供應鏈管理的發展及運行機制探討

李 潔

（安陽師范學院 經濟學院，河南 安陽 455000）

供應鏈管理的發展及運行機制探討

李 潔

（安陽師范學院 經濟學院，河南 安陽 455000）

供應鏈管理是一種新的管理模式，隨著全球經濟一體化和市場國際化，企業所處的競爭環境發生了根本性的改變，這促使供應鏈在制造業管理中得到普遍應用。供應鏈不僅是一條連接最初的供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈（Value Added Chain）。本文首先對供應鏈及供應鏈管理的概念及其內容做了簡單的介紹，接著分析了供應鏈管理的發展趨勢，最后重點探討了供應鏈管理的運行機制，研究供應鏈管理對我國企業迅速邁向國際市場、提高在國際市場上的生存和競爭能力都有著十分重要的理論與實際意義。尤其從我國目前許多企業的運作方式來看，供應鏈管理的研究與實踐是十分必要的。

供應鏈管理；發展；運行機制

1　供應鏈與供應鏈管理的含義

1.1供應鏈的含義

目前，對于供應鏈的定義尚未統一，許多學者從不同角度給出了不同的定義。本文傾向于供應鏈（Supply Chain）是由一系列的單元（組織、結構、企業等，如供應商、制造商、運輸商、分銷商、客戶和最終消費者等）所組成的一個網絡，該網絡成功的將原材料轉變為中間在制品，最后轉變為最終產品并交貨給客戶和最終消費者。理解供應鏈的概念應注意：供應鏈的結構是一種網鏈結構；供應鏈要面向客戶需求；供應鏈是一種增值鏈。

總之，供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等組成，而且供應鏈內一般都有一個核心企業，企業一般都有自己的供應商和顧客，企業的供應商和顧客往往不是單一的，而是多極的。因此，供應鏈并不只是一條“鏈”，而是一個網絡驅動。

1.2供應鏈管理的含義

盡管關于供應鏈的管理各異，但還是能從中理解供應鏈管理的基本內容和實質。實際上，在分析了國內外學著對供應鏈管理的定義之后，筆者認為，對于供應鏈管理的定義應該從以下幾個方面進行理解。

第一，凡是對成本有影響并在滿足顧客需求過程中起作用的環節，都在供應鏈管理考慮之列：從供應商和制造商開始，經過倉庫和配送中心，直到零售商和商店。第二，供應鏈管理的目標是整個系統的效率和成本效益。第三，由于供應鏈管理圍繞著供應商、制造商、倉庫和商店進行有效集成，因此供應鏈管理涵蓋從企業戰略層到戰術層，再到運作層的活動。

綜上所述，供應鏈管理是用于有效集成供應商、制造商、倉庫與商店地一系列方法，通過這些方法，使生產出來的商品能以恰當的數量，在恰當的時間，被送往恰當的地點，實現在滿足服務水平要求的同時，使系統的成本最小化。

2　供應鏈管理的目標

隨著合作競爭時代的到來，競爭無國界與企業相互滲透的趨勢越來越明顯，市場競爭實質上已不是單個企業之間的較量，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，對傳統企業管理思想產生了巨大的沖擊。面對變化反復無常、競爭日趨激烈的市場環境以及客戶需要多樣化與個性化、消費水平不斷提高的市場需求，一方面，企業越來越注重利用自身的有限資源形成自己的核心能力，發揮核心優勢；另一方面，充分利用信息網絡尋找互補的外部優勢，與其供應商、分銷商、客戶等上下游企業構建供應鏈網鏈組織，通過供應鏈管理共同形成合作競爭的整體優勢。基于這種形勢的變化，供應鏈管理的目標就是通過調節總成本最低化、總庫存最小化、總周期最短化及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈的成效最大化。

2.1總成本最優化

采購成本、運輸成本、制造成本及供應鏈物流的其他成本費用都是相互聯系的。因此，為了實現有效的供應鏈管理，必須將供應鏈中的各成員企業作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。從這一意義出發，總成本最低化的目標并不是指運輸費用或庫存成本，或其他任何供應鏈物流運作與管理活動的成本最小，而是整個供應鏈運作與管理的所有成本的總和最低化。

2.2客戶服務最優化

在網絡化氣、信息化高度發達的當今社會，許多企業都能在價格、特色和質量等方面提供相類似的產品。所以，企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，就必須在客戶服務上略勝一籌，一個更高的客戶滿意度更容易使企業樹立良好的形象，贏來更多的客戶，占領更大的市場份額，并且最終影響其整體利潤。

2.3總庫存最小化

傳統的管理思想認為，庫存是維系生產與銷售的必要措施，因而企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下只是實現了庫存的轉移，整個社會庫存總量并沒有減少。按照JIT管理思想，庫存是不確定性的產物，任何庫存都是浪費。因此，在實現供應鏈物流管理目標的同時，要使整個供應鏈的庫存控制在最低水平，最好的體現就是庫存周轉率的控制，通過提高庫存周轉速度，可以極大地體現物流活動中的時間效率，不僅可以減少庫存量，降低庫存成本，還可以避免因庫存積壓帶來的各種風險。

2.4總周期時間最短化

當今的市場競爭不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。從某種意義上說，供應鏈之間的競爭實質上是基于時間的競爭。總的來說，物流活動的時間效率與具體的物流作業環節息息相關，要提高時間效率，關鍵是對物流活動各環節有一個較為準確的預見，根據預見制訂周密的工作計劃，這樣是可以提高時間效率的。

2.5物流質量最優化

質量企業保持競爭能力和競爭優勢的關鍵因素。在一定的成本水平下產生的高質量或在同等的質量條件下所耗費的低成本，是企業贏得競爭優勢的源泉。物流質量強調的是物流服務不僅僅要滿足經濟性的要求，還應該講求質量性。也就是一方面要盡可能低的降低物流成本，同時又要保證物流的質量。這一目標的實現，必須從原材料、零部件供應的零缺陷開始，直至供應鏈管理全過程、全人員、全方位質量的最優化。

從傳統管理思想來看，上述目標相互之間呈現出互斥性，客戶服務水平的提高、總周期時間的縮短、交貨品質的改善，必然以庫存、成本的增加為前提，而無法同時達到最優。然而，通過運用供應鏈一體化的管理思想，從系統的觀點出發，改進服務、縮短時間、提高品質與減少庫存、降低成本是可以兼得的。

3　供應鏈發展的有利條件

隨著全球經濟一體化的形成和發展，供應鏈管理獲得了一個非常好的機遇和環境，這些有利條件主要表現在以下3個方面。

3.1企業文化變革

供應鏈管理發展的最重要的先決條件是價值鏈節點企業文化方面的變革。傳統文化強調尋找短期的企業目標，但顯然，這種文化與能夠讓價值鏈中的所有貢獻者都有利的供應鏈管理目標相沖突。有效的供應鏈管理依賴于信任和溝通，采購和物流管理人員必須成為自己企業關鍵功能上的專家，并且完全理解采購和物流是如何影響整個價值鏈的。信任體系的完善和溝通機制的發展，創建了新的企業文化氛圍。

3.2買方市場的形成

20世紀90年代以來，隨著賣方市場向買方市場的轉變，經濟全球化更擴大了企業競爭的空間范圍，激烈的競爭形勢既要求企業對產品需求做出快速反應，也促使企業重新審視自己的核心業務，將增值能力弱或根本不增值的業務環節外包給在這些方面擁有核心競爭力的企業。在這種背景下，一種新的管理模式——供應鏈管理應運而生。國際上很多企業從20世紀80年代開始興起橫向一體化思潮，即利用外部資源快速響應市場需求，本企業只抓有核心競爭力的業務，而非核心業務委托或外包給具有專長的合作企業。這樣，核心企業可以利用其他企業的資源縮短新產品開發周期，避免喪失市場機會的風險和投資負擔。供應鏈聯系著最終的客戶和最初的供應商，通過客戶需求把供應商的供應商、企業的供應商、企業自身、企業的直接客戶和客戶的客戶貫穿成一個價值鏈。而供應鏈管理正是要對價值鏈上的各個環節進行管理，通過各種新方法、新技術的運用，達到降低成本、提高效率、增加顧客滿意度并最終提高企業競爭力的目的。

3.3供應商管理體系的完善

傳統的買賣關系強調多資源、競爭性競標和使用短期合同，這種關系已經具有敵對性的關系，它側重于采購價格和產品質量的短期觀念上，而不是供應商的長期能力。然而，為適應逐步擴大的競爭、不斷縮短的產品生命周期和快速變化的客戶需求，在開發長期的供應商能力方面雖然有所成效，但還缺乏買賣雙方成功伙伴關系的經驗模型。

供應商的開發設計企業和供應商之間長期的合作，有利于改善傳統的弊端，為新型的管理模式的出現提供完善的環境。

4　供應鏈管理的發展趨勢

隨著經濟的進步，互聯網電子商務的不斷發展，企業供應鏈的管理策略得到不斷改進。可以看到，物流供應鏈管理戰略的發展趨勢，主要表現在以下6個方面。

4.1綠色供應鏈管理

新的環境時代對全球范圍內制造和生產型企業提出了一個新的挑戰，即如何使工業生產和環境保護能夠得到協調共同發展。目前，公眾已不僅要求企業對產生的廢物進行處理，更要求企業減少產生污染環境的廢物，而且要求企業進行綠色管理，生產綠色產品。政府的法令和日益強大的公眾壓力迫使企業已無法忽視環境問題。面對這種挑戰，第一步就是重新定義供應鏈管理，調整供應鏈流程，把環境問題）如最少化廢物和最少化能源使用）融于整個供應鏈——綠色供應鏈管理。綠色供應鏈管理又稱環境意識供應鏈管理，它考慮了供應鏈中各個環節的環境問題（如最少化廢物和最少化能源使用）熔于整個供應鏈——綠色供應鏈管理。它考慮了供應鏈中各個環節的環境問題，注重對于環境的保護，促進經濟與環境的協調發展，把“無廢無污”和“無任何不良成分”及“無任何副作用”貫穿于整個供應鏈中。一些知名的跨國公司，如福特汽車公司、惠普公司、寶潔集團和通用電器等，把綠色供應鏈管理作為企業文化滲透到各個環節、各個部門乃至各個員工。

4.2供應鏈管理技術的智能化

供應鏈管理技術也逐漸向智能化方向發展，如智能化網絡集成器能檢測未來供應和需求的不匹配，識別多層供應商中的潛在問題，對相應的公司提出問題警告，并為問題的解決提出可行計劃或途徑，通過智能化推進有效的供應鏈管理。同樣，在充分了解供應鏈成本的基礎之上，如何優化其產品和服務的價格及相關的稅收，如何優化反映按不同的產品類型和顧客劃分所獲得的收入，價格決策和供應鏈決策不應當像過去那樣是獨立的，應當把它們很好地集成，智能將成為溝通價格和供應鏈管理的橋梁，價格和稅收管理就是在供應鏈管理中注入智能的一個產物。智能化應當容許供應鏈管理技術進行自動設計協作。設計思想、新產品概念、設計和制造接口、新材料使用、可選物料清單和市場接收等等都可以通過電子市場來幫助交易。

4.3供應鏈全球化

全球供應鏈管理的形成，將使得物流、信息流和資金流變得更加暢通，因此它不僅將增大整個供應鏈的總體效益，還能使單個企業借助龐大供應鏈的整合優勢，在競爭中更主動、更有發言權。相信基于全球供應鏈的虛擬企業的模式將對我國大型和特大型國有企業運作機制的改革和管理體系的重組，有所幫助。然而，全球供應鏈的形成將導致更長的采購和運輸時間，因而供應鏈的時延（從客戶發出訂單到將產品送到用戶手中的總時間）將更長。同時，全球化使國外的企業進入本地市場進行競爭，市場份額的爭奪更加激烈，供應鏈更長，競爭更激烈。同時，一條供應鏈中參與的經濟實體將更多，供應鏈的集成和協調將變得越來越重要。敏捷的生產方式將在競爭中處于有利的位置，這要求有響應靈活的供應鏈管理及供應鏈的靈活集成。

4.4供應鏈敏捷化

敏捷是美國學者于20世紀90年代初提出的一種新型戰略思想。它是一種面向21世紀的制造戰略和現代生產模式。敏捷化是供應鏈和管理科學面向制造活動的必然趨勢。基于Internet/Intranet的全球動態聯盟、虛擬企業和敏捷制造已成為制造業變革的大趨勢，敏捷供應鏈（Agile Supply Chain）以企業增強對變化莫測的市場需求的適應能力為向導，以動態聯盟的重構為基本著眼點以促進企業間的合作和企業生產模式的轉變，以提高大型企業集團的綜合管理水平和經濟效益為主要目標，著重致力于支持供應鏈的迅速結盟、優化聯盟運行和聯盟平穩解體。供應的敏捷性強調從整個供應鏈的角度綜合考慮、決策和進行效績評價，使生產企業與合作者共同降低產品的市場價格，并應該能夠快速了解市場變化鎖定客戶的需求，快速安排生產滿足客戶需求，并加速物流的實施過程，提高供應鏈各環節的邊際效益，實現利益共享的雙贏目標。所以，實現供應鏈敏捷性的關鍵技術基于網絡的集成信息系統、科學管理決策方法、高效的決策支持系統將成為值得深入研究的課題。

4.5供應鏈集成化

集成是人們按照某種目的把若干個單元集合在一起，使之成為具有某種功能的系統，供應鏈是以核心企業為中心包括上游企業和下游企業在內的多個企業組成的系統，系統具有集合性和相關性特征。

供應鏈集成化管理的目的在于通過合作伙伴之間的有效合作與支持，提高整個供應鏈中物流、工作流、信息流和資金流的通暢性和快速響應性，提高價值流的增值性，使所有與企業經營活動相關的人、技術、組織、信息以及其他資源有效的集成，形成整體競爭優勢。在市場競爭中，各成員把主要精力用在凝聚自身的核心競爭力上。從這個方面來講，供應鏈管理是一種基于核心能力繼承的競爭手段。在競爭中，各成員都可以從整體的競爭優勢中獲得風險分擔、利益共享的好處。

集成化供應鏈管理面臨的轉變主要有：從功能管理向過程管理的轉變；從利潤管理向營利性管理轉變；從產品管理向顧客管理轉變；從簡單的管理向關系管理轉變；從庫存管理向信息管理轉變。

4.6供應鏈電子化

按照世界貿易組織電子商務專題報告定義，電子商務（Electronic Commerce ，EC）即通過電信網絡進行生產、營銷、銷售和流通活動，它不僅指基于Internet上的交易，也指所有利用電子信息技術來解決問題、降低成本、增加價值和創造高級的商務活動，包括通過網絡實現從原材料查詢、采購、產品展示、訂貨到出品、儲運以及電子支付等一系列的貿易活動。企業建立自己的內部網絡，再將其擴展到企業外部，與供應商和客戶聯結就可以從事電子商務。電子商務對企業供應鏈的影響包括以下幾點。

4.6.1企業內部供應鏈

企業內部通過Intranet自動處理商務操作及工作流，增加對重要系統和關鍵數據的存取，共享經驗，共同解決客戶問題，并保持組織之間的聯系。因而可以提高商務活動的敏捷性，對市場變化做出更快反應，更好地為客戶提供服務。

4.6.2企業與合作伙伴之間

在電子商務中，企業之間可以通過電子形式將關鍵的商務處理構成聯結起來，形成一個虛擬企業。信息的暢通有利于合作伙伴之間高度信息共享，共同為整體供應鏈提供增值服務。

4.6.3企業與客戶

企業開設網上商店，使客戶與企業提供雙向交互通信，節省了客戶和企業雙方的時間和空間，提高了交易效率。更為重要的是，Internet和電子商務也將使供應商與客戶的關系發生重大的改變，其關系將不再僅僅局限于產品的銷售，更多的將是以服務的方式滿足客戶的需求來將產品賣給客戶。越來越多的客戶不僅以購買產品的方式來實現其需求，而是更看重未來應用的規劃與實施、系統的運行維護等，本質上講他們需要的是某種效用或能力， 而不是產品本身，這將極大地改變供應商與客戶的關系。企業必須更加細致、深入地了解每一個客戶的特殊要求，才能鞏固其與客戶的關系，這是一種長期的有償服務，而不是產品時代的一次或多次性的購買。

由此可見，電子商務帶來了供應鏈管理的變革。它運用供應鏈管理思想，整合企業的上下游的產業，以中心制造廠商為核心，將產業上游供應商、產業下游經銷商（客戶）、物流運輸商及服務商、零售商以及往來銀行進行垂直一體化的整合，構成一個電子商務供應鏈網絡，消除了整個供應鏈網絡上不必要的運作和消耗，促進了供應鏈向動態的、虛擬的、全球網絡化的方向發展。它運用供應鏈管理的核心技術客戶關系管理（CRM），使需求方自動作業來預計需求，以便更好地了解客戶，給他們提供個性化的產品和服務，使資源在供應鏈網絡上合理流動來縮短交貨周期，降低庫存，并且通過提供自助交易等自助式服務以降低成本，更重要的是提高了企業對市和最終顧客需求的響應速度，在整個供應鏈網絡的每一個過程實現最合理的增值，提高了企業的市場競爭力。

5　供應鏈管理的運行機制分析

供應鏈管理的運行機制實際上是一種基于競爭—合作—協調機制的，以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式。

供應鏈成長過程體現在企業在市場競爭中的成熟與發展之中，通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現供應鏈管理的最終目標——社會目標（滿足社會就業需求）、經濟目標（創造最佳利益）和環境目標（保持生態與環境平衡）的合一。

5.1合作機制

供應鏈的合作機制體現了戰略伙伴關系和企業內外資源的集成與優化利用。基于這種企業環境的產品制造過程，從產品的研究開發到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導向化（Customization）程度更高，模塊化、簡單化產品、標準化組件，使企業在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟提高了業務外包（Outsourcing）策略的利用程度。企業集成的范圍擴展了，從原來的中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于時間的競爭（Time-based）和價值鏈（Value Chain）及價值讓渡系統管理或基于價值的供應鏈管理。

5.2決策機制

由于供應鏈企業決策信息的來源不再僅限于一個企業內部，而是在開放的信息網絡環境下，不斷進行信息交換和共享，達到供應鏈企業同步化、集成化計劃與控制的目的，而且隨著Internet/Intranet發展成為新的企業決策支持系統，企業的決策模式將會產生很大的變化，因此處于供應鏈中的任何企業決策模式應該是基于Internet/Intranet的開放性信息環境下的群體決策模式。

5.3激勵機制

歸根到底，供應鏈管理和任何其他的管理思想一樣都是要使企業在21世紀的競爭中在“TQCSF”上有上佳表現（T為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等；Q指質量，控制產品、工作及服務質量高；C為成本，企業要以更少的成本獲取更大的收益；S為服務，企業要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業要有較好的應變能力）。缺乏均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈管理研究的弱點和導致供應鏈管理實踐效率不高的一個主要問題。為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業績評價和激勵機制，使人們知道供應鏈管理思想在哪些方面、多大程度上給予企業改進和提高，以推動企業管理工作不斷完善和提高，也使得供應鏈管理能夠沿著正確的軌道與方向發展，真正成為能為企業管理者樂于接受和實踐的新的管理模式。激勵手段主要包括以下5個方面。

5.3.1價格激勵

在供應鏈的環境下，各個企業在戰略上是互補合作關系，但是各個企業的利益不能被忽視。價格是包含供應鏈利潤在所有企業之間的分配，價格的激勵是顯然的，供應鏈利潤的合理分配 是保證供應鏈穩定運行的關鍵。

5.3.2訂單激勵

核心企業給供應鏈上的其他企業穩定的訂單是對其改進產品質量，進行“資產專用性投資”的有效激勵。

5.3.3聲譽激勵

供應鏈上的核心企業與非核心企業實際上是一種委托人與代理人的關系（如委托制造、業務外包等）。根據經濟學中的委托—代理理論：在激烈競爭的市場中，代理人的代理量決定其過去的代理質量與合作水平，從長期看，代理人必須對自己的行為負完全的責任。因此，即使沒有明顯的激勵合同，代理人也應該積極工作，只有這樣，才能保持或改進其市場聲譽，獲得更高的聲譽傭金。

5.3.4信息激勵

在現代市場環境下，信息對企業而言意味著生存，一個明顯的問題就是雖然只有供應鏈中最下游的企業直接面對顧客，但市場的信息對于鏈上所有的企業都是至關重要的。如果只有最下游的企業擁有客戶的信息，而其他處于上游的企業享受不到，那么市場的風險將轉嫁給上游的企業。因此，這樣的供應鏈是不可能存在的。由此可見，在現代信息技術背景下，企業群體利用信息技術建立共享機制，其主要任務之一就是為企業獲得信息提供便利，節點企業在新的信息不斷產生的情況下，始終保持著對信息了解的欲望。也就更加關注合作企業的運行狀況，不斷探求解決問題的方法，這樣的合作才是建立在相互信任的基礎上的合作，信息激勵機制也在某種程度上克服了由于信息不對稱使供應鏈中的企業相互猜疑的弊端，克服由此帶來的風險。

5.3.5淘汰激勵

供應鏈必須建立對成員企業的淘汰機制。同時，供應鏈自身也面臨淘汰的問題。淘汰激勵是負激勵，其目的是使所有的合作企業都具有危機感，而不是“大樹底下好乘涼”，也就是說，企業在供應鏈管理體系獲得群體優勢的同時也獲得發展，就必須承擔一定的責任。

5.4自律機制

自律機制要求供應鏈企業向行業的領頭企業或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，并不斷地改進，以使企業能保持自己的競爭力和持續發展。自律機制主要包括企業內部的自律、對比競爭對手的自律、對比同行企業的自律和比較領頭企業的自律。企業通過推行自律機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，企業內部部門之間的業績差距也可以得到縮小，提高企業的整體競爭力。

5.5風險機制

供應鏈是一個多節點企業共同加盟串并相連的復雜系統，鏈上任何一個環節出現問題都會波及和影響到整條供應鏈。為此，集團企業必須與供應鏈上下游共同制訂風險防范計劃，建立起操作簡便、靈敏有效的風險防范機制，借助產品質量、合同履約、庫存周轉、客戶滿意度等監控指標，進行供應鏈風險的識別、評估與預警，以達到及時預防、控制和轉移風險，保證整條供應鏈連續、平穩、有效地運行，實現利益共享、風險共擔。主要措施包括。

5.5.1建立戰略合作伙伴關系

供應鏈企業要實現預期的戰略目標，客觀上要求供應鏈企業之間相互合作，形成共享利潤、共擔風險的雙贏局面。因此，與供應鏈中的其他成員企業建立緊密的合作伙伴關系，成為供應鏈成功運作、風險防范的一個非常重要的先決條件。建立長期的戰略合作伙伴關系，首先，供應鏈的成員應加強信任；其次，應該加強成員間信息的交流與共享；最后，建立正式的合作機制，在供應鏈成員間實現利益分享和風險分擔。

5.5.2進行風險的日常管理

競爭中的企業時刻面臨著風險，因此，對于風險的管理必須持之以恒，建立有效的風險防范體系。要建立一整套預警評價指標體系，當其中一項以上的指標偏離正常水平并超過某一“臨界值”時，發出預警信號。其中“臨界值”的確定是一個難點。臨界值偏離正常值太大，會使預警系統在許多危機來臨之前發出預警信號；而臨界值偏離正常值太小則會使預警系統發出太多的錯誤信號。必須根據各種指標的具體分布情況，選擇能使該指標錯誤信號比率最小的臨界值。

5.5.3加強信息共享，建立信息技術交換平臺

供應鏈中的信息不對稱會使整個供應鏈運作效率下降，單個企業不只是要考慮自己的問題，還要更多關注企業自身所處的供應鏈環境，所以，加強各個企業之間的信息交流至關重要。在VMI模式下對信息共享的程度要求尤其高。現代物流業的發展，特別是第三方物流服務的興起，提供有效的合理的增值服務成為第三方物流公司競爭的核心所在，此時信息的共享程度及透明化發揮著不可或缺的作用。

5.5.4優選合作伙伴，實現文化融合，強化信任激勵

合作伙伴選擇是供應鏈構建成敗的關鍵，對合作伙伴的合理選擇關系到整個供應鏈的長期發展，在選擇合作伙伴時要遵循互補、相容、實力對等的原則。同時，各個企業目標與宗旨不同，潛在利益沖突和信息不對稱易招致誠信缺失，供應鏈伙伴企業之間存在道德風險。而道德風險是人為風險，加強文化認同感，樹立一致目標可有效減少此類風險。因此，選擇合作伙伴須考察其綜合素質，如合作伙伴所擁有的核心資源與地理位置、經營業績、質量體系、成本控制、用戶滿意度等，同時，要求合作伙伴具有良好的商業信譽和信用水平。要注意識別合作伙伴加盟供應鏈的動機和發生投機行為的可能性，由于供應鏈戰略聯盟是建立在合同或協議基礎之上的組織形式，單純依靠合同規避風險仍然不夠，此種風險歸結為對人的管理，供應鏈企業之間需強化基于合作利益有效分配的信任激勵，一方面，要保證供應鏈總收益分配中伙伴間的利益共享，即各成員間都“有利可圖”；另一方面，必須通過制定嚴格的標準和要求，約束各廠商的行為，恩威并施、雙管齊下的激勵措施必將大大降低供應鏈面臨的道德風險，增進伙伴間的感情聯絡與合作信任，鞏固戰略合作伙伴關系。

5.5.5建立應急處理機制，適時調整供應鏈結構

在預警系統做出警告后，應急系統及時對緊急、突發的事件進行應急處理，以免給供應鏈之間的企業帶來嚴重后果。針對工作當中可能發生各種意外情況的應急工作是一項復雜的系統工程，必須從多方面、多層次考慮。通過應急系統，可以化解供應鏈臺中出現的各種意外情況出現的風險，減少由此帶來的實際損失。在國家的政策法規發生變化、調整時，需要及時調整供應鏈的結構，重新設計供應鏈.以規避此風險造成損失，針對突發事件危害大發生概率難預測的現狀，供應鏈應對突發事件的策略有彈性供應鏈策略和魯棒性供應鏈策略兩類。彈性供應鏈策略包括：延遲制造計劃；多種“供應—服務”模式的組合；靈活的營銷策略與銷售價格；供應鏈伙伴的信息共享與協調等。魯棒性供應鏈策略包括：戰略應急庫存；備用供應商和應急采購；標準化的產品設計、標準化的工廠布局及作業流程等。

6　結　語

在全球經濟一體化的今天，企業為了贏得生存和發展的空間，必須打破傳統的管理思維，在市場中尋求供應鏈內所有成員的互利共生，以獲得最大生產有效性為目的。充分利用當今時代有利的發展條件及環境，在促進供應鏈管理快速發展的同時，利用企業有效的運行機制實現供應鏈管理的目標，帶動一個企業甚至是整個市場的供應鏈管理的發展。

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F274

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1673-0194（2015）06-0114-04

2015-02-13