2000—2008年：新華社改革發展之路

史鑒訪 田聰明談

史鑒：您大學畢業后的第六年進入新華社內蒙古分社，擔任記者。以后在您的履歷中，先后在內蒙古、西藏兩個自治區擔任區委領導，后又在國家廣電部（總局）擔任副部長、總局局長。20年后您肩負新華社社長的擔子又回到新華社，此時您對新華社是否有更深層次的理解和認識？

田聰明：1974年組織決定將我借調到新華社內蒙古分社工作，在那個特殊時期里，我對當時新華社報道“不實事求是”很反感。所以，我本意不想去，只是服從組織決定去新華社內蒙古分社。可在借調工作半年多的時間里，我聽了一些“老新華人”通過新華社的發展歷程講他們的認識、體會;翻閱了一些新華社的歷史資料;從參加采訪活動和與分社、總社同志的接觸中，觀察到了新華社一些獨有的思維方式、工作原則和領導作風等。我的認識改變了，在新華社決定正式調我做新華社記者時，我欣然同意了。

2000年我二進新華社，對“本來意義上”的新華社的認識更深了。新華社最基本的職能就是“黨和人民的‘耳目喉舌’”，所堅持的原則，就是“以真實為生命”“講時效”“講全國觀點”等。從1931年11月7日，新華社的前身紅色中華通訊社（紅中社）在革命根據地瑞金創辦時起，就是一方面將黨的決策部署和黨政軍民的活動，及時播發電訊稿;一方面抄收國民黨中央社和外電電訊，及國民黨中央電臺的新聞，如實整理后報送中央領導參閱。中國進入全面抗戰時期，為了適應黨的統一戰線政策，黨中央決定紅中社更名為新華通訊社（簡稱新華社）。新華社的影響力進一步顯現出來了，這就是：每播發一個電訊稿，都是傳達黨的政策主張和實踐活動。這對土地革命戰爭和抗日軍民都是一個鼓舞，對日偽人員和國民黨反動派是一個震懾;每一篇參考報道，都能為中央領導作決策提供一些重要參考依據。因而對黨領導的革命戰爭和根據地建設發揮了有力的推動作用。

隨著黨的工作重心由農村向城市轉移和全國形勢的發展，特別是新中國成立后，中央對新華社的職能逐步提出了新的要求，這就是：政務院于1950年賦予的“國家通訊社”職能;時任新華社社長的胡喬木同志根據中央的精神于1951年提出“消息總匯”職能;毛主席于1955年提出“世界性通訊社”的職能。但仔細分析，這些要求都是在“黨和人民的耳目喉舌”職能和“以真實為生命”等基本原則下，結合各個時期實際所做的具有時代特征的概括，核心都是為增強新聞報道的影響力，為推動黨的中心工作有效實施提供輿論支持。其他的如技術通信、行政后勤服務，及后來進行的經營等事業也都在不斷發展，但都服從和服務于履行上述四項主要職能。在改革開放新的歷史時期，必須全面堅持和履行四種職能。“黨和人民的‘耳目喉舌’”就是要及時播發宣傳黨的路線、方針、政策的重大新聞，反映人民群眾的實踐活動和意見、建議、呼聲，供中央及地方主要領導決策參考;“國家通訊社”就是要堅持“全國觀點”，確保報道導向正確，維護國家主權、統一，以國家利益為最高利益;“消息總匯”就是要為中外媒體及非媒體用戶提供內容豐富的新聞稿件;“世界性通訊社”就是要把世界各國的情況采集回來告訴全國人民，把中國的新聞及時傳播出去。這就把發揮“黨和人民的‘耳目喉舌’”的作用，從國內范圍擴大到世界范圍。在當前國際局勢政治多極化，經濟全球化，不同文化和價值取向相互激蕩和我國不斷擴大對外開放的形勢下，必須強化履行職能的意識。

史鑒：您擔任新華社社長是在2000年，改革開放已有22年歷程，在這20多年的改革期間，新華社自身也在進行改革，并且取得較大成果，發生顯著變化。但改革沒有休止符，您到新華社后對深化新華社改革是如何設想和認識的？

田聰明：新華社的改革發展是在新的形勢下，在過去改革發展基礎上的深化和繼續，帶有全面性、系統性和探索性。所以，我們在抓改革發展中不僅要堅持統籌考慮、全面安排、分類指導、分步實施、逐步到位的原則，而且要使改革發展的目標圍繞著新華社體制、機制的基本架構更加科學、合理、高效和有利于建設中國特色的世界性通訊社而開展。

繼續深化改革的目標主要有以下幾項：

一是使新華社從上到下特別是國內各分社領導能集中主要精力抓新聞信息報道，即一手抓采集播發（傳統形式的報道、新形式的報道、媒體形式的報道），一手抓營銷（落地）服務。而黨務、人事、財務、技術和行政后勤等，都緊緊圍繞新聞信息報道展開。二是駐外分社要從講實效出發不斷優化布局和人員結構，充分發揮駐外總分社在組織地區性重點報道和營銷中的作用。三是充分依靠當今先進技術興社。首先要把國內外記者自采的和能收集到的各種新聞信息資源整合共享，形成一個集采、編、發為一體的多媒體數據庫工作平臺。四是新聞信息采集與新聞信息產品的營銷分開運作，即“兩分開”。既保證記者深入調研，使報道客觀、公正、全面，防止“有償新聞”，又保證營銷人員集中精力為用戶服務，反饋用戶意見，發展有效用戶，進而不斷提高報道質量、采用率和影響力。五是建立總社統一領導的報道系統，既充分發揮總社編輯部、編輯在報道中的主導作用，又充分發揮分社、記者在新聞信息采集中的主動性與創造精神。六是建立起全社統一的新聞信息產品營銷系統。既能充分發揮管理職能部門和營銷總平臺組織、協調、服務和依規監管的作用，又能充分發揮各分平臺在開展營銷、開拓市場、反饋用戶意見等方面的主動性和創造精神，不斷提高新聞信息稿件的落地率，不斷為采編人員提供用戶和公眾的意見。七是新聞信息報道要堅持及時為用戶提供最新的準確新聞信息，為中央提供決策參考依據，實現正確的輿論導向和“三貼近”的統一，為受眾服務。要搞成本核算，考慮投入產出比，堅持社會效益和經濟效益的統一，以社會效益為最高原則。八是在改革發展中逐步形成一套精干、高效的工作機構，形成一套適應新華社事業發展的隊伍建設、思想作風、管理體制和運行機制。

史鑒：2001年新華社實行“采編營銷‘兩分開’”的原則，是不是因為存在“有償新聞”問題，采取“采編營銷兩分開”的原則是否解決了這個問題？

田聰明：新華社實行“采編營銷‘兩分開’”的原則，首先是在2001年5月開始的“護牌行動”（即在全社范圍開展維護新華社聲譽的活動）中提出的。當時主要是為了把采編人員從職責上與報刊發行、招攬廣告等營銷活動“擇開”，包括以后又從利益上“擇開”，目的都是為防止發生“有償新聞”“有償不聞”等“毀牌”行為 。

這方面首先碰到的是對新華社的經營工作怎么認識的問題，如“搞什么”“怎么搞”等。有的同志容易一般地與路透社等外國通訊社類比，更多人腦海中的經營就是多賺錢，主要目的就是增加個人“工資外收入”。而我經過調研的認識是，新華社的經營應該主要是營銷新華社的新聞信息產品，目的主要是提高新聞報道的覆蓋面、采用率，增強影響力。同時，還要反饋用戶對新華社新聞信息產品的意見，促進報道質量的不斷提高。這樣，新華社的經營本身就成了履行新華社職能的一個方面。

2000年7月4日，新華社黨組召開擴大會議對改版后的新華網進行審查。圖為社長田聰明（右一）在會上講話

為此采取的措施，一是規定總社各編輯部將原來所有經營活動剝離出來。其中，新聞信息產品的營銷業務全部整合到新成立的營銷總平臺，其他經營業務交總經理室。國內各分社成立營銷分平臺，駐外總分社配備營銷負責人和工作人員。國內分社營銷分平臺、駐外總分社的營銷工作，上與總社營銷總平臺的各項經營業務相對接，下與新華社的新聞信息產品用戶相連接，負責全社新聞信息產品在本分社所在地區的所有營銷工作。營銷總平臺、分平臺的營銷工作，包括向媒體用戶、非媒體用戶推薦新華社的新聞信息產品;與采用新華社新聞信息產品的用戶進行洽談、簽署協議，并按協議規定進行管理、服務和收取費用;聽取用戶對新華社新聞信息產品的意見、建議，并向各編輯部、分社反饋。

二是規定總社各職能部門、各編輯部和國內各分社不辦報刊，不再從事經營活動。已辦經營實體和報刊，或整合到保留的企業、社辦報刊中，或關停;各社辦報刊的發行要逐步交由營銷平臺代理，廣告業務要逐步由社屬中國廣告聯合公司（中廣聯）代理。因而，所有編輯、記者不得從事報刊發行和經營活動，集中精力搞報道。

三是各職能部門、各編輯部和各分社所需事業經費、專項（大型設備、設施和基建等）經費，全部作預算，由總社計財局全額撥款;各分社營銷平臺進行成本核算，利潤上交總社營銷總平臺、支出作預算匯總社營銷總平臺，由社計財局按“收支兩條線”管理。

四是從事營銷工作的人員一律不發記者證，因而不得從事新聞采訪活動，集中精力搞營銷。

在后來的實踐中逐步體現出，“采編營銷‘兩分開’”的重要意義在于，不僅保證了新聞信息報道的客觀公正性，保證了營銷總平臺、分平臺的工作逐步走向專業、有序、有效運行，更重要的是保證了記者、編輯集中精力搞新聞信息報道，營銷人員集中精力抓新聞信息產品的營銷。從而既可不斷提高新聞信息報道的數量、質量，提高報道的覆蓋面、采用率、時效性，又防止了犯“有償新聞”“有償不聞”等錯誤的可能性，保護了記者、編輯和營銷人員，大大增強了新華社的影響力。新華社實行“采編營銷‘兩分開’”的原則，得到了中央領導的充分肯定，并很快在中央各主要新聞媒體推行，后來就成了全國新聞戰線普遍遵守的原則。

史鑒：20多年來信息技術在我國快速發展，新華社作為國家通訊社是如何采用先進信息技術占領新聞信息傳播的制高點，成為準確、及時、全面的信息傳播的總端口？

田聰明：改革是促進新華社更快速發展的動力，而先進技術則是促進新華社盡快發展的有力支撐。所以，先進技術的運用是新華社改革的題中之意，我們明確提出“科技興社”的指導思想。這方面我們主要做了幾個大的項目。

1.建設“多媒體數據庫”。

長期以來，特別是改革開放后，隨著多媒體的發展，新聞競爭日趨激烈。我一直認為，新華社的新聞資源是最豐富的，因而最有優勢。因為新華社分布在國內外那么多記者，每天都會發回各種報道的稿件，即使有的沒有被播發，但資料仍在。加上新華社是我們黨直接領導建立，并一直堅持下來的新聞機構，圖文等歷史資料也很多。可我就任新華社社長不久就發現，這些豐富的資源在許多情況下是“只能說不能用”。主要原因是這些資源分散在各編輯部、分社甚至在記者、編輯手中，成了“事實上的”部門甚至個人所有。

從2001年開始下決心建“多媒體數據庫”。這就是將新華社所掌握和每天采集的所有文字、圖片、圖表、音頻、視頻等資料，運用先進的信息技術手段全部集中到一個平臺上，分類儲存，供全社各編輯部編發新聞報道稿使用，以此來實現全社新聞信息資源的整合、共享，使新華社的豐富資源優勢真正變成了新聞報道優勢。

由于建立“多媒體數據庫”涉及采寫、編輯、傳輸、營銷、儲存及保密管理等各部門、各方面，而通信技術更是要貫穿各方面的全過程。所以，就請了各方面的專家進行了反復論證，精心施建，做了大量協調工作。

建成后的“多媒體數據庫”，其運行模式是：記者每天從國內外采寫的圖、文、音視頻報道稿及時傳送到“多媒體數據庫”的“內庫”，也叫“待編稿庫”（過去已收集到的所有報道，也全部集中到了庫里）;各編輯部和報刊編輯可以隨時從“內庫”中選取“待編稿”進行編輯，經終審發稿人簽發后及時傳送到“外庫”，也叫“成品稿庫”;國內外與新華社簽了協議的新聞信息用戶，可按程序隨時從“外庫”中選取所需采用的稿件。

“多媒體數據庫”的建成和運行，第一次將全社所有新聞信息數據整合到一起，第一次實現全社各編輯部和報刊的資源共享，從而大大方便了記者、編輯、營銷人員和用戶，大大增加了新華社發稿量，大大提高了報道的時效性，因而使新華社報道的采用率提高、影響力不斷增強。

2.新華網“改版”。

我2000年6月30日到任，7月4日召開社長辦公會聽新華網改版的匯報。我聽后，覺得匯報中關于新華網的總體定位和發展方向的設想，以及發稿方式、內容分類、欄目設置等都可以。我的一貫思想是“萬事開頭難”，大的原則和切入點明確后，具體問題只能在實踐中逐步完善。一周后改版后的新華網就正式運行起來了。

由于新華社有豐富的新聞信息資源，也由于當時中國的互聯網真正運行的很少，新華網運行后點擊率、瀏覽量很快上去了。由此就很快引起了各方面的強烈反響，特別是時任中央政治局委員、書記處書記、中宣部部長、中央宣傳思想工作領導小組組長的丁關根給予了很大關注。兩個多月后，他在新華社主持召開了現場會，中宣小組、國新辦和首都各主要新聞單位的負責人與會。蔡名照副社長代表新華社在會上比較全面地介紹了新華網的情況。然后，丁關根講話，充分肯定了新華網，肯定了新華社辦新華網的工作，并對全國發展互聯網提出了要求。會后不幾天，《人民日報》白克明社長帶領報社的一些同志到新華網參觀，并說是丁關根讓他來的。

后來，新華網的點擊率、瀏覽量在全球1000多萬個新聞網站中，排名進入百強，影響力不斷擴大。國務院辦公廳決定將中國政府網建在新華網上后，中央精神文明建設指導委員會的文明網、中央政法委的平安網、國務院振興東北等老工業基地辦公室的振興東北網，及中華新聞傳媒網等，都建在了新華網上。這既是對新華網的充分肯定和看重，又有力地促進了新華網的發展，大大增強了新華社的影響力。

3.抓住機遇發展“新形式報道”。

新華社的“新形式報道”，是我借用了“新形式電影”的提法，并將新華社一直以來的新聞通稿稱為“傳統形式報道”，將改革開放后逐步發展起來的報刊稱為“媒體形式報道”（報刊形式報道）后概括而來的。新華社的“新形式報道”，除了新華網、“新華08”外，還有依托新華網播發的手機短信、手機報、網絡視頻，及音視頻、《經濟分析報告》等。

2001年11月7日，新華社社慶70周年紀念活動期間，社長田聰明與老社長朱穆之（右一）在一起

首先提出開辦手機短信、手機報的是信息中心。大約是2003年春節后，從分管社領導到部門領導，都覺得這件事應該辦，也能夠辦，但也都有些顧慮，主要是認為這種報道形式是新事物，一怕不允許，二怕“出紕漏”。對此，我聽后的態度就是辦、快辦。為了穩妥起見，先從發布有把握的內容做起。首先從各編輯部已經播發的新聞稿中選取人們最關注的內容，用最簡短的語言，以最快的速度發手機短信，以簡明、快速取勝。

手機短信開通正值“兩會”，好的反映從社內向社外發展，各編輯部、技術部門和營銷平臺都說好。我在國外訪問時，主要靠收手機短信了解國內外的最新信息。有了辦手機短信的經驗，手機報就好辦多了。

不久，為了整合資源，理順關系，降低成本，將手機短信、手機報的發布業務全部集中到了新華網。因為內容新華網編輯部都有，選取哪些內容編發手機短信、手機報，新華網的編輯也都有這個能力;而技術上又可以“群發”，覆蓋全國;管理上新華網在各分社都設有“地方頻道”，發展用戶和服務，也均可由營銷分平臺進行。所以，手機短信、手機報很快成了新華社一個比較“熱銷”的新聞信息產品，用戶發展很快。

緊接著，在新華網上開辦“網上視頻”，要求他們與總編室協調聯系，對新華社音像部的內容要編發好。同時，對中央和省級電視臺公開播出的內容，也可以全部或剪輯播出，注明來源就行。后來，廣電總局批準新華網播放“網上電視”。

另外，還抓了一個新形式報道是《經濟分析報告》。這個新產品的誕生，首先是由于新華社能夠即時掌握豐富的國內外經濟信息資源，特別是多媒體數據庫建成運行后優勢更加顯現;尤其重要的是因為新華社傳統形式的經濟參考報道已經滿足不了國家有關方面的需要，迫切需要一些專題的、分析有深度的新產品。所以，這個產品面世后很快就有了不少用戶，這又促使這個產品質量的不斷提高。

有一件事不僅大大提升了新華社《經濟分析報告》的社會地位，也大大鼓舞了從事《經濟分析報告》編寫、翻譯和編輯的同志們。2004年春節前夕的一個晚上，時任國務委員兼國務院秘書長的華建敏來看望新華網（政府網）、《經濟參考報》《中國證券報》和信息部的同志們。在視察中，華建敏一邊看一邊和我們說：“我們一年用的鋼材，國產加進口達到2.8億噸，不知道都從哪里來，用在什么地方了？誰能講清楚啊？”我說：“新華社可以試著給搞一下。”

送走華建敏已是10點來鐘，信息編輯部即抓緊做。到第二天下午的五六點鐘，關于我國當年的鋼材使用情況和下一年鋼材使用情況的預測《分析報告》，分上下兩本送到了華建敏辦公室，共五六萬字。據說，當時華建敏及辦公廳的同志大為吃驚，說“就是抄也得用一些時間啊！”

華建敏當即要我們將《經濟分析報告》報送總理等國務院領導。從此，新華社擴大了《經濟分析報告》報送領導的范圍，不少領導同志常在報告上作批示。消息傳開，全國地市以上領導同志、領導機關和經濟部門的訂閱量也大大增加，還有的領導同志和綜合經濟部，以及有的省（區、市），常邀請新華社就某個行業、某個地區的經濟情況做出分析報告。

2006年，民眾對豬肉等農副產品漲價反應比較強烈，可是生產部門、商務部門及統計部門的數字往往不盡一致，中央領導就覺得有些不好下決心。于是信息編輯部又提出搞《全國農副產品價格監測報告》，我當即表示了三條：一是完全同意，二是《監測報告》的內容要加上農業生產資料價格，三是盡快搞，明天就部署，盡快為中央決策提供參考數據。

史鑒：在新華社內部管理機制改革中的財務：“零基預算”、規范“工資外收入”分配、建立全面的“考核評價體系”，都是涉及單位利益、個人利益，而且又都是“第一次”，您是怎么考慮的，又是怎樣實施的，最后的效果如何？

田聰明：改革開放20多年，留到現在才改的都是難改的。最難的還主要不是人們的習慣勢力和觸及少數既得利益者的“反彈”，而是各級領導班子的、領導干部的責任心、勇氣、意志和作風。但改革是中央的既定方針，我們就必須堅定執行。

1.財務“零基預算”“一級法人，兩級管理”。

當時的大背景是國家規定從2001年起，事業單位的財務由定額包干轉為預算管理。而在新華社內部又連續發生了幾件事，一是參編部原主任夏海濤因貪污被判刑;二是《半月談》雜志將1000萬元資金違規存到了天津工商銀行，被詐騙，司法部門正在調查;三是信息中心因“私分公款”被北京市海淀區檢察院調查。經了解，這些錢社計財局都不掌握。就是說，在定額包干的體制下，社內各單位的財務雖然是新華社統一管，由新華社對財政部負責，但實際情況是有不少錢沒有管起來。于是我就讓蔡名照副社長馬上召開各單位負責人會議，看還有多少錢在計財局掌握之外。我特別交代：“只要如實說清了，并按規定將游離的錢交計財局了，一般可不追究。”當天給我反饋的情況是，僅總社直屬事業單位就收回了7000多萬元。我當時說了幾句動情的話：“如果新華社今天有幾個人被判刑，明天又有幾個人被處分，還有人被調查，不要說對黨、對事業，就是對他們的父老兄弟、妻子兒女都無法交代。”從此時起，我更多的是把“預算管理”的實施與廉政建設、保護干部連在了一起。

經過兩年多的學習、調查、思考，自己初步理出了新華社實行全面預算管理首先要解決的一些主要問題：一是“日常經費”和“專項經費”如何預算？二是新華社的財務需要實行“零基預算”，即所有資金全部納入預算。但由于攤子大、下屬單位多，而且分布在國內外、業務活動方式各不相同，如何管？三是預算是按年度做，如果年初沒有“預算”，而實際工作中又出現需要，以及做了預算而實際工作中又不需要的經費開支怎么辦？四是職能部門、派出機構、直屬事業單位、直屬企業，有的只有“支”，有的“收”“支”都有，該怎么實行預算管理等。

在2002年8月底的民主生活會上，我提出了解決預算管理中主要問題的基本思路，是“零基預算”即全部資金納入預算，并實行“一級法人，兩級管理”和部門預算的財務制度。特別強調做預算，不論是收還是支，都要實事求是，不能做假賬。做預算“頭戴三尺帽”，審批預算“攔腰砍一刀”的做法不可取;所有預算項目和資金額，全部由社長辦公會作決定，從我開始個人不批一分錢，也就廢除了“一支筆審批”的做法;所有收支事項和資金數額，全部公開，接受審計部門和干部職工的監督，強調重點是監督社長等。

具體講，一是關于“日常經費”和“專項經費”的預算可分開搞。即各部門和派出機構的“日常經費預算”，包括年度內的工資福利費、差旅費、公益活動和辦公用品等各項費用，各單位都要于上年第四季度一次如實上報，總社最晚于當年一月一次審批下達。而“專項經費預算”，包括基本建設、房屋維修、重大設備改造更新等，各部門和派出機構要做好論證，一項一報，總社一項一審批;二是關于年初“預算報告”中有些沒有“預到”的事項經費支出，一般要在事前作“追加預算”報批手續。特殊情況可先口頭說明事后報告或決算中解決。只要實際工作需要就予以保證。至于做了預算不需要了，隨時報告或年終決算時了結;三是關于“收”“支”的關系。這方面已經明確職能部門、編輯部不搞經營、不辦報刊，就只有支沒有收;各分社營銷分平臺的“收”和“支”，也明確由總社營銷總平臺統一核算，向計財局負責。但與分社的“事業經費預算”有些交叉，我的原則，就是“收支兩條線”：應該收的全部收，不收、少收、多收都要在考核中扣分，收后按時如數上交總社計財局;該支的全部給予保證，由總社營銷平臺與計財局結算。為此，各部門、單位只設一個銀行賬戶，國內各分社可設兩個銀行賬戶（營銷分平臺一個）這就廢除了所有“小金庫”。這些原則，經上下反復征求意見，并經社長辦公會議討論，就定下來了。

2005年11月24日，田聰明在2005年Sz5flLofdlWp/qcV3DbmpA==領導干部任職培訓班上與新任干部座談

2003年社工作會前，我和南振中、徐錫安（社黨組副書記、副社長）一起專門向新到任的中央主管領導李長春作了匯報。李長春作了重要指示，給予了充分肯定。但我也深知落實的任務很重，特別是財務預算管理，不僅對全社的新聞信息報道和改革發展穩定等至關重要，而且事關員工的切身利益。所以，除了強調“執行力”，還必須講究方式方法和工作效率，做好深入細致的宣傳解釋和協調工作。

在具體落實過程中，我和大家一起學習、調查、思考，并在實踐中比較、反復、交換。當碰到下級解決不了的問題時，我就和他們一起研究解決辦法。當時感到最難解決并要盯住解決的問題，一是專項預算。一次計財局提交社長辦公會審議的幾個專項預算，有的單位的報告沒說清，計財局的審核報告也沒說清，包括一些在我看來很簡單的事項，也常被我問得說不出話來。所以在會上給予了嚴厲批評。可冷靜下來以后，又覺得他們確實是沒經驗，光批評、只有壓力是不行的。于是第三天我就到了計財局有關處室，給他們“減輕壓力”并一道研究解決辦法。實際情況是：那個處當時已經收到的專項預算報告有100多件，他們都沒有審核意見。有些比較急的項目報告單位還天天在催問何時批下來？這是我原來沒有估計到的。由此感到光要求他們收到報告后10個工作日內給“回復”（行、不行、補充材料、進行論證等），很難行通。包括他們認為可行了，并報社長辦公會審議了，但由于說不清而挨批評，再加上還有那么多專項預算報告壓在手里不知道該怎么辦，他們的壓力確實是可想而知的。

所以，我就首先作自我批評，說要是能早點到他們處調研可能會好些。然后告訴他們如何盡快解決“存量”報告，不壓“新增”報告的辦法。并強調不清楚的事就盡快下到報告單位調研，多問、問清楚;如果自己認準了的辦法而與報告單位有分歧，就當面溝通，并問專家、上級，包括向我咨詢。當時我還提意聘用一些有經驗的老同志組成基建項目咨詢小組，收到這方面的預算報告就向他們咨詢，或與他們一起去實地論證;對重要技術設備的預算報告，請技術局論證提出意見。

二是有經營業務的直屬事業單位，主要是社辦報刊的預算，既有支，又有收，怎么作。我當時定的是實行以“成本核算”為中心內容的預算管理，包括投入、回報和向出資人總社上繳一定利潤等預算。

三是直屬企業的預算管理。企業預算管理的原則就是不論收還是支，都要“明細”。參照這個企業當年全年賬目的明細，不論收項還是支項，制定來年需增加和需減少的開支，按這個賬本“明細”項目的保留、增、減，一項一項記下來，明年的“預算”也就能做出來了。

四是為了既認真堅持“一級法人”，又認真地實行“兩級管理”，為了不影響有經營業務的事企業單位的工作，我還向這些單位發了法人授權證書。

就這樣，全社所有財務的“全額預算管理”實行了，雖然還要繼續完善，但有了基礎，起了步。后來好多同志說正是“全額預算管理”清理了“小金庫”，為全社的廉政建設奠定了基礎，成為防止干部犯錯誤的一條重要措施。據說新華社是中央巡視工作中唯一沒有發現局級領導干部經濟案件的單位。

2.規范“工資外收入”分配。

我剛到新華社時，除基本工資以外的收入叫“工資外收入”，有時也叫“獎金”，現在的事業單位叫“績效工資”，基本是一回事。

在調研中很多人提到夏海濤的事，而且對參編部“工資外收入”分配即使從原來的每人每月9000元降到5000元意見也很大，仍認為不公，最少的單位每人只有300元。我就讓了解各部門單位和國內分社人員的“工資外收入”分配情況。結果是差距很大。如31個國內分社社長，他們的年“工資外收入”，最多的近10萬元，最少的不足3萬元。因為那時的“工資外收入”分配，很大一部分來自本部門、本單位、本分社的經營創收，而經營創收的條件又有很大的不同，不是想搞就都能搞好的。干部職工對同在新華社的部門和單位工作，員工的“工資外收入”水平如此懸殊意見很大，認為分配太不公平了，因此影響很多人的積極性。

“工資外收入”的問題，社黨組十年前就討論過，幾次討論都認為“太復雜”就拖下來了。“太復雜”的主要是些什么問題？一是怕規范收入分配后影響“創收大戶”的積極性。如參編部每年要給總社交一兩億元的利潤，萬一收入減少了怎么辦？二是認為考核很難辦，因為財政部每年都給事業編制人員劃撥獎金，但因為要求必須經業績考核，按勞分配。可這么多職能部門、新聞編輯部、派出機構、直屬事企業單位，一兩萬人分布在國內外，怎么考核啊？三是“規范”就會有增有減，增好辦，減就會很難。

我一開始就感到“工資外收入”分配必須規范，但如何規范需要學習、調研。到了2002年底，我提出在2003年開始規范，并將自己在兩年半學習、調查、思考中逐步形成的主要原則提了出來：一是規范的范圍是總社職能部門、新聞編輯部、派出機構、直屬事業單位，而直屬企業可先繼續按國家有關國有企業的規定，按經營效益進行考核分配，具體辦法另定;二是各部門、分社、事業單位職工的所有工資收入全部由暗變明，納入“工資外收入”中，經過業績考核分配，要照章納稅;三是各部門、分社、事業單位職工“工資外收入”的平均水平可以有所不同，但差距不能大，而單位內部則要對職工進行績效考核，按勞分配，不搞平均主義;四是要根據目前掌握的可用并可持續的財力，確定一個職工總體收入水平，并按有關規定拿出一個分層級的“工資外收入”分配方案;五是要把工作做細，特別是原來“工資外收入”水平高的單位，可以逐步實現與其他單位職工收入水平大體相當的要求;六是實行規范的“工資外收入”分配方案要在社內全體人員中公開征求意見，所有工作要符合財務制度;七是各級領導要帶頭，要從我開始，以適當“少拿些錢”來換取領導改革和做工作的“主動權”。

這些原則，社黨組會和社長辦公會反復討論，都贊成。但形成具體方案時，又提出兩個老問題：一是全社絕大多數單位、絕大多數員工的收入有較大幅度的增長，但原收入水平高的三個分社、三個部門和單位員工的收入，不僅沒有增長，而且在今后的增長中還要比其他單位員工少增，恐怕工作不好做。二是考核如何搞，沒有經驗，不考核就不讓發，怎么辦？

對前一個問題我說：“解決的辦法無非兩種：一是按現在定的原則，他們單位職工的‘工資外收入’總體水平，以在今后每年少增一點的辦法，逐步實現與其他單位大體相當;二是徹底調查他們原來收入的來源、分配的政策依據等。如果都符合規定，可以繼續照他們現行辦法實行，但如有違背政策規定的，則要按規定收回過去所發資金，并追究有關人員的責任。問他們執行哪一種？最后那三個分社和三個部門都同意執行第一種辦法。

關于實行考核的事，我的意見是逐步來，我說：“剛開始起步，考核辦法可以不完善但不能沒有”。當有些部門負責人仍“叫難”時，姚光就說“先從我計財局開始，最晚2003年春后拿出一個考核辦法”供參考。別的單位則不好議論了。至此，把規范“工資外收入”分配原則和方案的工作，做到了“有意見提不到桌面上，不滿意也覺得只能如此”了，可以實行了。

還有就是在規范“工資外收入”分配方案中，領導干部與職工總體水平的比例如何掌握。我始終尊崇“不患寡而患不公”的古訓，我也經常想到毛主席講到井岡山時期紅軍的幾句話，即在極其艱難困苦的條件下能夠堅持斗爭、發展壯大而不潰散，主要原因一是苦慣了，二是官兵都一樣。所以，在研究這個方案時，堅持從我開始盡量“少拿”。當時有個數據，類似新華社這樣的單位、類似我這樣的人，與職工的“工資外收入”平均水平之比，最少的是3∶1，最多的是13∶1。我經一壓再壓，與分管報道的正部級社領導又少了5個百分點。覺得再壓就會影響到其他領導了。最后，我的“工資外收入”水平與職工的平均水平是1.7∶1。

3.建立全面的“考核評價體系”。

新華社的“考核評價體系”是2003年正式開始實施的，但從2000年6月到任不久，就是我學習、調查、思考中的一個重要問題。最緊迫的是不考核有獎金也不能發，所有職工在企盼。我深感這是一項最難做又必須要做的事，加上我“做什么像什么”的一貫原則，就使我對這項工作做得非常辛苦。

建立對各級黨政組織、黨政干部職工的考核評價體系，是中央一直要求做的。新華社在2002年曾請中科院、國家統計局專家征求新華社考核評價體系的意見時，有專家說：“中組部的方案還未出來，但已經搞了10年了。”我說：“我們這樣做無疑是執行中央的要求，但主要是新華社實際工作的需要，且很緊迫，甚至可說是逼著做的。”

確實是這樣，財政部給新華社事業撥款中有“獎金”這一項，只是由于沒有考核評價體系，無法在分配中體現按勞分配原則而不讓使用。當然，要使全社職工“工資外收入”分配水平做到基本公平，需要做一系列工作，但建立考核評價體系是“必須的”。更重要的是建立考核評價體系，可激勵干部職工的積極性，更好地履行新華社的職能，增強影響力。

我深知建立考核評價體系很難，但能以此為“理由”而不搞嗎？顯然不能。我的結論是：難歸難，但辦法肯定有，只要“盯著搞”，一定能搞出來。正如我們陜北的一句俗話：“牛頭太爛，多費幾爐柴炭。”

我們首先弄清楚了建立考核評價體系“難”在哪兒？“公開”不是問題，而是必須體現“公平”，即不論單位之間、員工之間，考核的指標、程序的設定等，都要能體現“公平”競爭，反映真實的“實績”，且要做到“可比”。

為此，我們堅持的主要原則：一是所有機構、所有人員均要納入考核，個別人確無法參加考核，獎金最多只能拿平均數;二是為了“可比”，將各單位分為職能部門、新聞編輯部、社辦報刊、國內分社、駐外分社、直屬事業單位、直屬企業七個系列考核，其中對不同區域的分社設差別系數;三是考核指標的設定要盡可能全面反映被考核單位和被考核者的職責和實際業績，各項考核指標以實績的定量及事實為主，民意測評（無記名打鉤）為輔（權重低）。為此建立健全了全社各項工作的統計系統和工作規范要求;四是有獎有罰，多獎少罰。基本是被考核單位中獎1/3，罰1/6;獎勵、扣除獎金總額的比例是7.5∶2.5;五是各部門、單位、分社都要制定細則，允許結合實際對其中層機構、員工進行考核，但基本原則要全社統一，不得有隨意性;六是將考核作為一個過程來抓。在全過程中，第一要公開，定量指標要“日清月結”“半年一匯總”，年度作結論。第二是各考核責任部門，要按職能分工及時受理各種反映，接受監督，要求做到信息靈、反應快、處置得當、從善如流。第三要在保持穩定中完善，既要堅持先定規則后辦事的原則，又要及時將實踐中所反映考核評價體系的意見作出分析，所有合理的意見均要按規定程序吸收到其中。一般要待下年實行，特別重要的，要提交社長辦公會審定后實行等等。

“萬事開頭難”。新華社的考核評價體系是從總社營銷總平臺及各國內分社營銷分平臺開始的。是魯煒副社長2002年結合營銷平臺組建、業務開展和管理制度建立健全一道實行的。2003年全面推開，但關于新聞信息報道這一塊的考核，由于涵蓋了總社各新聞編輯部、國內外分社、社辦報刊等，相當復雜。盡管由何平副社長牽頭，夏林副總編輯、新聞研究所陸小華所長等下了很大工夫，還請了中科院、國家統計局、社科院等方面的專家對方案作了反復論證，還是推遲了半年，于2003年7月1日開始實行。其間，我曾連續修改過8次，并同何平他們當面溝通了8次。

新華社考核評價體系一邊實行，一邊完善，效果是越來越明顯，主要是對干好干壞一個樣的狀況有了較大改變;各部門、單位、分社領導都覺得比較好管理了，思想工作的作用也明顯了。特別是年輕記者的積極性大大提高了。他們精力充沛，反應敏捷，勞動效率高等優勢發揮出來了，并得到了認可。記得當時寧夏分社一個20多歲的記者，年收入達到了16萬元，大大超過了我。我得知后說：這就對了！

在實施過程中，每年都會有些“微調”，但實踐證明基本思路和框架是符合新華社實際的，是可行的。我退下來六年多的2014年冬，社人事局一位負責同志來看我時說，中組部有關局的同志說，新華社的考核辦法至今在各部門和地方中都是好的。

史鑒：回顧新華社的改革歷程，您最深的感觸是什么？

2004年5月，田聰明在歐洲總分社（布魯塞爾）揭牌后，陪歐盟委員會主席普羅迪參觀分社

田聰明：新華社的實踐證明，改革發展的效果比預料的要好，但對改革發展的艱難程度感觸也很深。確定正確的改革發展思路很重要，但將思路真正變成現實則要付出更多的心血甚至代價。經驗教訓的關鍵都在各級領導的“執行力”上。我體會一是“理通天下，事在人辦”，堅持把中央的精神同本部門的實際結合起來，以求真務實、百折不撓的精神狀態抓好改革發展。二是“說服自己，說服別人”，任何一項改革決定，領導干部必須要想得清楚，講得清楚，寫得清楚;既要隨時聽取意見，又要及時鮮明地做好工作，通過言傳身教、事實說話和典型剖析，統一思想認識，解決實踐中的問題，將改革發展的思路變成干部職工的行動。三是“要想別人不動搖，首先自己不動搖”。在改革發展中很容易出現動搖，因為在改革發展過程中，遇見的不是“攔路虎”，而是“攔路羊”，矛盾確實很多;無論改革還是發展均無現成經驗，只能在實踐中探索。所以，各級領導干部對改革發展不動搖，進而使全體員工不動搖。我曾說：“改革發展成于堅持，毀于退縮。”四是“信息要靈，反應要快，處置得當，從善如流”。因為要抓好改革發展的各項工作，就要隨時了解群眾意見和實踐情況，隨時堅持正確的，改正不正確的，以此來保證改革發展決策的正確性和貫徹落實的堅定性。

史鑒：謝謝您接受我們的采訪。

（史鑒是《百年潮》特約記者）

史鑒 訪 田聰明 談