，并沒有仔細研究，也沒有把各項指標分解到各個部門，各道工序。員工并不知道自己的成本責任。業主的合同，沒有對員工進行交底，合同中的約定是哪個部門來實施，大家心中無數。項目部不定期召開成本分析會議，責任成本處于什么狀況不清晰，簡單的按照收付實現的流水賬管理項目。項目責任成本發生偏離，項目部也沒有及時反映，或者公司對項目部反應的情況置之不理，沒有根據實際情況分清責任，及時調整，造成項目部失去了了控制成本的信心。

（五）缺乏健全完善的項目經濟責任考核制度

嚴格的獎懲制度是激發項目部員工創造超額利潤，今后開工項目持續經營的保證。工程項目一旦完成，項目部應負責整理成本核算資料，做出項目經濟責任報表，上報公司進行審核。公司根據簽訂的目標責任書對項目部進行考核。很多公司對項目部的考核并不是依據項目管理責任書，隨意性較大，沒有成本管理的剛性，節約了不獎勵，超支了也不懲罰。有些公司項目結束很多年了，由于結算、收款沒有到位，一直對項目經營成果不予確認，也不對項目部進行考核，造成后期實施的項目對公司的獎懲表示懷疑，達不到激勵效果，為今后的成本控制埋下隱患。

三、工程項目成本管控措施

（一）明確工程項目成本管控基本原則

1、全員參與

項目成本涉及到項目部所有經濟責任部門和各個環節，項目成本的控制需要項目全體參與人員群策群力，調動每個部門和每個職工的工作積極性，降低施工成本，實現既定的安全、進度和質量目標，使所有人員做到控制成本、關心成本。

2、事前控制

做好事前的成本預測，企業能夠在施工過程中通過前期的調查選擇預定的目標方向，并能夠通過項目管理系統按其所需把費用的發生控制在預算的限額之內。做好事前控制工作、合同交底以及成本的預測和分解是建筑企業獲得最大收益的重要工作。

3、責任成本導向（內部定額）

認真總結本企業的項目管理消耗水平，建立企業的消耗量定額，提出本企業在施工過程中在勞動力、材料和施工機械數量上正常消耗，以及現場管理費控制水平。編制合理的定額對制定定額成本、編制成本計劃、監督費用開支、實施成本控制、進行成本分析等都有著至關重要的作用。國家頒布的定額反映了社會平均消耗量情況，而在實際施工過程中，企業應以內部定額作為消耗標準。

4、成本節約分成、超支懲罰

在項目的實施中要做到一手抓“開源”，做好變更簽證、索賠、洽商等相關基礎資料收集整理和上報工作；一手抓“節流”，采取各種有效措施優化施工方案，提高施工項目管理的科學性，提高生產效率降低成本。對超出項目責任成本的項目進行懲罰，對開源節流創造超額利潤的項目部進行獎勵，形成成本節約分成、超支罰款獎懲激勵政策。

（二）建立成本管理體系

成本管理是系統工程。企業要建立成本管理組織機構，包括公司總部層面的成本管理機構和項目部層面的成本管理機構。總部要有成本管理部門統籌企業的項目成本管理，組織領導、監督、指導、考核，包括成本預算、成本核算、成本考核，部門之間相互協調、相互監督。制定企業的成本管理制度、投標預算、、編制責任成本計劃、檢查責任成本執行情況、責任成本考核。項目部要有成本管理的部門，配備精干的人員，具體負責可控成本的實施和控制，對實際支出成本和費用負責。做好項目部的成本數據搜集、整理、辦理業主和分包單位結算、做好成本對比分析，提出成本改進措施。企業要建立成本管理制度，包括成本組織機構成本管理整個過程的流程節點工作內容及控制標準。

（三）加強項目成本預測和分解

施工企業在準備每個投標項目時首要的任務是做好成本預測，根據預測結果和投標策略來分析是否投標。成本預測應該考慮以下五個方面的內容。一，詳細閱讀招標文件，分析商務、技術和合同條款，尤其是要注意招標文件中比較關鍵又容易忽略的細節；二，詳細對施工現場自然條件、施工條件和市場價格進行考察，搜集當地地質、環境、氣候等資料，了解當地建設特殊政策；三，調查當地人工、材料和機械設備的價格；四，研究企業施工過的類似工程找出技術重點、難點，并作出可行的實施方案及施工組織設計；五，根據企業對本次投標的報價策略比如低價中標打入市場、高價獲取利潤等來確定最終的報價。

（四）加強項目合同管理

合同管理貫穿項目的全過程，涉及業主、供應商、分包單位、監理等利益相關者，我們的施工行為、結算、變更、索賠都必須按照合同來執行。建立合同評審制度，從簽訂業主合同開始，企業相關部門從技術、財務、稅務、安全、質量、法務等方面認真評審、分析合同的風險減少合同中可能潛在的風險，把風險限制在最低范圍內。做好合同交底，使參與項目管理的員工對合同都了解，知曉合同的重點、難點。加強合同的變更簽證，這就要求現場員工對合同條款非常熟悉，對照合同，提出現場條件的差異，做好變更的證據搜集，有理有節向業主提出變更索賠。項目部要做好合同日常管理，建立合同臺賬，完善結算資料，項目結束后做好合同歸檔，以便公司今后利用。

（五）抓好項目責任成本中的過程管理

成本管理是一個PDCA循環過程，包括成本計劃、成本實施、成本控制、成本核算、成本分析和調整。各環節要協調配合：編制責任成本計劃和分解。公司依據業主承包價款和合同要求，結合本企業內部定額，編制責任成本預算，確定目標利潤。項目部要根據和企業簽訂項目管理目標責任書中的成本目標，分解到不同的責任中心包括工程隊、班組、個人；責任成本控制。項目部在對工程的實施過程中，各責任中心要對本中心成本執行過程進行控制，企業管理部門要對項目部執行成本情況的過程進行控制。在施工過程中，根據現場實際情況優化施工設計，檢查、對比，分析，限額用工，限額發料，限價采購等；責任成本核算。項目部要將各責任中心發生的所有成本費用進行歸集，按照企業核算辦法進行核算，對照成本計劃和實際發生的成本，計算責任中心的盈虧；責任成本分析。責任成本分析要對照成本計劃，實際完成成本逐項比較，從中找出差異，分析其原因，針對超支項目提出改進措施。

（六）堅決落實項目經濟責任制考核

項目經濟責任制考核是對項目部管理水平的檢驗，對項目管理成果的確認，實施獎懲兌現。責任成本管理考核是項目管理經濟責任制的主要內容，也是績效掛鉤的關鍵環節，和理的獎懲可以充分調動各責任中心的積極性。考核包括企業對項目部的考核和項目部對項目員工的考核兩個層次。考核時要體現公開、公平公正的原則。對各責任中心的責任成果進行考核、評價和經濟利益兌現，并對各責任中心完成任務的時間、數量、質量水平以及產生差異的原因，要進行嚴格、準確地考核、分析和評價，并提出改進意見，以促進各責任中心不斷總結管理經驗，提高管理水平，完善管理方法。同時，也為今后項目管理和企業編制、調整、修改責任預算提供有效的信息資料。經濟責任制考核、評價后，要根據《項目管理目標責任書》的有關規定，實施經濟利益兌現。

在建筑市場日益激烈的今天，施工企業的工程項目成本管控是一項復雜的系統工程，必須樹立合理高效的成本管理理念，建立健全有效的成本管理體系，并在實踐中不斷地總結經驗，按照成本預測、成本目標確定和分解、成本核算、成本控制、成本分析的管理流程，改進成本管控方法，提高成本管控水平，實現工程項目的成本管理和控制目標，施工企業才能在激烈的市場競爭環境中生存，健康發展。

參考文獻：

[1]黃曉幸.建設工程項目成本控制的探索與實踐[J].當代經濟，2011（12）

[2]陳尚軍.淺談工程項目的成本控制方法[J].四川建筑，2010（1）

[3]成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2004

[4]劉傳偵.淺議施工企業項目責任成管理[J].現代經濟，2007（11）