綠色理念下中國石油工程EPC項目管理評價指標體系研究

李雷鳴+姬華山+郭靖

摘要] 在借鑒國內外EPC項目管理評價指標體系的基礎上，結合國內石油工程EPC項目管理實踐，構建綠色理念下中國石油工程EPC項目管理的評價指標體系。此評價指標體系從EPC項目制度與體系、EPC項目規劃與組織、EPC項目前期工作、EPC項目實施、EPC項目收尾工作5個維度反映EPC項目的管理情況，以期為中國石油工程項目管理的評價提供參考。

[關鍵詞] 綠色理念;國內石油工程項目;EPC項目管理;評價指標體系

[中圖分類號]F2732

[文獻標識碼]A

[文章編號] 1673-5595（2015）04-0014-05

一、引言

隨著中國經濟社會的發展，綠色開發和環保理念逐漸深入人心，受到全社會的重視。20世紀80年代末，EPC（Engineering，Procurement and Construction）工程總承包模式引入中國，這種新型承包模式與傳統承包模式相比有降低協調成本、縮短工期等優勢[1]，被廣泛應用于石油工程項目，特別是長輸管線、大型油田設施、煉油化工建設裝置項目的建設。[2]

目前，國內外學者已對EPC項目管理進行了研究并取得了一些成果。Ranjan詳細闡述了EPC模式在石油、天然氣、化工、電力等行業中的應用和發展前景，分析了EPC模式下項目管理各個維度包括的內容。[3]DAI等研究了綠色項目管理包括的內容，并構建了新的綠色項目管理評價框架，實現了將綠色理念融入工程項目建設管理的目標。[4]齊寶庫等對綠色項目管理評價指標體系和評價方法進行了研究。[5]李明和、魯莉針對石油工程EPC項目業主管理績效的8個維度建立了評價指標體系。[6]盧梅和裴亞利針對EPC工程總承包商的能力構建了評價指標體系和評價模型，這為評價EPC總承包商的能力提供了參考。[7]Kaewchaineim和Phusavat改進了質量控制工具7 QC（Quality Control）tools，認為將其運用到EPC項目管理中能夠有效地控制工程質量，能解決EPC項目管理的質量控制問題。[8]劉東海和宋洪蘭提出了EPC固定總價合同下的成本控制和合同風險管理方法，為總承包商的成本控制、風險管理提供了科學依據。[9]左敏具體介紹了EPC總承包項目計劃管理與進度控制的實際做法及應用情況。[10]YANG等詳細分析了影響EPC項目的風險管理因素。[11]王凱對國內外工程項目管理評價的文獻進行了綜述，為項目管理的評價提供了重要借鑒[12]。

目前大多數研究僅針對EPC項目管理的某一部分，如設計管理、招投標管理，而結合綠色理念的研究較少。石油工程項目具有投資規模大、專業技術要求高、管理難度大等特點，易對生態環境造成污染、破壞。綠色理念在石油工程EPC項目管理中的體現主要包括兩個方面：一是進行項目建設時充分考慮環境保護和資源的有效利用，二是進行評價時將綠色環保和資源的利用率作為評價標準之一。因此結合綠色理念，構建此類EPC項目全過程管理的評價指標體系具有一定的理論價值和現實指導意義。

二、國內石油工程EPC項目運作流程

通過對以往文獻的梳理和分析，結合到油田公司的實地調研，本文歸結出國內石油工程EPC項目的運作流程，如圖1所示。此類項目運作流程包括項目規劃與組織、前期工作、EPC和收尾工作四個部分，每部分由不同的內容組成，是之后建立評價指標體系的重要參考依據。其中項目規劃與組織和前期工作屬于定義階段，實施階段包括設計、采購、施工三階段和收尾工作。

圖1國內石油工程EPC項目運作流程

三、評價指標體系構建原則

（一）科學性原則

用于評價的指標要有理論依據，能夠科學地反映評價內容的真實情況。在設計評價指標體系時，應考慮到指標數據的具體情況，各項指標要盡可能規范。在選取指標的過程中，寧缺毋濫，以保證整個評價指標體系的科學性。

（二）系統性原則

綠色理念下的石油工程EPC項目管理相當于一個系統，這個系統包括了綠色管理、項目規劃與組織、設計采購施工等子系統，同時又涵蓋了質量管理、進度控制、風險管理等內容。因此，要從系統的角度出發，把握基于綠色理念的整個EPC項目管理的內容，設計評價指標體系。

中國石油大學學報（社會科學版）2015年8月

第31卷第4期李雷鳴，等：綠色理念下中國石油工程EPC項目管理評價指標體系研究

（三）適用性原則

指標選取過程中，應著重考慮各類石油工程項目的共性，指標的設定要適用于該類EPC項目管理的評價。進行評價時，要根據評價對象的具體情況進行調整，以保證指標體系的適用性。

（四）可操作性原則

評價指標體系中的定性指標和定量指標要互相搭配。定量指標要保證數據能夠比較容易獲取，定性指標要具備可比性，能夠進行量化。同時指標的層數和指標的個數要適中，既要全面地反映石油工程類EPC項目的管理狀況，也要便于計算和實際操作。

四、評價指標體系的構建

傳統的石油工程EPC項目管理評價較少考慮環境保護和資源的利用效率等問題，而石油工程類EPC項目的建設過程中會產生環境污染、資源過度開發和資源利用效率低下等問題。因此，為能科學、合理、全面、綜合地衡量國內石油工程EPC項目管理的狀況和水平，本文在對上述問題進行分析的基礎上，將綠色理念轉化為具體的評價指標，反映到管理制度、項目規劃、項目實施和項目竣工驗收等具體的管理過程中。

該評價指標體系的構建采用定性指標與定量指標相結合、結果控制與過程控制相結合的方法，指標分為一級指標（A層）、二級指標（B層）、三級指標（C層）三個層次。一級指標包括5個維度：EPC項目制度與體系、EPC項目規劃與組織、EPC項目前期工作、EPC項目實施、EPC項目收尾工作，該評價指標體系的5個子系統涵蓋了EPC工程項目管理全過程的內容。[13]評價者既可以單獨對某一維度進行評價，也可以將5個維度有機結合，對整個EPC項目的管理進行評價。一級指標下設17個二級指標和52個三級指標，并在三級指標層下設具體的評價準則和要求，如表1所示。

（一）EPC項目制度與體系

石油工程類項目的管理難度大，EPC模式下需要對利益相關方進行協調，因此需要一套完善的管理制度和管理體系，對項目組、監理公司、EPC總承包商的職責、權利、義務進行約束。石油工程類項目易產生環境污染問題，因此在制度與體系部分要涉及綠色理念的相關內容，對項目的綠色管理進行指導和約束。對EPC項目制度與體系的評價要涵蓋各項制度，包括綠色相關制度的建立和執行情況，還要顧及包括組織體系、監督體系在內的整個管理體系的完善性、環節分解的科學性。EPC項目制度與體系下設2個二級指標和5個三級指標，具體見表1。

（二）EPC項目規劃與組織

項目規劃是對項目的組織、工作、資源、成本等進行分解，并以此為核心構建EPC項目的數據支撐環境;項目組織主要指項目團隊的建設。良好的項目規劃和組織能夠起到降低成本、縮短工期的作用。在石油工程類EPC項目管理實踐中，業主往往不注重可行性研究、綠色的預評估和項目組的組建，最終導致管理混亂、變更頻繁、成本超出預算等問題，給項目帶來損失。通過機會決策、可行性研究、綠色預評估情況和項目立項管理情況的評價來反映項目組織中存在的問題，項目組織情況主要通過項目負責人的能力和經驗、團隊的年齡結構、男女比例、學歷層次、專業結構以及團隊的合作、分工、溝通情況予以反映。EPC項目規劃與組織下設2個二級指標和8個三級指標，具體見表1。

表1中國石油工程EPC項目管理評價指標體系

一級指標二級指標三級指標

EPC項

目制度

與體系

A1

管理制

度B1管理體

系B2

制度建立情況C1

綠色制度的完備性C2

制度執行情況C3

體系的完善程度C4

環節分解的科學性C5

EPC項

目規劃

與組織

A2〖

〗項目規

劃B3項目組

織B4

機會決策C6

可行性研究C7

綠色預評估情況C8

項目立項管理情況C9

項目負責人的資歷水平C10

團隊結構的合理性C11

團隊分工的明確性C12

團隊合作與溝通情況C13

EPC項

目前期

工作A3

基礎設

計B5EPC招

標B6外部關

系管理

B7

設計承包單位選擇的正確性C14

基礎設計效果C15

招標文件編制情況C16

招標工作管理情況C17

評標工作管理情況C18

管理人員配置情況C19

管理方法的完備性C20

外部關系管理效果C21

EPC項

目實施

A4

進度管

理B8成本管

理B9

質量管

理B10合同管

理B11風險管

理B12

安全管

理B13綠色管

理B14EPC協調

管理B15

進度計劃的編制及執行情況C22

進度調控機制建立情況C23

超工期率C24

預算的編制及合規性C25

預算執行的相符性C26

項目支出的合規性C27

質量管理部門設置情況C28

質量監督及反饋機制建立情況C29

各項質量指標達標率C30

合同執行情況C31

與其他相關方簽訂合同及執行情況C32

合同糾紛及索賠處理C33

風險識別機制C34

風險的規避與防范C35

風險應急機制C36

安全管理部門設置情況C37

是否配備專職安全工程師C38

安全考核機制與效果C39

安全事故發生次數與嚴重程度C40

綠色技術采用比例C41

污染物排放量C42

資源與污染物回收利用率C43

特定設備使用情況C44

主管協調人員配置情況C45

“三邊工程”所占比例C46

協調管理效果C47

EPC項目

收尾工

作A5

試運行

與移交

B16項目竣

工驗收

管理B17

試運準備的充分性C48

試運組織情況C49

試運操作的合規性C50

環境保護驗收C51

工程質量驗收C52

（三）EPC項目前期工作

EPC模式下基礎設計占據主導位置，基礎設計是詳細設計的基礎，基礎設計的管理到位才能保證詳細設計的質量;能否選中一個有經驗、有能力、報價合適的EPC總承包商取決于招評標工作的管理，這是EPC項目成敗的重要影響因素;而外部關系管理能夠為EPC項目的建設掃清障礙。該維度下設3個二級指標和8個三級指標，具體見表1。

基礎設計承包單位的能力和經驗是設計質量的重要影響因素，好的設計方案能在保證工程質量前提下降低成本;招標文件中的功能描述、投資控制和評標方法能夠反映其編制情況，而招評標工作管理情況要通過招評標流程、招評標方式、招評標工作組織和評標模型來反映;外部關系管理包括征地、移民等工作，是國內石油工程項目管理中較為棘手的部分，主要通過相關管理人員的安排和管理方法的得當性進行評判。

（四）EPC項目實施

石油工程類EPC項目實施的管理是整個工程EPC項目建設中最重要的部分。高水準的管理是總承包商能夠在不超出成本的情況下，保質、保量、按期完成EPC項目建設的決定性因素。EPC項目實施下設8個二級指標和26個三級指標，具體見表1。

進度管理的任務是進度控制及偏差調整，包括對設計進度、采購中材料和設備的供應、施工進度、分包商的控制，以保證計劃進度。進度管理的評價包括三個方面的內容：C22反映進度計劃編制的完備性、動態性和執行情況;C23的評價是工期控制方法的合理性和科學性，反映進度調控機制的相關情況，當實際工程進度與計劃不符時，良好的進度調控機制能有效降低其對工程進度的負面影響;超工期率C24=（實際工期-計劃工期）/計劃工期，用于反映量化進度管理的效果。

成本管理的任務是控制成本，尋找降低費用的途徑。石油工程類EPC項目中設計成本占總成本的比重較小，但設計效果對采購、施工的成本影響很大。由于采購成本在總成本中所占比重較大，因此成本管理的重點應放在采購方面，特別是專用設備、大型設備和材料的采購。合乎規范的預算編制能夠對設計、采購、施工成本進行總體把握、控制，是總承包商進行成本管理的基礎;項目實施過程中，要對設計、采購、施工階段支出的合理性、是否符合合同規定進行審核;預算執行的相符性C26=實際支出/預算，用于評價預算的執行情況。

質量管理的任務是對工程質量實施控制，對設備、材料、施工質量進行檢查驗收。質量是工程的生命，是EPC項目管理的重中之重。C28評價的是質量管理部門是否有相應的質量管理標準，是否嚴格按照標準進行質量管理;C29評價的是是否有常態的監督機制，是否將監督結果及時反饋給部門負責人;C30包括設備采購、材料采購、施工項目質量等的達標率，其反映工程質量控制的真實狀況。

合同管理的任務是落實合同的執行情況，解決合同糾紛及索賠事宜。EPC模式下的石油工程項目中，業主應充分放權給總承包商，充分發揮其積極性，但同時業主又擔心工程項目的建設不能達到項目對質量、技術規范等方面的要求，因此，項目合同要對總承包商進行約束，業主以合同條款中的要求對總承包商各個方面進行監督。

C31、C32評價的是總承包商是否按照與業主簽訂的合同進行工程項目的建設，是否與分包商、設備和材料供應商簽訂相應的合同并按照合同規定執行;C33評價的是總包商是否采取適當的方式避免合同糾紛和索賠，當糾紛和索賠發生時，能否對其進行有效、得當的處理。

風險管理包括風險調查與評估。建立風險預警，是現代項目管理，尤其是石油工程類項目管理中不可或缺的環節。任何工程項目的建設都面臨著一定的風險，即使很小的風險也要認真對待，否則可能導致整個項目的失敗。風險管理包括風險識別、風險分析、風險防范和風險應急機制的建設，下設3個三級指標。

安全管理的任務是保證人員、設備等的安全。安全一直是工程項目建設強調的重點內容，在大型石油工程項目建設中更是如此。C37評價的是總承包商是否設立專門的安全管理部門和相應的考核機制，安全管理部門人員是否按規定履行職責;C38評價的是總承包商是否在施工現場配備專職的安全工程師，安全工程師是否履行自己的職責;C39評價的是總承包商是否建立相應的安全考核機制并予以落實;C40通過安全事故的發生次數和嚴重程度，量化安全管理效果。

綠色管理的任務是保證石油工程項目的建設不對環境造成破壞，同時能夠提高資源的利用率、保證資源和污染物的回收利用。綠色是新時代的主題，也將是未來時代不變的主題。石油工程項目的綠色管理評價應該包括四個方面的內容：綠色技術采用比例C41、污染物排放量C42、資源與污染物回收利用率C43、特定設備的使用情況C44。通過這4個量化指標的評價，可以真實、客觀地反映石油工程EPC項目中綠色管理的情況和效果。

EPC模式的優勢體現在設計、采購、施工三個階段的協調。傳統承包模式中設計、采購、施工相互分離，EPC模式使這三者的外部協調轉化為內部協調，能降低協調成本、產生巨大的經濟效益。設計、采購、施工的協調管理能使三個階段實現深度交叉、同時進行，從而縮短工期，同時還能不斷優化設計，降低費用。EPC協調管理下設3個三級指標。C45評價的是總承包商是否針對目前EPC項目管理中存在的協調問題，配備相應的主管人員，對三個階段進行協調管理;C46評價的是是否有“邊設計、邊施工、邊投產”三邊工程情況的出現，在所有工程中這類工程所占比例的大小;C47評價的是縮短工期、降低費用目標的實現情況。

（五）EPC項目收尾工作

收尾工作是比較容易被忽視的部分。EPC模式下業主充分放權給總承包商，和監理公司一起對總承包商的管理進行監督，因此收尾工作中的竣工驗收至關重要，這是業主能夠最直觀地檢測工程質量的環節。業主可以通過試運行與移交部分檢查運行狀況。收尾工作還應包括環境保護的驗收，通過綠色管理下各個指標的得分情況，綜合衡量綠色理念的貫徹情況和效果。EPC項目收尾工作下設2個二級指標和5個三級指標。其中工程質量驗收可量化為：項目達標率=達到驗收標準任務數/總任務數和項目優良率。

五、結語

本文通過借鑒國內外EPC項目管理的評價指標體系，結合國內石油工程類EPC項目的實際和運作流程，構建綠色理念下國內石油工程EPC項目管理評價指標體系。該評價指標體系從5個維度對EPC項目管理的全過程進行評價，包含17個二級指標和52個三級指標，以期為此類EPC項目管理的評價提供借鑒。限于篇幅，本文沒有詳細論述各指標的選取依據和評價標準，望今后學者在研究的過程中能夠彌補上述不足。

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[責任編輯：張巖林]

A Study of EPC Project Management Evaluation Index System of Domestic

Petroleum Engineering Under Green Concept

LI Leiming， JI Huashan， GUO Jing

（School of Economics and Management， China University of Petroleum， Qingdao， Shandong 266580， China）

Abstract：On the basis of domestic and overseas EPC project management evaluation system， this paper established EPC project management evaluation index system on domestic petroleum engineering under green concept by combining EPC project management practices of domestic petroleum engineering. This evaluation index system reflects the situation of EPC project management in five dimensions， which include management system， project planning and organization， the preliminary work， EPC project implementation and finishing touches， to provide a reference for evaluating EPC project management of large domestic petroleum projects.

Key words： green concept; domestic petroleum projects; EPC project management; evaluation index system

[收稿日期] 2015-04-08