論我國經濟型連鎖酒店的戰略成本管理——以如家酒店集團為例

○楊帆

（三亞學院財經學院 海南 三亞 572022）

一、戰略成本管理概述

1、戰略成本管理定義

戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革。它以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。

2、戰略成本管理與傳統成本管理的區別

（1）成本管理的目標不同。傳統成本管理主要是圍繞企業利潤最大化，以最大限度地降低產品成本為目標的。在傳統成本管理中，成本管理目標是在局部范圍內降低每一作業成本，如盡量降低人員的工資和原材料的消耗量等。但是，也許在某一個作業環節上實現了成本最低，而在總體上不一定是最優的。

戰略成本管理的目標是獲取成本優勢，尋求成本整體的、長期的、內外兼顧的成本最優或相對最低。戰略成本管理是從企業所處的競爭環境出發，使所研究制定的戰略成本管理策略能夠在企業競爭中獲得全局的、長遠的成本優勢。

（2）成本管理的對象不同。傳統的成本管理主要以人工工時、人員工資以及原材料消費定額等為成本管理的對象，缺乏對環境的應變性，沒有考慮風險對成本管理的重要影響等。

戰略成本管理對象涵蓋了整個產品生命周期的成本，具體包括產品開發成本、設計成本以及購買的機器設備成本；產品銷售階段的產品銷售折扣折讓成本、銷價處理成本、退貨成本以及維修成本，注重開放型、競爭型的市場環境，注重行業的價值鏈等。

（3）成本管理的思想、觀念不同。傳統的成本管理側重于通過成本節約來降低成本，是一種追求短期利益的戰術成本管理，局限于簡單、狹窄的成本管理觀念，以事后的成本分析為主，是一種靜態成本管理。

戰略成本管理超越了一個會計期間的界限，從動態角度把握，在注重短期利益的同時，更關注企業的長期競爭優勢，從多方面尋求價值與功能的最佳結合點，保持企業成本領先的競爭優勢。

3、戰略成本管理的分析工具——桑克模型

美國著名管理會計學者杰克·桑克等人在邁克爾·波特研究的價值鏈等內容的基礎上提出了桑克模型，即將“戰略定位（Strategic Positioning）、價值鏈（Value-chain）、成本動因（Cost Driver）”作為戰略成本管理的三大分析工具。該模型得到了學術界和企業界的認同，并被廣泛推廣。

戰略定位分析主要從資源基礎、組織結構和顧客發展三個角度分析企業如何在其競爭環境中選擇恰當的競爭武器，從而確定其成本管理的方向。

價值鏈分析按照所屬范圍不同，可以分為內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。結構性成本動因從戰略成本管理的角度來決定企業的經營規模和資源整合程度等；執行性成本動因分析要求強化企業內部員工的向心力，進行全面質量管理，為戰略成本管理目標的實現提供保證。

二、我國經濟型連鎖酒店發展現狀

1、規模發展迅猛，數量與日俱增

自1997年，我國第一家經濟型連鎖酒店：錦江之星成立以來，我國經濟型連鎖酒店市場發展火爆，酒店數量與日俱增。截止2013年底，自2005、2006年我國經濟型酒店進入高速發展期以來，盡管經歷2008年全球性金融危機，但并未放慢發展的腳步，始終保持強勁增幅。圖1為2005—2013全國經濟型連鎖酒店規模增長情況。

圖1 2005—2013全國經濟型連鎖酒店規模增長情況

目前，我國經濟型酒店數占總酒店數10%～20%，而在一些歐美國家，經濟型酒店數占總酒店數往往達到60%～70%。由此可見我國經濟型酒店近幾年雖發展迅猛，但市場仍存在巨大的發展空間，處于產品生命周期的成長期。

2、整體利潤下滑

雖然我國經濟型酒店規模擴展迅猛，但總體來看，近幾年其整體利潤卻呈現下滑趨勢。以國內連鎖酒店龍頭如家為例，據如家財務報表顯示，其2012年第一季度的酒店入住率大幅下降，僅為80.7%，而2011年的平均入住率為88.8%，2010年為93.5%。同時，一季度運營總收入約為12.64億元，同比增長72.59%，但是凈利潤卻虧損1.03億元。并非只有如家的業績不盡人意，漢庭2012年一季度也出現了940萬元的虧損，與此同時其他經濟型酒店也失去了往日高速增長的利潤。

3、人力資源不足

眾所周知，作為服務行業，酒店業非常需要優質的員工以良好的服務贏取顧客青睞。而經濟型連鎖酒店典型的優勢即為“經濟性”，由于其客房價格較低（一般為100—300元），想要既保證高質量的員工服務，又控制用工成本是一件非常難的事情。資料顯示，傳統酒店的客房和員工的配置比例將近達到1:2，而為了降低用工成本，經濟型酒店的客房和員工比例約為1:0.4。由此比例，不難看出對于經濟型連鎖酒店來講，以如此少的員工想要達到甚至超越其他傳統酒店的服務質量相當困難。因此，對于經濟型連鎖酒店的人力資源管理能力的考驗就更為艱巨。

三、如家酒店的戰略成本管理

1、集團介紹

如家酒店集團創立于2002年，2006年10月在美國納斯達克上市。成為中國酒店業海外上市第一股。如家酒店集團旗下擁有如家快捷、和頤和莫泰三大品牌，截至2013年6月底已在全國近300座城市，擁有連鎖酒店2000多家，在國內連鎖酒店網絡體系中遙遙領先。在2011年《財富》評選出的全球最具成長性公司100強榜單中，如家酒店集團憑借良好的業績進入十強，名列第九。2014中國經濟型連鎖酒店品牌規模30強排行榜中，如家酒店集團位居中國經濟型連鎖酒店集團首位，見圖2。

表1 2014中國經濟型連鎖酒店品牌規模30強排行榜

2、桑克模型在如家酒店戰略成本管理中的運用

（1）戰略定位分析

資源基礎：正如其他多數經濟型連鎖酒店一樣，如家也是將自己的品牌定位在“簡單、舒適、標準化、便捷”之上。經濟型連鎖酒店的最大優勢便是“經濟性”，因此，為了降低成本，相對于傳統酒店，如家盡量減少酒店的服務項目或將一些服務項目外包。

組織結構：如家領導層次分明，每個分店只有“店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持、保潔等綜合任務”，領導層次的減少能更好的解決問題，最直接最快的的與客戶接觸，為客戶服務。同時，領導層次少可以降低酒店的管理費用，達到控制成本的目的。

顧客發展：如家實行的會員制極大的確保了顧客的回頭率。顧客辦了會員卡后在享受如家帶來的會員優惠折扣的同時也增加了轉換成本，使得顧客更愿意重復入住如家。另外，如家竭力打造的品牌形象：“家文化”，也使顧客相對于其他經濟型連鎖酒店更傾向于享受這種賓至如歸的感覺。

（2）價值鏈分析

價值鏈分析將酒店視為互為聯系的活動的集合體，酒店不僅為顧客創造價值，而且與上下游企業甚至包括顧客自身在內共同創造價值。價值鏈分析包括內部價值鏈分析和外部價值鏈分析。

內部價值鏈分析。在營銷活動方面，如家打造了自己專用的網絡營銷平臺，并與攜程、去哪兒、藝龍等大型旅游在線預訂網站聯手合作。既打破了傳統酒店的廣告營銷策略，又迎合了年輕人喜好，更為企業降低了營銷成本，可謂一舉三得。

在經營方面，如家采取連鎖經營模式，使得在同一地區的如家酒店之間的信息可以很方便的進行共享。

在人力資源管理方面，如家為員工提供全方面的培訓工作。對于經濟型酒店來講，人力資源成本的控制至關重要，而配備的員工少的同時又不能降低服務質量，這就決定了經濟型連鎖酒店的員工更應當是全方面發展的。

外部價值鏈分析。酒店外部價值鏈分析包括供應商、顧客價值鏈以及競爭對手價值鏈的分析。利用外部價值鏈分析，酒店企業可以決定是否需要實施縱向整合戰略，通過與供應商和顧客建立戰略聯盟來降低成本，實現競爭優勢。

如家在外部價值鏈管理上非常下功夫。一般情況下，如家都是采取集中采購的形式，既可以加強與供應商之間的戰略合作關系，又可以增加自身的采購議價能力，降低采購成本。包括布草洗滌方面，同一地區的如家往往會選擇同一洗滌廠進行洗滌，同樣是降低洗滌成本的好方法。

在提升顧客滿意度方面，如家也非常注重顧客對于服務的反饋。由于如家將自己的市場定位在年輕人及商務人士，因此，如家的所有區域都有w ifi覆蓋，以滿足這一群體對于休閑娛樂及辦公的要求。

（3）成本動因分析

如家提倡全面質量管理。為保證服務質量，如家制定了嚴格的檢驗制度。檢驗結果將作為考核店長業績的重要標準之一從而督促每個連鎖店關注自身的服務質量。

四、結語

近幾年，我國經濟型連鎖酒店呈現出發展迅猛但利潤下滑的整體態勢。在此市場情形下，戰略成本管理就顯得尤為重要。如家的成功為我國經濟型連鎖酒店的發展打開了一片藍海。

[1]張燕、孫嘉欣：戰略定位視角下經濟型酒店戰略成本管理研究[J].特區經濟，2012（12）.

[2]孫菲：如家酒店的戰略成本管理[J].商，2013（8）.