基于戰略框架的項目經理激勵模型探索

付偉江 程菲菲

(1. 中國銀行，北京 100094;2. 信誠人壽保險有限公司，北京 100020)

0 引言

國際氣候風云變幻，國內環境動態調整，生產要素市場態勢日趨復雜，市場競爭日漸白熱，組織生存、發展及競爭優勢的保持更加依賴于組織的核心競爭力。項目(泛指項目組合、項目集、多項目、單項目)作為組織戰略的實現方式，越來越受到青睞，已成為戰略型組織的核心競爭力。核心競爭力植根于組織的核心智力資源。項目經理作為組織的核心智力資源之一，是組織的核心競爭力所在，是組織戰略人力資源管理的關鍵因素。

美國經濟學家舒爾茨研究發現，人員得不到激勵，一般只能發揮20% ～30%的能力;如果得到激勵，則可發揮80% ～90%的能力。激勵作為項目經理能力發揮的驅動要素，是組織管理的關鍵環節。故此，對戰略型組織的項目經理激勵模型進行探索性研究，為組織核心競爭力建設提供參照。

1 說明

下述概念是基礎性支撐概念。

1.1 人模型

元模型的基本要素包括:動物機體，為決定存在狀態的基礎物質要素;人性哲學，為觀念、理念要素;認識，為綜合智力要素;情感與情緒，為心理要素;勞動，為人類本質活動要素;社會關系，為組織的基本社會環境要素［1］。這些要素內容作為框架性支撐，在后文的分析論證中加以展開。鑒于該引用方式不影響內容的可讀性，所以不做詳實的系統人模型介紹。

1.2 勝任力

基于戰略框架的項目經理管理， “勝任力”是戰略資源的基礎要素。勝任力模型體現項目經理能夠綜合運用通用管理、項目管理、業務領域、技術領域、行為能力等知識、技能、工具，領導項目管理團隊，進行指揮、組織、規劃、協調、控制，能對項目交付負有責任等復合型素質。

2 激勵模型概述

在研究傳統的波特-勞勒模型(Porter-Lawler'Model)及其改進的激勵模型基礎上［2］，基于組織戰略框架構建項目經理激勵模型(圖1)，對激勵效用與激勵要素做嘗試性探索。

模型分成兩部分，豎粗虛線左側為組織層面的要素，豎粗虛線右側為項目經理個人績效過程要素。在組織經營管理空間中，以項目為形式承載個人行為，實現項目績效、個人績效，創造組織績效。組織要素和個人績效過程要素相互影響，彼此制約，協同發展。

個人激勵效用，其內涵有滿意度、滿意感的成分，但其意在強調產生激勵的效用，而不強調是否滿意以及滿意的程度。

行為學界多年的研究結果表明，工作滿意度、工作滿意感等與績效沒有明確相關性［3］，而有些學科領域卻認同相關性的存在。模型整合了多學科要素，對個人激勵效用與績效過程的關系進行淺析，同時嘗試通過組織層面的設計與改進創造、強化激勵要素，對激勵理論進行延伸性探索。

模型中，有些要素沒有明確的界限，如項目經理，既是組織設計與治理的實現主體，又是個人績效過程的行為主體，圖1 中的區分是出于論述條理上的需要。

3 激勵模型框架

3.1 個人績效過程要素

作為組織核心成員的項目經理，普遍意義上是系統人模型的實例化;特定意義上是組織設計與治理的實現主體，具備一定的勝任力，基于個人對組織的愿景、使命、戰略、設計與治理、政治、文化、學習的理解，融入組織，接收戰略組合下的任務，通過個人努力，產生個人績效;組織根據績效標準評定績效，同時給予激勵，個人也會產生一個績效的自我評價，進而形成個人激勵效用。個人激勵效用，影響個人績效環節再次運行的效率和效果，進而影響組織的后續績效。

3.2 組織框架要素

圖1 項目經理激勵模型

戰略型組織具象化的愿景深化為使命，使命催生組織戰略;戰略作為引擎，驅動組織各層面的要素。組織需要進行有效的戰略組織設計與治理，同時主導構建組織的政治、文化、學習，并承載著組織任務［4］;組織任務的實現方式通常是以項目組合承載項目集、項目、運營等任務;戰略組合需要具有一定成熟度的制度和流程保證戰略績效目標的實現。通過組織績效評價和有效的激勵措施，保持良好績效并不斷提升。

基于組織效用、項目經理個人激勵效用、及其他要素，組織需要不斷地進行戰略框架要素的設計與改進，以激勵項目經理，提高組織績效。

4 個人激勵效用與績效過程

個人激勵效用與績效過程的各個要素相互影響。

4.1 人模型

(1)物質基礎。項目經理的個人物質基礎水平，是其激勵效用的重要影響因素。

項目經理及其家庭成員亟需賴以生存和發展的物質基礎，物質激勵對激勵效用的貢獻比較大，把握好激勵強度，可能產生鼓勵或威脅效用。

項目經理的個人物質基礎較好，物質激勵的強度就變得很重要。激勵不足，則會產生激勵邊際效應，后續行動可能達不到組織的效用，需要提高物質激勵強度或者采用其他的激勵方式。

(2)個人哲學。項目經理個人哲學的自然觀、社會觀、思維觀、情感觀，關系到其生存觀、發展觀，是對組織要素和個人績效過程整體認知的關鍵要素，其衡量著行動目標、行動過程、行動結果、付出、所得。這是產生接受程度的依據，往往被認為是激勵效用的核心影響因素，也是確定激勵方式、激勵強度的重要依據。

有些人秉承“倉廩實而知禮節”，物質激勵方式自然合適，但“志士不飲盜泉之水” “生命誠可貴”的典故并不鮮見，對待這樣的價值觀，造就其社會價值及提供民主文明的環境更加重要。例如文王拜帥征商紂，秦昭王跪而得范睢，便激勵到內心深處了。

激勵效用在某種程度上也影響個人哲學，如果激勵得當，可鞏固積極的職業邏輯，提升個人哲學觀念，會產生良性循環;否則，可能會沖擊原有工作觀念，對后續行動產生不良影響，有可能形成惡性循環。

對于無法調和的觀念，如項目經理對組織復雜的項目管理流程深惡痛絕、嚴重對抗，可能真的是“道不同不相為謀”，不適用激勵手段。

(3)認識。項目經理對組織方方面面的認識能力，如自身能力、戰略、組織架構、任務安排、過程資產、事業環境因素、政治、文化、學習的認識，對激勵效用有一定影響。

如，項目經理對戰略目標理解不到位，導致項目績效不佳;如果項目經理意識到問題所在，即使得不到激勵，依然能夠保持積極的行為態度;如果意識不到問題所在，可能會情緒低落，乃至消極怠工。

激勵效用也可能會影響項目經理對組織的認識及判斷，可能錯位看待組織文化、制度，或者對自身認知不足，影響后續行為。

(4)情感和情緒。項目經理的情感、情緒模式與組織要素、個人績效過程的矛盾、共鳴程度，對激勵效用有一定的影響;效用也反過來影響情感、情緒，對后續的工作產生影響。矛盾、共鳴要在情感與情緒的可控范圍內，否則對組織來說都是有害的。

如，有些項目經理喜歡和上級管理者有兄弟般的感情，與上級管理者的一次推杯換盞、推心置腹，可能勝過獎金的激勵。

再如，有些組織的情緒模式是比較高漲的，項目的成功是需要有宣傳、慶功、歡呼、掌聲的。如果項目經理過于沉靜、淡定，可能會認為組織太鬧騰了。這種激勵的效用就不會太明顯，可能還會引起項目經理的反感，對后續行為產生影響。

(5)勞動。勞動能力、勞動付出、勞動成果、勞動身份、勞動所得，與績效過程、績效結果息息相關，影響著項目經理的激勵效用，同時效用也影響勞動的方方面面。

基于戰略框架的績效考核，不能單純考慮勞動成果，還要考慮項目經理的付出。勞動付出是基于勞動能力和勞動量的，也就是要考慮能力的投入。同樣是管理項目，管理一個復雜項目和管理一個簡單項目每天投入的精力是不一樣的，勞動所得應該有所區別。

項目經理的組織身份，也就是勞動身份，某種程度上意味著組織的認可程度，對激勵效用影響比較大。如果組織不夠重視項目經理，其在組織中的地位相對較低，即使較好的物質激勵、精神激勵也難于平慰項目經理因地位造就的心理不平衡。

激勵效用影響項目經理的勞動能力、勞動付出、勞動身份、勞動成果的認同感，對后續行為有一定的影響。

(6)社會關系。項目管理工作涉及眾多利益相關者。社會關系，影響著項目經理工作的各個方面，影響項目執行、影響績效評定，影響激勵所得，影響激勵效用。

項目經理的激勵效用，可能會對其所處組織中的社會關系產生影響，可能會使關系好轉或者惡化，影響個人、組織的績效。

4.2 勝任力

從傳統的激勵理論看，項目經理的勝任能力，影響判斷達到目標的可能性，影響著激勵的效用。而激勵效用反映了項目經理和組織就激勵達成一致的程度，對后續績效的達成有一定影響，進而影響后續勝任能力的提升。

4.3 融入組織

項目經理融入組織的程度，包括對戰略目標、組織結構、制度與流程、交付成果、績效評價、激勵機制、組織政治、組織文化、組織學習的理解與認同以及在工作中與之融合的程度，對績效達成有一定的影響，也影響激勵效用。從整體上看，融入組織的程度，影響其對組織的整體認知和感受，也就影響激勵效用了。從部分來看，如對組織內部利益的劃分不認同，激勵效用也就不佳。

項目經理的激勵效用，可能會提高、降低項目經理融入組織的程度;可能更加接受、排斥組織的愿景、使命、戰略目標;個人目標、行動與組織目標、流程更加的融合或背離;可能對組織政治的認識更加正面化、負面化，可能與更多利益者相關者結成友善聯盟推動項目進展，可能與利益相關者結怨，甚至形成叛逆的項目團隊;可能更加融入、背離組織文化，可能提振團隊士氣，也可能打壓團隊士氣，甚至形成背離組織文化的亞文化;可能提升團隊及個人的學習模式，也可能降低團隊及個人的學習模式。

4.4 接收任務、個人努力、個人績效輸出

項目經理接收任務的復雜度、任務與志趣符合度、任務與職業發展符合度、任務與能力符合度、個人能力投入，影響激勵及其效用。

項目經理的激勵效用對于再次接受任務和個人后續努力有一定的影響。效用較高，可能會更加傾向于接受更多的、更有挑戰的任務，提高項目績效;效用較低，可能會懶于接受或者拒絕接受任務，個人努力也會大打折扣，降低項目績效。

4.5 自我績效評價

項目經理的自我績效評價與組織績效評價、組織激勵的落差，常對激勵效用產生較大影響。

項目經理激勵效用會在較大程度上影響項目經理的再次自我評價，可能會有更高評價，也可能會有更低的評價，甚至自暴自棄的評價，對后續行為有不同程度的影響。

5 組織框架要素設計及改進

組織框架要素對個人績效過程有一定影響，可通過對其進行設計和改進，激勵項目經理，提高激勵效用。

5.1 組織設計與治理

(1)項目管理組織。戰略組織設計，產生不同的項目管理組織方式，管理組織架構、角色、職責會有所不同，項目經理的能力發揮也有所不同，管理效果也不盡相同。

組織根據項目任務的特性，要采取多樣化的組織形式，多樣化的項目經理配備方式，責、權、利適宜，才能激勵項目經理。

組織條件允許的情況下，盡可能采用項目型、強矩陣、平衡矩陣等組織形式，對項目經理盡可能地授權，能夠更大程度上激勵項目經理。

(2)勝任力標準。基于戰略的人力資源管理，從戰略要求中提取資源要求，形成項目經理素質要求，建立層次化的項目經理勝任力模型，實現基于勝任力、職位的復合管理，改變傳統的單純基于職位管理的模式。

層次化的項目經理勝任力模型，可將項目經理區辨為若干級別(如精英級資格、資深級資格、高級資格、中級資格、初級資格項目經理)，建立項目經理的職業通道，形成以貢獻度為導向的職業體系，可有效激勵項目經理做出更大的貢獻。

以層次化的項目經理勝任力模型為依據，建立層次化、差異化的項目經理培養體系，對項目經理進行有針對性的培養，同時對項目績效較好的項目經理，可提供課程培訓、拓展、脫產學習等作為獎勵，會有效激勵項目經理。

以層次化的項目經理勝任力模型為依據，建立層次化、差異化的項目經理使用原則。不同級別的項目經理管理不同級別的項目，讓項目經理有一種擔當感、存在感;同時，項目經理晉升與項目經理管理的項目屬性緊密相關，可以激勵項目經理參與更多項目管理實踐。

以層次化的項目經理勝任力模型為依據，建立層次化、差異化的項目經理考核機制，讓項目經理感受到在經歷不同的考驗，是一種挑戰激勵，也是一種威脅激勵。

以層次化的項目經理勝任力模型為依據，建立層次化、差異化的項目經理獎勵、懲罰機制，尤其這種獎懲與項目經理晉級與退級、物質待遇掛鉤時，可形成胡蘿卜與大棒的激勵機制。

(3)制度與流程。項目管理組織的成熟度將影響項目經理的工作效率。組織須定義清晰明確的制度、流程，以保障為導向，以效率為目的，以實踐為原則，以可操作為基礎，才能有效激勵項目經理管理項目。

5.2 人模型

(1)物質基礎。這個特性是項目經理維持個人及家庭存在與發展的物質基礎。基礎的物質激勵，是較為根本的物質保障，在很大程度上決定了勞動合同達成或延續。而物質條件改善性的激勵，也是項目經理個人發展的重要價值體現。

物質激勵的基本形式:工資+補貼+獎勵+福利。

建立層次化、差異化、基于職位、基于能力的工資體系。

對于不利環境、加班、出差、通訊、交通、就餐、住宿等常規條件之外的付出給予補貼。

基于項目績效建立獎勵制度，這也是較為常規的方式。根據項目經理的勝任能力及貢獻，給予期權、股票等形式的價值補償，來分享公司的經營管理成果，同時也轉換了勞動身份，能較好地激勵項目經理;給予股息、理財產品、債券、貴金屬等形式的價值補償;給予房產、車輛等的價值補償;對于項目經理的高檔消費給予貸款、補息、價值返還性質的價值補償。

福利，對于日常的就餐、通訊、交通、取暖、防暑、辦公筆記本等進行補助。根據勝任能力與貢獻給予公用車、公用住房、房租等形式的補助;給予帶薪休假、免費旅游、帶薪學習等形式的補助。

(2)個人哲學。捕捉項目經理群體的個人哲學，識別其與組織觀念的差異，對項目經理群體進行輔導。

建立、調整公眾認可的價值標準，如“貢獻就是個人對組織的貢獻和組織給予的尊重與滿足”，這樣可以從整體意義激勵項目經理群體，使這個群體為一種值得信賴并且高度認同的價值觀而努力。

對于項目經理個人，需要了解個性化的哲學差異，進行溝通、輔導，達成對組織哲學的基本認同。

對項目經理群體與組織哲學的融合，可以輔以一定機制，如進行組織歷史、價值方面的知識競賽、辯論、研討、征文、沙龍等。

通過以上這些形式，提高項目經理群體與組織哲學的融合程度，提高項目經理的激勵效用。

(3)認識。組織創造條件，提升項目經理的感性認識、理性認識，激勵其成長，是組織生產力建設的重要舉措。關于培養的闡述在其他部分已經涉及，不再贅述。需要強調的是，結合項目經理多維的職業發展通道，需要構建多維的培養體系，讓其看到更多的發展希望。

(4)情感與情緒。項目經理群體作為普遍意義的組織成員，有著大眾化的情感、情緒模式。至于情商是不是科學不去討論，但是對項目經理進行情感、情緒的教育，不失為一種良好的心理教育激勵。

教會項目經理控制個人情感，處理組織及員工情感、情懷問題;讓項目經理學會構建情感適宜、關系融洽的項目團隊;教會項目經理通過情感溝通，提高與利益相關者的溝通效率;讓項目經理意識到構建融洽、溫馨的團隊能提高溝通效率、化解沖突，并為之而努力。

教會項目經理控制個人情緒、緩解個人壓力，并給團隊帶來積極影響;教會項目經理如何處理團隊情緒問題，如何緩解團隊壓力以及如何給團隊施壓。

以上情感、情緒處理模式，需要一定的專業輔導與培訓及組織潛移默化的環境。營造這種激勵，往往有潤物無聲的效果。

(5)勞動。參與勞動是最根本的激勵之一，為項目經理設計合適的任務，這是最基本的管理規則，也是法律、道德框架的基本要求。需要結合項目經理的勝任能力、職業發展、個人志趣、生活空間等因素，為項目經理設計合適的項目任務。

提升勞動能力，增強項目經理的勝任能力，改善項目質量和效率的同時提高項目經理的級別，是組織生產力提升的根本。組織需要建立完善的、層次化的項目經理培養機制，包括理論的、實踐的、理論與實踐相結合的;創造多種形式支撐的培養機制，包括現場的、自學的、網絡的培養方式。

勞動所得，可以包括以上提到的物質激勵及以外的多種形式，如給予個體發展、參與管理、人際交流、學習等機會。

勞動身份，是對勞動者進行崗位、職位、級別的肯定，既是權利，又是利益。除了上面提到的，依據項目經理勝任力模型構造的層次化的項目經理職業通道，還要打通項目經理職位體系與其他職位體系的通道，如可聘任職能經理、主管、總監、高級技術崗位等職位。讓項目經理的職業發展通道呈現網狀交織的形式，并有嚴密科學的制度保證。

(6)社會關系。組織中的社會關系是組織成員在共同的物質和精神活動過程中所結成的相互關系的總稱，即人與人之間的所有關系。在諸多的關系中，生產關系是基礎性關系，影響其他關系的方方面面。

組織可以設計多元化的所有制形式來激勵員工，如員工持股、員工期權、管理層持股、無形資產入股等。

組織的分配、員工地位、員工關系，在其他部分已有論述，不再贅述。

5.3 學習模式

單環學習、雙環學習是組織學習的重要內容［5］;組織中，項目經理的單環學習、雙環學習都是必要的。

項目管理的學習模式可體現為制度化的和非制度化的。制度化的學習模式主要體現為組織的項目管理體系，非制度化的學習模式體現為組織管理習慣。

組織建立穩定、靈活的單環學習模式的項目管理體系，在條件允許的情況下，進行一定的體系改良，保障項目可靠實施、高效運行，降低項目經理崗位(職位)的風險系數;通過組織的日常管理驅動，讓非制度化的單環學習模式成為項目經理的管理習慣，固化在其日常工作中，讓運營管理的模式服務項目管理，使項目經理形成安穩的崗位感受;這樣，可激勵項目經理參與項目管理活動，并塑造單環學習模式。

組織的項目管理體系應該有雙環學習機制，有基于系統化問題的改進措施，也有基于特殊問題的改進措施，這些改進是體系革新，不是體系的改良，讓項目經理跟隨體系共同成長;通過組織的日常管理驅動，讓非制度化的雙環學習模式成為利器，鍛造在思維中，可對單環模式隨時提升，處理問題游刃有余;讓項目經理成長為系統創新型管理者。這種成長激勵可誘發、滿足項目經理的成長需求，產生積極的行為動機。

5.4 愿景、使命、戰略目標

組織戰略中，要涵蓋項目經理的發展和定位。

組織通過一定的方式，讓項目經理理解愿景、使命、戰略目標、戰略任務，及其與自身目標的結合方式，整合組織和個人的動機與行為。

5.5 組織政治

組織不僅是一種戰略設計，同時也是政治體系，其核心問題是利益與權力。

政治角度考慮，利益是組織、個人的行為根基;權利就是影響其他人行為的能力。

組織中，要考慮項目經理的受益設計。如薪資優先浮動、設置項目及項目經理相關獎項、榮譽給予、免費培訓、參與更高層面管理、高層對話、出國考察、掛職、輪崗、晉級、干部交流、其他職業優先發展渠道。

在組織中擁有的權利越多、越大，就越有資源優勢，行為效率就越高，價值實現可能性就越大。組織中要確立項目經理的權利;有條件的情況下，盡量擴大項目經理的權限。如，項目經理對項目團隊有績效考核權;有物質激勵、精神激勵權;有項目任務調度權;有項目團隊的配置權;有項目預算管理與控制權;權利階層對項目經理群體的態度予以肯定、支持;項目經理對于問題與風險的升級、幫助請求要可達權利階層;權利階層要使項目經理成為改變組織現狀的中堅力量;組織目標未實現，項目經理的免責機制盡量寬松;組織關注項目管理的主要矛盾，并采取策略。

組織通過利益與權力的設計，建立與項目經理的信任關系。

5.6 組織文化

組織的核心價值設計中，盡量體現項目、項目經理的存在;通過一定的方式，讓項目經理充分理解組織的核心價值。

組織要為項目、項目經理設計組織級的符號、形象類標識;組織的故事、大事記、發展史志中要有項目經理。

組織要培養良好的項目經理群體行為的基本假設，要時刻關注這種假設，防止出現不良傾向。

組織要設計多種項目文化實現形式，如建立項目經理沙龍，組織項目管理論壇、研討、競賽、拓展、酒會等;建立項目管理卓越獎;建立項目經理卓越質量獎;建立優秀項目經理人獎;獎勵優秀項目團隊;獎勵項目經理提升項目過程資產成為組織級過程資產;獎勵核心項目團隊成員;獎勵參與組織級項目體系建設的項目經理;鼓勵項目經理參與外部交流;鼓勵項目經理形成管理科技成果。

5.7 戰略組合與任務安排

戰略型組織，通常以戰略組合的方式組織任務，需要進行任務的識別、分類、評估、選擇、排序、平衡、溝通、授權等，這期間可給不同級別、特質、行為、文化、志趣、職業方向的項目經理分派不同類別的任務。

5.8 組織績效評價

組織績效體系，要體現客觀性、科學性、公正性、全面性、重點性、務實性、有效性、人性化、差異性、改進性，以有效激勵項目經理。

考核人員、績效指標、制度流程、計算方法要體現客觀性、科學性。

考核方法的操作、考核結果的平衡要體現公正性。避免刻板效應、光環效應、居中效應、偏松或者偏緊傾向、考核者個人偏見、首因效應(初次印象)。

考核指標對于組織級工作、項目級工作要有較為全面的覆蓋;體現能力、工作量投入，體現行動過程，體現行動結果;在考慮全面性的同時，又要重點突出，有效識別戰略價值。

考核指標、流程制度一定要務實，操作起來有經濟性、技術性、可操作性。

考核指標一定要有效，有針對性、標準性、衡量性、比較性。

考核指標、流程制度不能過于僵化、機械，要體現人文關懷、情感關注，要人性化。

考核體系設計要體現差異性，區分人員特性、項目特性、工種特性，不能一刀切。

績效管理要與組織管理改進有效結合。

5.9 其他環境因素

組織不是孤立于外部環境的，要參與組織外部社會生產關系、獲得社會生產要素、參與社會競爭，在激勵模型設計中要考慮組織之外的政治、經濟、文化、技術、市場等因素。如，基于市場定位薪酬策略，可以是領先型、跟隨型、滯后型的。

5.10 組織激勵

對于組織激勵，以上從組織框架要素設計與改進上進行了較為詳細的闡述，這里提供幾項激勵的原則供參考:

公平性。“不患貧、患不均”，在激勵中，該項原則是重中之重。

針對性。激勵要針對那些能夠激勵行為、提高效率的要素。

平衡性。組織是針對項目經理群體的激勵，一定要體現組織中政治、經濟、文化上的平衡。

差異性。切忌激勵政策一刀切，要因人、因事、因過程、因結果考慮差異化激勵。

多樣性。結合以上組織框架要素分析，可考慮物質激勵、精神激勵、情感激勵、情緒激勵、威脅激勵、環境激勵、職務激勵、培養激勵、生活自由度激勵等方式。

6 激勵效用分析

組織對項目經理的激勵，是基于組織效用的;項目經理對激勵的接受程度，是基于自身激勵效用的;對于項目經理的激勵結果和效果是基于這二者的博弈的。提供如下方法，為管理實踐提供參考。

6.1 函數設計

假設組織和項目經理之間是完全相互了解的，包括組織激勵政策、項目經理能力等。組織和項目經理構成生產博弈理論中的委托、代理關系，據此構建函數:

U (e，i)，是項目經理的激勵效用函數，是激勵導致項目經理行動強度的描述。其中e 為付出的有效努力;i 為激勵，是e 的函數i (e)。

V (q－i)，是組織的效用函數，是項目經理有效產出q 與組織激勵i 之差的函數。其中q 為項目經理有效產出，是e 的函數q (e)。

q、i、e 能夠折合成價值比較。

6.2 函數分析

從管理的實際場景出發，對以上函數的屬性進行分析:

U 是e 的減函數，隨著有效努力的增加，項目經理的效用是降低的。

U 是i 的增函數，隨著激勵的增加，項目經理的效用是提高的。

i 是e 的增函數，隨著有效努力的增加，項目經理的激勵應該增加，不然項目經理將失去動力，而且這種增加幅度應該逐漸增加，以此來避免激勵的邊際效用。

V 是q－i 的增函數，是q 的增函數。

q 是e 的增函數，隨著e 增加，有效產出增加。

對于V，從組織方面考慮，如果e 增加，q增加，但是q 增加也是有邊際效用的，為了保證組織的利潤，i 的增加應該是逐漸減少的。

綜合以上分析，可在i—e 空間上建立U、V的曲線，表達在某一U、V 值時i、e 之間的關系，如圖2 所示。

圖2 效用函數曲線

可以看出，基于U 的曲線是凹函數，基于V的曲線是凸函數。

6.3 U、V 博弈實證分析

提供組織效用與項目經理效用博弈的基本分析方法［6］，可以設計實證數據直接應用，也可對方法進行改進，進行實證研究。

(1)樣本構建。通過調研問卷或專家法構建U、V、q、e、i 的樣本。其中，注意i 的多樣性。

(2)敏感性分析。對i 的多樣性激勵因素進行效用的敏感性分析，確定敏感顯著的要素。其中，注意非獨立變量的分析。

(3)整合激勵因素。I=∑(i1+i2+…+in)，其中，in為敏感顯著的激勵要素。

(4)回歸。依據上面的函數設計、函數分析，確定函數類型。之后，對U、V 基于I、e、q進行回歸分析，形成U、V 的表達式。

(5)檢驗。需要對上面回歸形成的U、V 表達式，進行檢驗，或者進行效度分析，以確定其在組織中的適用性。可以在組織中使用函數U、V，為組織的管控提供依據。

(6)博弈平衡。在組織與項目經理的博弈過程中，需要尋求一個合適的U、V 值，即組織和項目經理都能接受的情況，對應一個IC，作為激勵的臨界值，為管理提供依據。

7 結語

以上從個人績效過程、組織戰略框架角度對項目經理的激勵進行了嘗試性的探索，其中大部分內容為定性的分析，可供組織管理實踐參考。結尾部分提供了一個激勵效用分析方法，組織在管理實踐中可以對定性內容進行遴選，建立量化管理依據。

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