頂層設計在國際工程項目管理中的應用

翟超 程亮

(海洋石油工程股份有限公司，天津 300461)

0 引言

隨著全球化趨勢日益加深，國際工程建設市場競爭不斷加劇，實施工程總承包的國際EPCI(Engineering，Procurement，Construction and Installation，即設計、采辦、建造、安裝)工程項目屢見不鮮:業主通常以公開招標的形式把整個項目的工程設計、工程材料采購、施工、調試等全過程交付給承包方完成，承包方按所簽訂的合同執行項目，包括項目的質量、進度、費用、安全等［1-3］。但是有些國內工程建設公司并不具有完善的EPCI 能力，或是在項目執行中遇到各種問題，包括項目設計施工能力、資源人力、法律法規、項目管理與控制等各方面。

為滿足發展需要，順應市場競爭，工程建設公司應制定統一價值理念，協調分工，從全局出發，系統性統籌各要素職能。因此，國際EPCI工程項目的執行管理越來越被重視，包括戰略目標確定、組織實施執行都需要總體系統性的設計與執行。

1 國際工程項目定義、特點及頂層設計的必要性

1.1 國際工程項目定義

國際工程項目，是指以國際性公開招標方式，由施工主體競爭獲得參與資格并承攬，其研究、規劃、咨詢、融資、招標、投標、項目施工、管理監控各環節(包括設計、采辦、建造、安裝、調試、維修、拆除或其中特定階段)等各來自不只一個國家的參與方(產品或服務，單位或個人)，其作業地點根據項目合同要求在本國境外或境內的建設工程活動。

1.2 國際工程項目特點

國際工程項目與國內工程項目相比有以下特點:

1.2.1 項目施工執行方面

(1)國際工程項目在執行策略、技術標準、人員資質方面的要求不同于國內項目。

(2)根據合同或項目所在國法律要求，需在當地完成部分施工任務或使用項目所在國資源，涉及當地分包、詢價、岸基支持及項目管理等工作。

1.2.2 項目宏觀管理方面

(1)國際工程項目需綜合考慮項目所在國的政治經濟、法律法規、外匯管制、稅務籌劃、當地工效、公共安全、自然環境及宗教信仰等事宜。

(2)國際工程項目更貼近于對項目的全面控制，涉及項目管理的整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險、采購等九大領域。

1.3 國際工程項目所面臨的制約

國際工程項目的管理質量決定著各工程公司在國際市場中的競爭力及長久發展。然而，國際工程項目與現有的國內工程項目各種體系、制度以及方式極易產生沖突、差異，使得企業在國際工程項目執行中遇到各種問題，影響項目的順利執行。具體制約如下:

1.3.1 體系制度

國內工程項目現有體系不能完全覆蓋國際工程項目，或無法達到其要求深度，如質量管理、風險管控、界面控制、國外報關清關、財務稅收籌劃等方面的管控體系。

1.3.2 業務范圍

國際工程項目管理覆蓋面廣，涉及項目管理過程組的九大領域，而有些工程公司存在部分業務空白，如采辦過程質量檢驗及專門的界面、風險管控團隊。

1.3.3 定額與技術標準

(1)項目定額無法匹配國際工程項目。不同的國際工程項目缺少相應的成本控制及項目定額去匹配不同要求。

(2)技術標準要求存在差異。隨著區域及項目的改變，不同業主對項目施工所涉及的技術標準及設計要求存在差異。

1.3.4 界面流程

(1)管理界面不明確。國際工程項目組對各參與方(如各分子公司、各職能部門)缺乏有效的管理機制及界面控制，導致各參與方支持力度不夠，影響對項目執行的監控、考核。

(2)流程執行度不足。各參與方對體系流程不了解，不清晰，對已發布的規定遵照執行效果不理想。

(3)管控機制有待強化，難以形成從區域至大客戶為主的項目過程資產積累。

1.4 國際工程項目進行頂層設計的必要性及意義

國際工程項目管理應從由各要素組成的系統整體出發，分析系統內部各要素之間及內部與外部環境之間的關系，在此基礎上，規劃項目管理戰略，對項目管理標準方法、組織形式、運行機制進行有效的開發與制定［4-5］。

頂層設計是工程學概念，強調功能協調、結構統一、資源共享、部件標準化等系統論方法［6］。頂層設計是用科學的方法論整合國際工程項目管理各項要素，并做出系統性的戰略管理規劃。良好的頂層設計不僅能加強國際國內業務的統籌協調、良性互動，也能提升國內工程建設公司對綜合化國際性項目的戰略管理水平。

國際工程項目進行頂層設計的意義主要有:

(1)梳理界面，提高效率。梳理當前國際工程項目執行管理的流程與界面，提高國際工程項目中標率、執行效率及盈利率。

(2)執行合同，完全履約。按照合同要求執行項目，并實現國際工程項目完全履約，制造業主滿意的產品。

(3)規范操作，接軌國際。推動國際工程項目管理逐步走向標準化、程序化、國際化的操作規范和管理模式。

1.5 應用主體

以筆者所在海洋石油工程股份有限公司(以下簡稱海油工程公司)為例，提出了國際EPCI項目管理主體規劃思路與具體實施措施及流程。

海油工程公司是中國海洋石油總公司旗下集海洋石油、天然氣開發的大型工程EPCI 總承包公司。海油工程公司針對EPCI 各環節，形成了各下屬專業公司，包括設計公司、建造公司、安裝公司、維修公司、水下工程公司、特種設備公司、檢驗公司，同時海油工程公司下設工程項目管理中心、QHSE 部、財務部等各職能部門，負責項目資源的調配審批，質量管理及財務管理。

海工國際工程有限責任公司(以下簡稱為國際工程公司)是海油工程公司負責開拓國際市場，統籌管理公司所有公司國際工程項目，組織各國際工程項目履行總承包合同并提供從投標到實施的全過程支持服務的公司。

2 基于頂層設計理念的國際EPCI 項目管理主體規劃思路

2.1 面對日益嚴峻的國內競爭形勢，開發國際業務

隨著國內市場化的不斷加深，中海油總公司也在不斷踐行市場化原則，用實力拼市場，在良性競爭中，促使各下屬公司不斷提高自身能力以獲得項目，贏得商機。目前中海油總公司下屬的其他專業公司，如油田服務公司、海油發展，以及國內各家大型海洋工程企業，如中遠船務、大連船舶重工、煙臺中集來福士等企業，都與海油工程公司逐漸形成了競爭。因而，一方面公司應不斷加強工程實力，繼續不斷穩固并拓寬國內市場;另一方面，將目光投向海外，順應國際化趨勢，不斷擴大業務范圍，堅持開發國際市場，爭取更多國際工程項目，在緩解國內壓力的同時，打造公司的國際工程項目專業化團隊。

2.2 順應不斷加深的國際化趨勢，布局全球市場

海油工程公司不僅應專注于國內海域的開發，也需放眼于全球，形成面向全世界的市場布局。如Technip、Fluor 等國際化的工程公司，在全球各大區都有自己的分支機構，同時包括各種場地設備及數萬名海外員工。他們建立了以總部為中心，布局全球的公司框架和組織機構;每一個區域公司負責轄區內的業務及項目，更好地為當地提供能源開采技術與可持續解決方案，以滿足日益增長的全球業務。

海油工程公司應借鑒Technip、Fluor 的發展歷程以及成功經驗，以發展國際市場，拓展海外業務，提升技術實力為出發點和落腳點，一方面以公司下屬的海外分支機構為重點建設對象，建立健全包含設計，采購、施工和項目管理在內的全方位能源工程服務的海外區域公司;另一方面，以國內總部及各海外機構為中心，建設輻射全球的國際分支機構，并逐步建立海外施工場地及各區域資源系統。在專業負責海外項目的國際工程公司的指導和支持下，各海外區域公司機構不斷開拓當地市場，協調區域資源，承攬各項工程項目，為海油工程公司不斷推進建設國際一流能源工程公司奠定堅實基礎。

2.3 完善組織過程資產積累，建立國際水準的專業團隊

國際工程公司通過不斷接觸國際市場及國際工程項目，專業投標、商務及項目管理人員得到持續鍛煉，經驗資歷不斷積累，形成了屬于國際工程公司自有的體系和文化，組建了國際工程公司內部的國際工程項目管理團隊，在為海油工程公司創造利潤的同時，也完成了自身組織過程資產的積累，并朝著標準化、專業化、國際化項目管理團隊的目標不斷前行。

同時，國際工程公司應努力吸納擁有像Nexen，Hyundai 等海外公司工作經驗的成品人才，及擁有高學歷、有留學經驗的應屆畢業生，為企業注入新鮮血液，同時也帶來新思路、新想法以及新能量，成為公司向海外發展的主力軍。

2.4 構建國際工程項目管理模式，縮小項目管理差異

在擁有專業人員的基礎上，逐步建立并完善國際工程項目管理模式。首先，國際工程項目與國內項目在投標、報價、澄清、采辦、施工及管理考核方面的策略、模式都有較大差異，需要擁有國際工程項目經驗的專業投標及管理團隊去承攬執行項目，即從項目投標啟動、業主澄清、合同簽署、設計施工、采辦管理、監督考核、交付評價全過程負責，形成獨立的閉環管理模式;其次，每一環節只接受上一環節可持續的輸入，并保持項目管理團隊人員的一致性和延續性，以保證項目的順利進行;最后，機關部室回收職能，縮短項目管理的中間環節，減少非必要的申請報批流程，提高國際工程項目執行效率。

3 基于頂層設計理念的國際EPCI 項目管理具體實施措施及管理流程

3.1 具體實施措施

3.1.1 權限集中，界面清晰

(1)閉環管理，統一協調。明確各業務接口，各司其職，契合閉環管理模式;努力形成國際業務的市場開發、投標、項目執行管理、市場再開發與成本估算、報價、責任制、成本控制/回歸的兩個良性閉環體系。

(2)集中職能，提高效率。集中管理職能，統一管理，協調配合，減少中間環節，提高項目執行效率;內部施工資源在在海油工程職能部門統一調配下，國際工程項目組應與其他資源單位加強橫向溝通，及時掌握適用資源信息，提高資源調配的有效性，同時施工資源應及時報備，以第一時間更新資源信息。

(3)目標一致，出口統一。確保目標一致，凝聚力量，形成合力;保證統一出口，利于維護客戶關系及長遠合作。

3.1.2 有快有慢，主輔分明

(1)以“探路者”角色，開拓國際業務。由國際工程公司擔任“探路者”角色，作為“先遣部隊”進入國際市場，開拓國際業務，充分發揮專業團隊優勢，承擔引領和帶頭作用。

(2)掌控國際市場信息，帶動業務合理發展。國際工程公司把握國際市場信息，發揮導向作用，先帶動優勢、成熟的業務，再指導其他業務的發展，避免“一窩蜂”式的資源整體投入，確保靈活性。

3.1.3 歸納總結，分析預測

(1)人員經驗、素質的積累。在國際工程項目組中，注重人員在項目執行管理過程中的專業經驗、素質的積累，不斷完善專業團隊的建設;組建國際工程公司內部的國際業務市場開發與國際工程項目管理團隊，并保持國際工程項目投標與執行人員一致性及連續性，堅持專業技術與體系文化的積累與傳承;同時，建立具有國際工程項目經驗人員的信息統計庫，實現公司內部人員共享。

(2)專業數據、資料的積累。①分階段、持續性積累。通過國際工程項目，對各項標準、數據及資料進行分階段持續地總結積累，包括自項目投標、執行至收尾過程中所涉及的項目定額系統、技術標準差異、資源投入力度、QHSE 與風險、采辦質量控制及監控考核等方面的標準與信息系統。②差異化、針對性總結。在各項標準及信息庫的積累和完善中，需根據不同區域、不同業主、不同類型項目進行專業化、針對性的總結與歸納，以體現項目特點及差異性;同時注重不同區域業務的組織過程資產積累，不斷增強海外機構后臺支持能力。③共享式、閉環化運用。推進數據集中共享的信息系統建設，運用信息庫及各項標準對在建項目進行實時監控及評估;指導新國際工程項目的投標及執行，形成數據充足、標準完善的閉環管理。

3.1.4 項目驅動，強化矩陣

(1)項目驅動，全局為重。項目總體策略從全局考慮，各業務單位應以整體利益為重，積極配合，并依據要求調整各項成本費用、施工計劃、資源投入;避免自攬業務盈利，而公司級項目利潤被嚴重分攤，甚至虧損的現象發生。

(2)強化矩陣，完善管控。由國際工程項目組制定項目執行策略及責任分工，完善界面控制，對各業務單位采用強矩陣模式進行管理，國際工程項目組對項目執行情況進行評估。

3.1.5 監督考核，分級管理

為保證施工資源優化整合、項目順利執行，同時實現國際工程項目全過程、強矩陣、閉環化管理及責權統一，國際工程項目的執行和考核應在一個體系內，實行分級管理。

(1)國際工程項目組對項目執行的各參與資源單位及資源單位的分項目組進行考核，涉及進度、費控、質量、安全、執行力等考核指標，并形成評估報告。

(2)國際工程公司就項目執行情況對國際工程項目組進行考核并形成評估報告，同時各業務部門就所負責工作對國際工程項目的執行情況進行針對性考評。

(3)國際工程公司匯總整理關于國際工程項目的各項評估考核報告(包括國際工程公司對項目組、項目組對各參與方的評估考核報告)，定期向公司領導進行匯報。

3.1.6 項目總結，經驗學習

(1)項目總結，經驗學習。舉行項目總結分析會，認真回顧項目的執行歷程及各關鍵點的執行情況，完成經驗總結歸納，并將有益經驗推廣學習。

(2)客戶回訪，維護關系。積極進行客戶回訪，主動維護客戶關系，不斷完善市場開發、項目執行、市場再開發的良性閉環模式。

3.2 管理流程

依據PMP 中啟動、規劃、執行、監控、收尾五個過程組，提出管理流程與界面，以踐行總體規劃思路。

3.2.1 項目投標流程圖

國際工程項目投標過程管理流程見圖1。

3.2.2 項目立項流程圖

項目立項流程見圖2。

3.2.3 項目執行流程圖

項目執行流程見圖3。

圖3 國際工程項目執行管理流程

4 結語

通過頂層設計進行系統性思考和規劃，可以有效地解決國際EPCI 項目執行管理及公司內部管理的難題。在頂層設計的規范下，國際工程項目管理將會逐步走向標準化、程序化、國際化，為國內工程建設公司的國際工程項目順利執行、國際市場持續拓寬、國際競爭力不斷提升奠定基礎。

［1］孟憲海，次仁頓珠，趙啟. EPC 總承包模式與傳統模式之比較［J］. 國際經濟合作，2004，(11):49-50.

［2］王子宗. 國際工程項目管理模式及其發展趨勢［J］. 中國工程咨詢，2003 (2):4-9.

［3］周紅，成虎. 工程總承包項目管理研究［J］. 施工技術，2004，33 (12):4-6.

［4］曹先文，陳赟. 基于戰略目標體系的項目管理準則優化［J］. 工業技術經濟，2004 (23):83-85.

［5］菅利榮，劉思峰. 項目管理能力體系建設的研究［J］. 工業技術經濟，2006 (25):108-111.

［6］董愛兵. 頂層設計對企業戰略發展重要性的探討［J］. 江蘇科技信息，2013 (23):59-60. PMT