鋼鐵企業鋼材期貨管理組織架構研究——以武鋼為例

曹順文

(武鋼大學 經貿學院，湖北 武漢:430080)

鋼材期貨上市五年多以來，鋼材期貨功能的逐步發揮，將會對鋼鐵企業生產經營產生越來越大的影響。建立合理的期貨風險管理組織架構，有利于鋼鐵企業在現有的管理環境中穩步發展。因此，建立一整套集權與分權是相輔相成的統一運行的組織構架等是管理關鍵。

一、期貨業務組織架構建立的原則

(一)組織架構設計的一般原則

1.目標任務原則

企業組織設計的根本目的，是為實現企業的戰略任務和經營目標服務的。組織架構的全部設計工作必須以此作為出發點和歸宿點，即企業任務、目標同組織架構之間是目的與手段的關系;衡量組織架構設計的優劣，要以是否有利于實現企業任務、目標作為最終的標準。

2.分工協作原則

現代企業的管理，工作量大，專業性強，分別設置不同的專業部門，有利于提高管理工作的質量與效率。在合理分工的基礎上，各專業部門只有加強協作與配合，才能保證各項專業管理的順利開展，達到組織的整體目標。

3.統一指揮原則

組織中一個下級部門或崗位只能接受一個上級的指揮，盡量避免政出多門、多頭領導，保證統一的指揮和命令關系。如果一個下級要對兩個或兩個以上的上級負責，不僅會使下級在工作過程中無所適從，當其出現工作失誤會時，還會導致共同負責的上級無法分清責任。

4.合理管理幅度原則

受個人精力、知識、經驗條件的限制，一名領導人能夠有效領導的直屬下級的人數是有一定限度的。每一個部門、每一位領導人都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，無暇顧及;管理幅度太小，可能沒有完全發揮作用。所以在組織架構設計的時候，要制訂合理恰當的管理幅度。

5.權責對等原則

這里的“權”是指職權，它是職務賦予的為保證履行職責而發布命令和追求命令得到執行的一種權力;“責”是指職責，即職務所確定的必須完成一定工作的責任和義務。職權和職責必須明確，必須相稱，既不能有責無權或責大權小，又不能有權無責或權大責小。沒有明確的權力，或權力的應用范圍小于工作的要求，就可能使責任無法履行，任務無法完成;而權力大于工作的要求，雖然能保證任務的完成，但容易導致不負責任地濫用職權，甚至會危及整個組織系統的運行。

6.集權和分權原則

集權和分權作為一對矛盾，是兩個對立的方面，但絕對的集權制與分權制是根本不存在的，它們互相依存、缺一不可，具有統一性，并在一定條件下可以互相轉化。當集權超過一定限度時，就要向分權的方向轉化，如果不主動采取和平轉化，可能就會發生強制性轉化事件;當分權發展到優點顯得不很明顯、缺點非常嚴重的時候也會向集權方向轉化。過度的集權與分權都不利于企業管理，都是要被轉化的，當集權與分權的條件發生變化時，它們也會互相轉化。

(二)期貨業務組織架構設計的原則

1.風險可控原則

保證金交易制度決定了期貨交易的高風險高收益特性。因此，在期貨業務組織架構設計伊始就應該著重強調資金安全、高度重視期貨風險，設定專門的風險控制部門和崗位，制定科學嚴格的風險管控制度，從組織架構設計和管理制度設計上嚴格控制風險，保障企業的資金安全。

2.統一監管原則

統一監管是指武鋼集團總部對下屬公司的期貨業務要進行統一的風險控制和資金監管，對下屬公司的期貨運作情況要進行全面的監督、管理、考核、評估;各下屬公司根據經營實際情況制定明確的期貨操作方案報集團總部審批，審批通過后由各下屬公司根據操作方案進行獨立運作、獨立管理、獨立核算、自負盈虧。

3.科學決策原則

期貨市場的高風險決定了企業的任何投資決策必須認真研究、群策群力、統一決策，盡力保證投資決策的正確性和有效性。因此在期貨業務組織架構設計時就應該考慮決策流程和決策機制的科學性、合理性，為投資決策的正確性提供必要的制度保證。

4.效率優先原則

期貨市場價格瞬息萬變，投資機會轉瞬即逝，在保證投資決策正確性的同時，還要注重提高投資決策的效率，減少不必要的環節，使企業能夠抓住期貨市場短暫的投資機會，提升期貨運作效率。

二、現有期貨業務組織架構及比較

(一)主要模式及其優缺點

經過對多家企業的調研和對現有資料的歸納整理，我們認為企業期貨業務的組織架構按照期貨業務的歸屬部門可以分為三類:財務主導型、業務主導型和子公司操作總部監控型。三種組織架構的具體結構和優缺點如下:

1.財務主導型

這種模式是將公司期貨業務部門放在財務部，很多公司在剛剛接觸期貨業務時往往采用這種模式。這種模式的優點主要體現在:一是財務部是企業資金管理部門，在資金管理、調度和風險控制方面有先天的優勢;二是某些公司財務部門兼有對外投資的職能，具有金融行業的相關知識和投資經驗;三是財務部門對企業經營數據了解全面，能夠從公司層面進行期貨運作的考慮;四是財務人員往往是業務素質較高的，學習期貨業務相關知識較快;五是避免部門功能重復，節約財務、人事、風險控制等資源的成本。這種模式的缺點主要是:一是雖然財務部門能夠全面了解企業采購、銷售數據，但時效性不強，決策可能滯后;二是不在采購、銷售一線對價格變化和水平不夠敏感;三是期貨運作和期貨監督在同一個部門，風險控制的難度較大;四是系統性的統一方針與計劃可能會與下屬公司利益相悖，容易引起公司內部矛盾;五是信息收集與傳達程序繁雜，若出現信息不準確的現象，則會嚴重影響套保的設計與執行效果;六是權責不明晰，易出現虧損處理責任推脫現象。

2.業務主導性

這種模式是指將公司期貨業務部門放在采購、銷售或者市場(兩者結合)部等業務部門，很多期貨運作時間較長的大型企業往往采用這種模式，如江銅、大橋局、丹江鋁業都是采用這種模式。采用這種模式的企業往往也有一個漸進的過程，前期可能是把期貨業務部門放在采購或者銷售部門，但隨著期貨業務的逐漸深入，企業往往會將采購和銷售部門合并成市場部，這樣能夠同時、及時的獲得采購和銷售數據，更好的利用期貨這一工具。

圖1

這種模式的優點主要包括:一是了解企業采購、銷售數據準確、及時，能夠根據每一筆訂單及時調整保值頭寸;二是了解產業鏈變化情況，對價格及其變化更加敏感;三是業務部門之前就做一定價格預判的工作，對價格的預測和行情把握更加準確;四是采用這種模式可由財務部門協助控制風險，風險控制的制度更加完善。這種模式的缺點主要包括:一是業務部門風險意識不及財務部門;二是缺乏期貨等金融市場運作經驗;三是市場部門的工作性質可能導致人員無法安下心來進行期貨運作。

3.子公司操作總部監控

對于大型集團公司，在期貨運作上還有另外一種模式，那就是由集團總部控制風險，由各子公司獨立運作、自負盈虧。目前云銅等企業采用這種模式。這種模式的優點主要包括:一是集團能有效的控制期貨業務總體風險;二是子公司能夠根據實際經營情況進行保值操作;三是分公司執行套保的組織架構層級較少，運轉快，效率較高。四是權責分明，不存在責任屬向問題。這種模式的缺點主要包括:一是總部對子公司期貨業務運作的管理空間有限，無法根據企業經營戰略調整子公司期貨頭寸;二是期貨部門多了一個層級，相互的合作、協調面臨考驗;三是成本較高，重復設置的部門，需求大量的財務、人事、風險控制等資源，增加了成本。

圖2

(二)部門與崗位設置

從以上的組織架構圖中我們不難發現，期貨業務的組織架構設計中，部門和崗位的設置大體相同。主要部門設置包括期貨業務決策委員會、期貨業務風險控制委員會、期貨業務部，主要崗位設置包括研究員、交易員、風控員、結算員等等。

圖3

1.期貨業務決策委員會

期貨業務決策委員會是公司期貨業務的最高決策機構。為了全面了解企業真實情況、充分發揮各部門的優勢和能力，期貨業務決策委員會一般由公司各個職能部門的負責人組成，由公司總經理任決策委員會主任，分管營銷的副總經理任決策委員會副主任。

2.期貨風險控制委員會

期貨風險控制委員會是公司期貨業務風險控制工作的最高決策機構。主要負責監督、審計期貨業務的各項風險。一般由有相關工作經驗的人員組成，由公司分管財務的副總負責。

3.期貨業務部

期貨業務部是公司期貨業務的執行機構。主要由投資經理、研究員、交易員、風控員、結算員等組成。

(三)崗位職責與人員要求

各崗位職責和人員要求可參照下表，企業可根據自身實際情況略作調整。

崗位 職責 人員要求 所需知識投資經理1. 總體管理期貨業務2.交易計劃制定3.交易機會研究4. 追蹤每日風險敞口1.熟悉企業成本2.熟悉現貨流程3.溝通能力強4. 對金融市場有一定了解，同時具備數字敏感1.成本核算2. 投 資 機 會分析3. 電 子 表 格軟件研究員1.市場分析2. 配合投資經理研究交易機會3. 協助投資經理計算風險敞口1. 可從現有研究中心中選拔2.熟悉產業情況3.關注宏觀經濟走勢4. 較強的數字處理能力1. 電 子 表 格軟件2.統計分析交易員1. 根據交易計劃執行交易2.風險控制3.制定交易計劃1.有興趣，從事過股票期貨交易者或期貨操盤經驗者優先2.心理承受力強，抗壓力強1. 技 術 分 析知識2. 交 易 軟 件工具使用3. 具 備 交 易員心理素質風險控制員1. 根據企業風險要求和交易所制度進行風險控制1.正直負責2. 熟悉各項管理制度資金調撥員會計核算員1. 可由財務部現相關人員擔任結算員1. 負責期貨保證金的劃轉1. 負責期貨業務會計處理1. 負責和期貨公司進行對賬2. 確認每日權益檔案管理員1. 負責期貨業務有關文件的歸檔管理1.仔細2. 可由證券部或辦公室人員兼任

三、武鋼期貨組織架構設計的建議

(一)總體運作模式

對武鋼這樣的大型國有企業集團，我們認為:應采用由鄂鋼、昆鋼獨立開展期貨業務、自負盈虧，由總部對期貨業務頭寸和風險進行有效管控的做法。在組織架構設計上可以借鑒子公司操作總部監控的模式，部門設置和崗位安排方面可參考以上建議。

(二)組織機構設置及職責分工

集團公司在進行鋼材期貨交易初期設立期貨領導小組，組長由公司分管財務工作的領導擔任，組員分別由財務、銷售、運營、審計等部門負責人及期貨主管組成。以后領導小組逐漸向決策委員會和風控委員會轉變。

集團期貨辦公室設在集團公司計財部，設期貨主管、研究員、風控員等職位。期貨辦公室對公司相關單位期貨業務進行全程監管，統一管理。

昆鋼、鄂鋼等相關單位成立期貨領導小組?？偨浝砣谓M長，銷售負責人為期貨分管領導。財務負責人為資金調撥審批人，負責資金調撥審批。

昆鋼、鄂鋼等相關單位期貨辦公室設在銷售部門，負責期貨日常運作。期貨辦公室設期貨主管、研究員、交易員、結算員、風控員。

1.集團公司期貨領導小組主要職責

(1)明確公司期貨套期保值思路。

(2)審批公司期貨套期保值可行性研究報告、管理辦法、風控辦法、管理制度。

(3)審批昆鋼、鄂鋼等相關單位重大套期保值方案，處理期貨重大風險事件。

(4)監管公司期貨業務執行情況。

(5)評估公司期貨套期保值效果。

(6)處理公司期貨業務其他重大事項。

2.集團公司期貨辦公室主要職責

(1)設計公司期貨項目，編制公司期貨套期保值可行性研究報告、管理辦法、風控辦法、管理制度。

(2)完成期貨各項籌備工作:品牌注冊、硬件設施建設、人員配置、期貨經紀公司選擇、法人開戶等。

(3)審核昆鋼、鄂鋼等相關單位套期保值方案、操作計劃。

(4)對昆鋼、鄂鋼等相關單位期貨業務進行全程監管、統一管理。

(5)評估昆鋼、鄂鋼等相關單位期貨套期保值效果。

(6)建立與期貨經紀公司、監管部門良好的溝通協調機制。

3.昆鋼、鄂鋼等相關單位期貨領導小組主要職責

(1)明確套期保值思路，對保值結果負責。

(2)審批重大保值方案，在國務院國資委及公司限定范圍內就保值品種、保值量、資金規模、目標價位等做集體決策。

(3)就重大行情下的大規模操作做集體決策。

(4)處理重大期貨風險事件。

(5)監督期貨業務執行情況。

(6)處理期貨業務其他相關重大事項。

4.昆鋼、鄂鋼等相關單位期貨辦公室主要職責

(1)進行期貨準備工作:硬件設施配備、人員配置、期貨經紀公司選擇、法人開戶等。

(2)建立完善的信息收集渠道、整理數據，提供高質量的行情分析和策略建議。

(3)根據行情走勢和經營需要，編制保值方案及操作計劃。

(4)嚴格執行經審批的保值方案，控制交易風險，完成交易任務。

(5)編制交易報表，匯報交易情況。

(6)在市場行情發生較大變化時，及時提出修訂方案。

(7)處理期貨業務其他相關事項。

(三)建立一支專業的武鋼自己的期貨投研隊伍

武鋼進行鋼材期貨交易需要借助期貨公司這樣的“外腦”，但更需要自己專業隊伍。中信泰富外匯交易巨虧、深南電深陷對賭合約、中國國航、東方航空在燃油市場折戟，最近一段時間以來，國內大型企業因參與套期交易失敗，從而導致巨額虧損的案例頻頻見諸報端。面對動輒數億元的虧損金額，無論是股東還是銀行，紛紛陷入談“期”色變的恐慌中。那么，大型企業緣何屢屢在套保上失手呢?企業內部專家缺位、管理層盲目迷信投行方案，是導致企業套保“屢戰屢敗”的重要原因。而內部專家缺位所造成的直接后果就是，企業套保方案成功與否的命運，完全寄托在方案設計者的能力和良知上。

武鋼目前期貨從業人員都是各單位精英，鋼鐵知識豐富，但金融知識和期貨操作經驗欠佳，需要從兩方面加強:

1.引進一批急需人才

期貨業務的順利開展需要包括行情分析、交易執行、風險控在內的大量期貨專業人才，這些人才的內部培養需要一個過程，因此大力引進一些關鍵崗位的人才顯得非常迫切。人才從哪里來?不外乎以下渠道和方式:一是從人才市場公開招聘;二是高校定向培養或高校專項推介;三是從現貨銷售部門引進培養;四是通過專業媒體公開招聘;五是借助獵頭公司引進。武鋼應根據自身的企業文化、發展模式以及發展目標和任務，制定對期貨人員有效、經濟的需求計劃，暢通人才引進培養儲備渠道。

2.培養公司現有人才

公司內部人員的培養是期貨人才來源的主要渠道。可以通過以下措施，加強現有人才的培訓和在職學習，不斷豐富公司期貨人員隊伍:一是加強上崗培訓;二是廣泛開展繼續教育;三是重點人員重點培訓;四是要加強專題培訓。