施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系實(shí)踐與思考

蔡國船

[摘 要]企業(yè)管理的核心是財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理體系多種多樣，施工企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身實(shí)際情況，選擇適合的財(cái)務(wù)集中管控體系，推動(dòng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。施工企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控體系對企業(yè)自身有很大益處，但在實(shí)行過程中也出現(xiàn)了一些問題，本文針對這一體系在實(shí)踐中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行分析，給施工企業(yè)集團(tuán)提供一定借鑒。

[關(guān)鍵詞]施工企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管控體系；避稅

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.06.002

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）06-0005-02

1 財(cái)務(wù)集中管控體系對施工企業(yè)的益處

1.1 對施工企業(yè)合理避稅有利

企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系是根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)制定的，實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理體系的企業(yè)內(nèi)部往往采用的是集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。對于施工企業(yè)集團(tuán)來說，集團(tuán)內(nèi)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管控體系，可以通過內(nèi)部核算價(jià)格的方式來轉(zhuǎn)讓公司產(chǎn)品，從而減少由市場價(jià)格交易而產(chǎn)生的稅收負(fù)擔(dān)，使集團(tuán)整體利益最大化。比如，同一集團(tuán)下的兩個(gè)分公司，由于所屬地區(qū)不同，其稅率存在很大差異，繳納高稅率地區(qū)的公司可以將利潤高的項(xiàng)目以租賃的形式租給繳納低稅率地區(qū)的公司，這樣在施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，把利潤轉(zhuǎn)移到了稅負(fù)低的地區(qū)繳稅，從而降低企業(yè)整體稅負(fù)。

1.2 充分利用施工企業(yè)集團(tuán)資源

施工企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)集中管控體系，對企業(yè)從總體上把握每個(gè)成員單位的財(cái)務(wù)狀況是十分有利的。總部能隨時(shí)掌控企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各個(gè)單位的運(yùn)營情況，通過控制現(xiàn)金流量來加強(qiáng)管理，使企業(yè)管理層對各個(gè)單位進(jìn)行有效控制。它還能夠把集團(tuán)內(nèi)部分散的資金集中起來，從而控制企業(yè)資金流向，合理調(diào)節(jié)資金，有效集中企業(yè)集團(tuán)財(cái)力，使企業(yè)內(nèi)部資金有效流通，加快資金周轉(zhuǎn)速度，大幅度提高資金使用效率。

2 施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控體系存在的問題

2.1 財(cái)務(wù)集中管控體系組織形式單一

企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)算中心是內(nèi)部管理部門的核心，很多施工企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)處與結(jié)算中心是同一部門甚至是同一批工作人員，這造成了企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上缺乏獨(dú)立性，不能充分發(fā)揮企業(yè)結(jié)算中心職能。即便有些企業(yè)集團(tuán)設(shè)置了獨(dú)立的結(jié)算中心，但由于經(jīng)驗(yàn)少、管理層不重視，結(jié)算中心的作用很單一，只能起到資金樞紐的作用，并不能對企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)進(jìn)行有效監(jiān)督，反饋真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，更無法涉及結(jié)算中心對外融資和投資的功能，這造成企業(yè)集團(tuán)不能充分利用資本市場，給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。

2.2 施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)較低

對于施工企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)集中管控有優(yōu)勢也有劣勢。財(cái)務(wù)集中管控在理論上能夠克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控中的弊端，但實(shí)踐中并不能真正地解決施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控方面所有的問題。施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控部門工作人員大多是臨時(shí)調(diào)任的，對于企業(yè)集團(tuán)的金融運(yùn)作方式并不熟悉，給企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控的實(shí)現(xiàn)增加了難度。這就要求企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作人員必須較高的職業(yè)素養(yǎng)，管理人員尤其需要不斷提升管理決策與業(yè)務(wù)操作能力，適應(yīng)企業(yè)和市場新的發(fā)展需求。

2.3 財(cái)務(wù)集中管控體系制度不健全

要確保施工企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)行，就必須加強(qiáng)對企業(yè)資金的管理。現(xiàn)階段施工企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，集團(tuán)分公司也越來越多，分工司之間的財(cái)務(wù)往來業(yè)務(wù)也日益復(fù)雜，財(cái)務(wù)資金呈分散趨勢。集團(tuán)內(nèi)部很難控制數(shù)量較多的分公司，出現(xiàn)了多頭開戶的現(xiàn)象，加上管理手段落后，現(xiàn)金利用率下降，造成企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)困難。有的集團(tuán)企業(yè)對于財(cái)務(wù)往來資金沒有及時(shí)處理，下屬分公司不經(jīng)過總公司同意就直接占用企業(yè)集團(tuán)資金，造成總公司與分公司之間財(cái)務(wù)賬款不清晰、應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，甚至出現(xiàn)多付應(yīng)付賬款現(xiàn)象，給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)損失。總公司內(nèi)部由于資金沒有回籠，很可能造成資金鏈斷裂，危及施工企業(yè)集團(tuán)的長久發(fā)展。

2.4 財(cái)務(wù)集中管控體系技術(shù)落后

軟件平臺能實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息技術(shù)與管理思想的完美結(jié)合。高效穩(wěn)定的軟件平臺，能幫助企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確的信息預(yù)測、對資金流進(jìn)行有效管理。但是從宏觀角度看，施工企業(yè)集團(tuán)軟件平臺的信息系統(tǒng)管理觀念存在問題，只針對短期效益和技術(shù)進(jìn)行研究，往往是出現(xiàn)問題才去解決，缺少對于整個(gè)信息化制作過程的詳細(xì)規(guī)劃，造成軟件在應(yīng)用、實(shí)施過程中出現(xiàn)溝通困難，降低企業(yè)整體集中管控水平。

3 施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控問題的解決方案

3.1 完善財(cái)務(wù)集中管控體系組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)集團(tuán)增強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控的必要前提是不斷建立健全財(cái)務(wù)集中管控制度。首先要從內(nèi)部開始，采取集中管控制度，這既是完善財(cái)務(wù)集中管控體系最有效的方式，也是改善施工企業(yè)集團(tuán)公司對于分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。控股公司不能對子公司資金隨意調(diào)度，所以在適時(shí)條件下，要有效利用施工企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)企業(yè)集中管控，通過對施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的不斷建設(shè)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)企業(yè)的中介作用，為施工企業(yè)集團(tuán)開辟出一條多元化的融資渠道。除此之外，還要把剩余資金投放到高效產(chǎn)業(yè)中，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，滿足市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，提高施工企業(yè)集團(tuán)市場競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金效益與效率的最大化。

3.2 加大企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)力度

企業(yè)內(nèi)部管理和技術(shù)在不斷進(jìn)步，企業(yè)工作人員的素質(zhì)必須相應(yīng)提升，否則企業(yè)會受工作人員個(gè)人素質(zhì)的制約，難以得到長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控人員要不斷熟悉金融資金的運(yùn)作過程，掌握專業(yè)的財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理知識，定期接受相關(guān)專業(yè)技能培訓(xùn)，穩(wěn)步提升財(cái)務(wù)集中管控工作人員的整體素質(zhì)。

3.3 建立健全資金集中管理制度

只有在財(cái)務(wù)集中管控體系中建立全面配套制度，才能從根本上保障施工企業(yè)集團(tuán)的集中管控體系有效實(shí)行。施工企業(yè)要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理的需求與經(jīng)營特點(diǎn)，制定出符合企業(yè)實(shí)際情況的制度。利用一定的信息技術(shù)手段，盡量消除制度執(zhí)行中的人為因素，通過設(shè)置軟件程序，把企業(yè)規(guī)章與管理制度變成公司員工遵守的計(jì)算機(jī)程序，對人的行為進(jìn)行規(guī)范。企業(yè)還可以建立資金池，作為在施工企業(yè)之間進(jìn)行資金管理的調(diào)撥工具，把可以實(shí)現(xiàn)的資金與下屬分公司共享，充分有效地利用公司資金。

3.4 長期規(guī)劃財(cái)務(wù)集中管控軟件平臺

財(cái)務(wù)集中管控軟件平臺規(guī)劃的設(shè)立必須以企業(yè)業(yè)務(wù)變革為基礎(chǔ)，以發(fā)展各部門戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，以企業(yè)的發(fā)展為目標(biāo)。該平臺應(yīng)以公平、公開、公正作為原則，根據(jù)施工企業(yè)集團(tuán)掌握的信息化技術(shù)，建立適合施工企業(yè)集團(tuán)自身發(fā)展的軟件平臺。施工企業(yè)必須轉(zhuǎn)變觀念，通過軟件平臺的建立，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)和應(yīng)急管理平臺的對接。施工企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)突發(fā)性事件時(shí)，管理人員可以根據(jù)現(xiàn)場設(shè)備反饋的GPS位置信息，在GIS地圖上定位事發(fā)區(qū)域，調(diào)閱相關(guān)視頻，為管理人員的研判決策提供基本信息資料，保障財(cái)務(wù)集中管控信息系統(tǒng)及時(shí)為施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展制訂出合理的管控方案。軟件平臺可以通過對施工企業(yè)內(nèi)部設(shè)置監(jiān)控系統(tǒng)和GIS地理信息系統(tǒng)，配合網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的使用，對企業(yè)員工的工作活動(dòng)進(jìn)行全方位的管理，降低企業(yè)管控風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)管控透明度。

4 結(jié) 語

施工企業(yè)集團(tuán)必須建立一套適合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)集中管控體系，利用自身優(yōu)勢，防范在管理過程中容易出現(xiàn)的問題，揚(yáng)長避短，拓展企業(yè)集團(tuán)融資渠道、優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)，使施工企業(yè)集團(tuán)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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