內部審計增值問題的探討

陳國珍

【摘 要】 現階段我國內部審計為組織增值的目標遠未達到，主要是因為對內部審計“增值”認識不足，阻礙了內部審計的有效運行；審計范圍廣與審計隊伍知識結構單一的矛盾，影響了內部審計的“增值”效果；對內部審計成果利用不夠，導致審計資源浪費嚴重。可以采取以下措施解決：探索建立干部提拔的內部審計掛職制度，從源頭上為審計增值提供保證；幫助各部門和下屬企業完善管理流程，提供內部審計的增值服務；嘗試變革公司考核機制，利用內部審計成果促進企業增值。

【關鍵詞】 內部審計； 審計增值； 企業增值

中圖分類號：F239 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）13-0108-03

“內部審計是一種獨立、客觀的保證和咨詢活動，其目的在于為組織增加價值并提高運作效率。它采取系統化和規范化的方法對風險管理、控制和治理程序進行評價，提高組織的效率，從而幫助組織實現其目標。”這是1999年國際內部審計師協會（IIA）在第61屆年會上提出的內部審計目標，標志著內部審計進入了一個新的發展階段——價值增值階段。它要求內部審計工作應從風險管理、控制、公司治理入手，通過評價和改進風險管理、控制和治理過程中的效果，確保揭露組織潛在的風險，有效地、經濟地達到為組織增加價值和改進經營的目的，即要求內部審計從“監督主導型”向“服務主導型”轉化。那么在我國內部審計實施近30年的今天，其為組織增值的審計目標是否已經達到了呢？事實上，由于企業對內部審計認識上的不足，對內部審計成果的不重視等原因，內部審計為組織增值的目標遠未落到實處。

一、內部審計增值過程中存在的主要問題

（一）企業內部對內部審計“增值”認識不足，阻礙了內部審計的有效運行

為企業提供增值服務是內部審計的根本目標，但內部審計部門作為企業的職能部門，對企業增值起到的是一種間接、輔助的作用，強調的是通過評價企業管理制度的建設、執行及風險防范，找出其中的薄弱環節并與被審計部門進行溝通、協調，幫助其優化業務程序，即通過降低企業經營管理風險來減少或者避免企業的損失，以達到增值的目的。

我國大型國有企業的內部審計是因為國家行政命令而產生的，且開始時被定位于“國家審計的基礎”，審計重點放在檢查是否遵循會計制度與業務程序、驗證會計核算的準確性、保護資產安全和完整、發現欺詐舞弊行為等方面。故公司內部其他部門形成了這樣一種定式思維：內部審計是來監督自己工作的，一旦審計中發現什么問題，會立刻上報企業領導，繼而影響年度的考核成績，最終會影響到部門人員的收益。在此意識形態下，內部審計部門在進行審計活動時，遇到被審計部門不支持、不理解的局面就難免了。特別是在對公司下屬企業的審計中，不少企業領導認為內部審計人員是代表上級部門來對自己進行監督的，把其看作對自己權威的挑戰，是對自己經營管理權的限制，從而不僅不支持內部審計，有時甚至會阻礙內部審計部門的工作，再加上下屬企業的項目多、人員結構復雜，不合規的情況也多，故抵觸情緒就更強烈了，使內部審計工作受到很大阻力，更別談審計增值了。

（二）審計范圍廣與審計隊伍知識結構單一的矛盾，影響了內部審計的“增值”效果

2008年4月劉家義審計長在中國內部審計協會舉辦的“推進內部審計轉型與發展”研討會上說：“內部審計不僅是現實資產的守護者、財務賬表的復核者、會計核算的勾稽者，更是強化管理的促進者、提高效能的推動者、價值增值的倡導者。”這說明內部審計工作的范圍從原來的財務審計擴展到了經營審計、合規性審計、信息系統審計、內部控制審計、經濟責任審計等，同時審計的時間范圍也進一步擴大，要做到前期介入、中期監督、后期跟蹤，即由原來的事后審計擴展到事前、事中、事后的全程跟蹤審計。而由于激烈的市場競爭，企業為了立于不敗之地，積極尋找投資項目以增加盈利點，如電網企業固定資產更新、基建項目、配網、技改等不斷上馬，因此而產生的招投標項目、營銷管理都要有內部審計人員的參與，以對項目實施過程中的各項活動是否嚴格按規定進行監督、評價。

由此可見，內部審計的外延不斷拓展、審計覆蓋面進一步擴大，這些都要求審計團隊中有一批熟悉工程、營銷等的專業人員，以滿足不斷擴大的審計需要。而大部分內部審計人員只具備財務審計背景，雖然在具體審計工作中有時會聘請一些專業人員參加，但因為不是完成本職工作，故相關部門派出的“外援”并不一定是最合適的人選。由于這些人員對問題的看法等存在局限性，提出的管理建議對降低經營管理風險的作用不一定最有效，這樣審計風險的增加將不可避免，最終會影響到內部審計的增值效果。

（三）對內部審計成果利用不夠，導致審計資源浪費嚴重

內部審計的目的是發現風險管理、控制和治理程序中的缺陷，并要求按照整改措施完善，只有內部審計成果被領導層和相關部門重視、利用了，內部審計的功能才能得以發揮。但在實際工作中屢查屢犯問題或共性問題層出不窮，如無相應的經營或工程資質卻在承擔項目，技改項目先實施后計劃等共性問題在很多下屬企業中存在，項目計劃不準導致實施過程中不斷調整。事實上，國家對經營資質的問題有明確的規定，項目必須在計劃下達后實施也是有明確規定的，但還是有很多公司違規，這完全是執行單位隨心所欲，忽視規章造成的。屢查屢犯問題說明問題部門對公司規章與以前年度的審計整改意見視若無物，這一切增加了企業的經營管理風險。

內部審計在審計工作完成后會對審計中發現的經營管理風險提出管理建議和整改意見，這是內部審計增值活動的重要方面，即對風險管理的評價及改善建議要求被審計單位充分利用以降低風險。但很多單位對這些審計成果并不重視，甚至視而不見，這說明公司沒有合理完善的內部審計成果利用機制，內部審計活動和報告所起的作用微乎其微，內部審計改善經營管理的目標只能成為一句空話，而審計人員也只能陷于無休止的重復審計工作中。審計同類的業務活動，發現同樣的問題，不僅無法實現審計增值，還嚴重地浪費了審計資源。

這些影響內部審計增值的問題在很多大型國企存在，一些內部審計專家和內部審計工作者針對這些問題提出了很多建議，并認為增加內部審計的獨立性是解決一切問題的基礎。這些意見不可謂不對，但筆者認為在內部審計和現代公司治理實施這么多年后，因為內部審計而進行機構改革，至少在現階段是一種不切實際的提法。內部審計為組織增加價值應是在現有的組織框架、現有的人員結構條件下實現的，以此為基礎提出的建議才更具有現實意義，也更能為公司的管理層所接受。

二、實現內部審計增值目標的措施

（一）探索建立干部提拔的內部審計掛職制度，從源頭上為審計增值提供保證

國際內部審計師協會前秘書長兼總裁理查德·錢伯斯在《2014年每個內部審計人員都應制定的五條新年計劃》中指出：內部審計人員應與“第二道防線”建立更為融洽的關系。這里所謂的的“第二道防線”是指公司的財務部、技術部、工程部等職能部門及下屬企業，與這些職能部門及下屬企業建立融洽關系的關鍵點是這些部門或企業的管理者必須對內部審計有充分的認識和理解。我國幾千年的傳統文化彰顯了領導意志對組織的巨大影響力，只要領導重視了，被審計單位對內部審計的配合度就會大大提高，審計工作也就能高效進行。而理解內部審計工作，最好的途徑莫過于融入內部審計部門的工作。

公司可以嘗試建立干部提拔掛職制度來增加被審計單位對內部審計的認識，這并不是要求每個提拔干部都來審計部門掛職，而是根據審計部門的業務需求來定。如本年度工程審計項目較多，則可以建議公司領導派遣工程部門將要提拔的業務骨干來內部審計部門掛職，安排其參加相應的工程審計項目，這不僅能增進提拔干部對內部審計的認識，而且由于其對工程項目的極度了解，更能發現工程中存在的問題，提出的管理建議會更有針對性。這樣的舉措對掛職干部和審計部門都有一定的促進作用。

首先，可以改善內部審計人員與被審計單位的關系。通過掛職可以讓職能部門和下屬企業的未來領導認識到內部審計是通過發現各部門和企業經營管理中的缺陷并改善來幫助提高部門績效的，所以審計部門與其他部門之間是相互合作、共同提高的關系，而不是對立關系。

其次，可以讓職能部門和下屬企業的未來領導更具全局觀念和守法意識。任何職能部門和下屬企業在從事經營管理活動時，都應具有守法意識，嚴格按國家和公司的相關規定執行，從企業的全局出發，更清醒地評估經營管理中存在的問題和風險，為公司的長期戰略服務。因此對將要提拔的干部而言，通過掛職工作能樹立其全局觀念、加深其守法意識，使其看問題的眼光更寬、更深入，對其未來的工作具有很大的推動作用。

最后，在審計成果更有效的前提下為內部審計人員營造良好的學習平臺。由于來掛職的干部是公司各部門的骨干，他們豐富的專業知識和管理理念使內部審計發現問題、提出建議的能力得到提高，使管理建議和整改意見更有效。不斷擴大的審計范圍要求審計人員必須拓寬自己的知識結構，如審計過程中遇到的工程、技術、信息等問題對審計人員而言都要有一個學習提高的過程，與各部門專業人員共事，雖然時間短，但為審計部門人員的學習提高提供了契機，審計人員由此可以熟悉組織的價值創造過程，從而成為改善組織流程的理想咨詢者。

可以說，這項措施如果能實施，假以時日必然會形成審計部門與掛職干部雙贏的局面：被提拔干部不僅可以認識到內審的重要性，而且能以全局觀念、守法意識來推動本部門的工作，使本部門的工作更有效；內審部門則因有專業人員的加入而使審計更有效，且增加了審計人員的學習機會，有利于審計工作的進一步有效開展。當然，“雙贏”最終真正的受益者是公司本身。

（二）幫助各部門和下屬企業完善管理流程，提供內審的增值服務

實施標準化管理，能夠把企業生產全過程的各個要素和環節組織起來，使各項工作達到規范化、科學化、程序化，建立起生產、經營的最佳秩序，使企業最大限度地改善經營管理并更有效。因為組織價值的增加離不開有效的經營管理。

內部審計人員是完善企業標準化流程的幫助者。由于審計涉及到公司的每一個部門和下屬企業，所以審計人員對管理流程見多識廣，對流程中的關鍵控制環節也了然于胸，可以根據審計中發現的問題與各部門和下屬企業的相關人員一起對現有流程的缺陷進行分析，提供專業的建議和優化，直至完善。如針對企業招標管理工作中存在的問題，在現有的管理流程中標明關鍵控制點，位于關鍵控制點的人員嚴格按規定執行，則招標工作中的風險就會降到最低。當每個部門和企業的標準化流程都建立了，則公司的管理風險就會大大降低，向管理要效益也就不是一句空話了。對于審計人員而言，可以大大節約其審計工作時間，審計人員審計時只要更多地關注該活動的關鍵控制點即可，而不需每個項目都事無巨細、親力親為，審計資源就能得以節約。

（三）嘗試變革公司考核機制，利用內部審計成果促進企業增值

公司的考核機制不管是對部門還是員工而言均有較強的威懾作用，作為一年的總結，它不僅關乎部門及個人的聲譽，還關乎到經濟利益，這也是內部審計被抵觸的主要原因。良好的考核機制能最大限度地激發職能部門和下屬企業的潛在積極性，因此公司在考核機制中要確立所有的部門和下屬企業都在努力為公司創造價值的認識，對審計中發現的問題也要根據問題的性質區別對待，而不是一刀切。如由于公司內外部環境的變化，原來制定的制度、流程不適應新形勢而出現了偏差，對這種不是違規行為而產生的新問題，內審人員可以與被審計單位溝通，共同分析問題產生的原因，討論改善的措施，繼而消除缺陷。只要被審計單位非常樂意對制度流程進行改善，就可以不將此問題作為考核依據，如果此問題還能對其他單位起到警示作用，那這個單位還應得到獎勵。只有這樣，公司的各部門和下屬企業才能真正地歡迎內部審計人員，因為他們的到來能改善其經營管理，進而實現增加績效的目標。當然，對那些在某一問題上一犯再犯的部門和企業就要依據考核機制嚴肅處理。

對于審計人員而言，由于審計結論與考核的關系，除了要將審計成果與被審計單位溝通、督促其改進外，還要匯總、分析全年及近幾年的審計整改意見，找出那些共性的和新出現的問題在公司信息平臺上進行通報、宣傳，并附有如何改善的建議。一個問題的審計整改不應僅針對問題發生部門，而是要針對可能發生此問題的所有部門和下屬企業。因為防止這類問題的第二次發生或是防患于未然，使審計中發現的問題從源頭上得到解決，才算是將審計成果轉化為管理成果，審計的監督職能才能真正轉化為服務職能，這才是內部審計工作的關鍵。通過審計改善企業的經營管理，實現了企業的價值增值，才算是真正達到了審計增值的目的。

綜上所述，現階段內部審計在實現增值目標時還存在諸多問題，但只要公司管理層重視，這些問題的解決還是指日可待的。隨著社會經濟的發展，公司治理結構的不斷完善，作為公司治理結構組成部分的內部審計定會實現其“服務主導型”功能，為企業增值服務。●

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