論信息系統(tǒng)項目的范圍管理

關馨

北京富士通系統(tǒng)工程有限公司

論信息系統(tǒng)項目的范圍管理

關馨

北京富士通系統(tǒng)工程有限公司

本文以本人管理的某大型汽車制造企業(yè)的信息化系統(tǒng)建設項目為背景，論述了范圍管理在信息系統(tǒng)項目的管理中的重要性。本文結合本人的實踐，闡述了范圍管理的相關管理過程（收集需求、定義范圍、創(chuàng)建工作分解結構、核實范圍、控制范圍），探討了范圍管理在確保項目“做且只做成功完成項目所需的全部工作”的意義。文中舉例的項目，本人任承接方項目經(jīng)理，管理了一個10個月左右的實際項目作業(yè)，完成從需求階段～制作階段（設計開發(fā)測試）～試運行階段～導入上線～初期支持等全部階段的具體工作。通過成功的范圍規(guī)劃，將項目范圍控制在一個合理的范圍內(nèi)，為項目成功奠定了基石。文中舉例的信息系統(tǒng)，是在客戶現(xiàn)存的龐大系統(tǒng)群上新構建的系統(tǒng)，涉及生產(chǎn)和物流業(yè)務。最終，項目成功完成，系統(tǒng)順利上線，客戶的新業(yè)務如期開展，取得了客戶和承接方的共贏。

大型汽車制造企業(yè)；信息化系統(tǒng)；項目管理；范圍管理

緒論

近年來，各家汽車企業(yè)都在中國汽車市場上加大了投入以增加競爭力。數(shù)年前，本人所在單位獲得了某大型中外合資汽車制造企業(yè)的信息化建設的系統(tǒng)項目，項目屬于新增建設類系統(tǒng)集成作業(yè)，整體時間跨度長達5年，按不同廠區(qū)、不同車型、以及不同的業(yè)務需要分成若干個獨立項目，我方直接合同金額達數(shù)千萬元。

在整體實施的在第3年初時，我方接到客戶委托的新任務。客戶為迎合商業(yè)戰(zhàn)略，將原先在合資企業(yè)中生產(chǎn)某一車型的部件業(yè)務，轉(zhuǎn)移到中方企業(yè)另一地區(qū)的某廠去組裝生產(chǎn)。客戶的信息部門接到了相應的信息系統(tǒng)必須在用戶部門新業(yè)務模式開始前做好萬全準備的任務。

一、項目的背景和目標

1、項目的背景

近年來，各家汽車企業(yè)都在中國汽車市場上加大了投入以增加競爭力。數(shù)年前，本人所在單位獲得了某大型中外合資汽車制造企業(yè)的信息化建設的系統(tǒng)項目，項目屬于新增建設類系統(tǒng)集成作業(yè)，整體時間跨度長達5年，按不同廠區(qū)、不同車型、以及不同的業(yè)務需要分成若干個獨立項目，我方直接合同金額達數(shù)千萬元。

在整體實施的在第3年初時，我方接到客戶委托的新任務。客戶為迎合商業(yè)戰(zhàn)略，將原先在合資企業(yè)中生產(chǎn)某一車型的部件業(yè)務，轉(zhuǎn)移到中方企業(yè)另一地區(qū)的某廠去組裝生產(chǎn)。客戶的信息部門接到了相應的信息系統(tǒng)必須在用戶部門新業(yè)務模式開始前做好萬全準備的任務。

我方因為與客戶長期的戰(zhàn)略伙伴關系，并且已經(jīng)在客戶現(xiàn)場進行了多年實際作業(yè)，對客戶業(yè)務及現(xiàn)存的系統(tǒng)有著非常深的理解，已獲得客戶信任，因此該項目被委托給我方實施。

通過批準的項目章程，我被任命擔任該項目的項目經(jīng)理，直接主持項目，并全程參與并管理了從需求分析～設計開發(fā)測試～試運行～導入上線～初期跟蹤等項目全過程。

2、項目的目標及規(guī)劃

本項目的完成期限是既定的，客戶方面已經(jīng)同相關方面約定于11月中旬投入正式生產(chǎn)活動。3月初當我被任命的時候，距離新業(yè)務的開始期限只有大約10個月的時間了，項目的首要任務是必須按期完成。我方組織承接了本項目，自然在組織利益上也有一定的訴求。項目的目標被定位是既完成解決客戶問題，又能保證自己組織的利益。

如果要保證項目滿足“時間”、“成本”、“質(zhì)量”的3要素的要求，就必須要使項目的“范圍”控制在一個合理的范圍內(nèi)。

在項目剛開始之初，當時客戶自己都不太清楚這個從未發(fā)生過的生產(chǎn)活動的實際業(yè)務運作究竟是怎樣的，也是一邊討論一邊摸索，對系統(tǒng)方面的需求更是一無所知。

蘇楠想去楊小水老家看看，了解一下她的為人。這個想法與李嶠汝一拍即合。出了這事，李嶠汝才發(fā)現(xiàn)，她對母親幾乎不了解。農(nóng)村的母女或父子，大多都這樣，親情多，交流少。彼此的了解，除了衣食住行，所剩無幾。

在這種情況下，想要規(guī)劃出本次項目的實施范圍和對象，著實是頭疼了一番。但是，按照科學的項目管理的思路，必須認真進行項目規(guī)劃所需的各種計劃，確定好項目的計劃。而如果項目的范圍開始就沒有得到正確的考慮和規(guī)劃的話，那么項目計劃將會失去基石，將使項目偏離既定的目標。

3月初項目正式開始后，雖然我們還尚未明確具體的作業(yè)范圍和作業(yè)內(nèi)容，但首先就從宏觀的時間前提上，我們必須將項目中將涉及系統(tǒng)的上線時點限定于10月初，因為這個時間有國慶的長假，工廠日常運轉(zhuǎn)將會隨著連休而出現(xiàn)暫時的停止,能夠為系統(tǒng)導入上線的作業(yè)創(chuàng)造實施的時間條件。

這是一個不可替代的時機，在此之前我們至少要完成系統(tǒng)上線前各方面的工作。同時，時間上也沒有退路，要保證項目的一次性成功。因此我們還必須要按照組織的工作流程來完成各個階段的具體作業(yè)。如果在其中某環(huán)節(jié)出了差錯，造成延誤的影響將是巨大的。

項目組深知任務艱巨，我們都帶著強烈的使命感投入了工作。首先想要盡快明確項目的范圍，以便于具體工作的開展。我們還是先從時間上將項目劃分為幾個階段。

在項目前期，我們準備了2個月的時間作為需求階段（3月～4月），我們積極的參與為用戶提供系統(tǒng)方面的建議，讓用戶理解，明確需求后才能進入后續(xù)的制作階段。

確定了在的系統(tǒng)上線前，用2個月的時間來進行測試階段（8月～9月），力求提高系統(tǒng)的可靠性和與用戶業(yè)務的貼合度。

而中間的5、6、7月則用來完成制作階段。

這樣的大階段劃分，從大的方面明確了項目各個階段的工作重點，便于劃分各階段的工作范圍，有利于各階段中的詳細WBS的制定和具體事務的開展。同時，為了保證范圍核實時的準確有效，我們還事先向用戶明確了一條規(guī)則，要求在各階段結束前，客戶一定要進行階段性簽字確認，這些在后來都為項目能夠一步一個腳印地前進提供了保障。

二、規(guī)劃過程的范圍管理

當上述思路得到相關干系人肯定后，我們馬上就開始了具體的需求調(diào)研，力求通過“收集需求”盡早能夠完成“定義范圍”，全面規(guī)劃項目的實施范圍。

通過和客戶的大量訪談，項目組對本項目的需求逐漸清晰，但收集到的需求上百條，內(nèi)容五花八門，涉及的系統(tǒng)多大20多個，有些需求本項目背景并無直接關系，僅是對以前現(xiàn)存系統(tǒng)的改進期望。項目組內(nèi)部首先形成了對本項目范圍的一致原則：即，完成在本項目的業(yè)務愿景下所必需的業(yè)務，而對系統(tǒng)方面進行最低限改造或新建工作。

隨后，在幫助客戶規(guī)劃業(yè)務后，通過與客戶的反復溝通，同時對客戶曉之以情動之以理，終于讓客戶方面也接受了這一原則性的認識。一方面，我們將收集來的所有需求中與本項目無直接關系的部分，移交給我方組織在客戶處的其他項目組，在其他項目中做對應；一方面，與客戶約定成為今后系統(tǒng)改進時的工作對象；另一方面，將與本項目直接相關的部分進一步描述并整理成范圍說明書，并得到了客戶的簽字確認。

這樣一來，項目涉及的作業(yè)對象系統(tǒng)得到大程度的縮減，從當初的涉及20多個系統(tǒng)，減少至僅需進行4個系統(tǒng)的相應作業(yè)。1個前端的生產(chǎn)計劃的系統(tǒng)需要改造，1個用作零部件需要數(shù)量計算的系統(tǒng)需要改造，1個財務系統(tǒng)需要改造接口部分，以及1個專用的發(fā)貨管理系統(tǒng)需要新構建。

這樣，項目組終于可以集中精力來完成規(guī)劃階段的其他工作了，此處因篇幅所限，不做更多地敘述了。

在規(guī)劃階段結束的時候，項目的范圍已經(jīng)得到了明確，進度計劃亦基于WBS對項目范圍內(nèi)的所有工作都做了合理的安排，成本和質(zhì)量方面等子計劃也都已確定。通過項目計劃階段的一系列估算和規(guī)劃，我們決定由自己組織承接了后2個系統(tǒng)的改造和開發(fā)工作，外包出去了前2個系統(tǒng)的工作。項目計劃確立并開始執(zhí)行。

三、范圍的控制和核實

執(zhí)行階段起基本就按照項目計劃執(zhí)行了，主要是控制范圍不要因為人為的因素發(fā)生鍍金或蔓延，因為需求階段的范圍說明書客戶已經(jīng)簽字確認，所以當發(fā)生提更多要求的時候，很容易地說服了客戶放棄在本項目中進行更多的變更。在驗收項目時，因為需求和范圍明確，客戶也很容易地就對項目交付物進行了正式驗收。

四、范圍管理的核心意義

項目的范圍管理就是確保項目“做且只做成功完成項目所需的全部工作”的管理過程，主要關心的事情是“哪些工作應該或者不應該包括在項目內(nèi)”。

范圍管理的每一個過程都極為重要，正確的范圍規(guī)劃、定義和創(chuàng)建WBS，是項目規(guī)劃過程的重要依據(jù)，形成項目的范圍基線。正確的控制范圍則能夠避免類似范圍蔓延和鍍金的發(fā)生，防止項目做超出范圍以外的事情。正確的范圍核實，則是在項目結束前、收尾前最重要的核查及確認，確保了項目成果得到客戶的承認和驗收。

結論

項目的范圍管理知識領域中的各管理過程的名稱雖然在各版本的項目管理知識體系中的叫法有所不同，但總體意思是基本一致的。都是主要說明了項目的范圍管理就是確保項目“做且只做成功完成項目所需的全部工作”的管理過程，主要關心的事情是“哪些工作應該或者不應該包括在項目內(nèi)”。

在2004第3版的PMBOK中，包括規(guī)劃過程組中的范圍規(guī)劃、范圍定義、制作工作分解結構，以及監(jiān)控過程組中的范圍核實、范圍控制，共5個管理過程。在2008第4版PMBOK中，包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS、核實范圍和控制范圍，5個管理過程。

這個項目的成功，雖然離不開項目管理在其他項目管理知識領域中進行的相關努力，但在某種程度上可以說正是得益于項目正確的實施了范圍管理活動，才取得了最終的成功。

[1]項目管理知識體系指南（第4版）.（美）項目管理協(xié)會著.王勇、張斌譯

關馨，北京富士通系統(tǒng)工程有限公司，高級工程師。