高校教師人力資源管理研究

汪宇晗

摘 要： 知識經濟時代的到來，是社會發展的必然。任何國家和地區要想在知識經濟時代把握機遇，有大的作為，關鍵在于大力發展高等教育。在新的世紀里，國家間的競爭將轉化為人力資本的競爭，世界各國為了在競爭中取得優勢，都將人力資源的開發和建設作為基本國策予以高度重視，通過加大對國民教育和培訓投資力度來提高人力資源的內在質量，通過獲取和強化人力資源優勢來提升本國的國際競爭力。競爭是人類社會發展的根本動力，而發展則首先是人的發展。

關鍵詞：高校教師；人力資源管理；研究

一、加強高校教師人力資源管理的重要性和必要性

（一）人力資源開發與管理是國家進步與發展的要求

1.世紀國家間競爭的本質是人才的競爭

一切競爭，歸根到底都是人才的競爭一，是人員素質的競爭，因而，發展必然取決于人的素質、取決于人的知識結構、取決于人的價值觀。經濟全球化必將導致一切資源要素在全球范圍的重新配置，必然會帶來世界經濟發展格局的重大調整，這就意味著國際競爭的焦點將不再是以自然資源為基礎的各種產品，而是建立在現代信息技術基礎上的各種知識。知識的核心是人才，人才的競爭將是未來國際競爭的實質。

2.加強高校教師人力資源管理是高校自身發展的需要

現代高等學校肩負著培養專業人才、發展知識、服務社會等三大職能。大學作為“人類社會的動力站”，在文明不斷延伸的歷程中，擔當了不可替代的角色，始終與國家的興盛同步前行。中國高等教育正經歷著自她誕生以來最為深刻的變革，面臨著歷史上最好的發展機遇。到2003年，全國高等教育毛入學率由1998年的9.8%提高到13.2。隨著我國高等教育規模的持續擴大和高等教育大眾化時代的來臨，社會對大學原有的管理體制和組織形式提出了新的要求，加入世貿組織更使我們進入一個全方位競爭的時代。一個國家的高等教育，已經不可能完全孤立地發展，必須融入世界經濟和社會發展的大環境中去。這就需要更新辦學理念，更多地了解和吸收、借鑒國外大學較成熟的管理

經驗。

和世界一流大學相比，中國高校最大的差距表現在師資隊伍上。眾所周知，高質量的師資隊伍對于辦好一所大學是非常重要的。建設一流的大學必須擁有一流的教師隊伍，關鍵的問題是如何建設一流的教師隊伍。要把吸引和培養拔尖人才放在建設師資隊伍的首位，吸引和培養并重。在實際工作中，建立良好的工作氛圍，提供一流的教學、研究設施，為教師確定合理的工作量，使教師有更充分的自主和更多的時間從事科研工作，都是非常重要的。

教師整體水平的高低對于辦好一所大學是非常重要的。高校教師的流失造成了高校人才資源的嚴重不足，直接影響著教學、科研活動的開展，影響著對高校學生的培養質量，影響著高校自身的發展，因此，加強高校教師人力資源管理與開發是高校自身健康發展的客觀需要，對此我們應給予高度重視。

二、高校師資管理中存在的主要問題

（一）高校師資管理理念陳舊，人力資源思想缺乏

我國高校人事制度雖有較大的改革，但就目前情況而言，高校師資的管理理念還沒有脫離在計劃經濟時代的人事管理的傳統思路，現代的人力資源管理理念還沒有真正建立。一些高校人力資源管理者只重視傳統的人事工作，對人力資源管理這一新理念還缺乏了解，仍然保持在計劃經濟體制下形成的舊思想、舊觀念，把人事工作當作組織的行政事務之一，以事為中心，悟守人員進、出、管的管理模式，招募人才、錄用、考核、獎懲、工資、福利、退休等業務。在工作中既沒有樹立人本管理思想，又沒有認識到人力資源的資本屬性，視人力為成本，實施簡單的人事行政管理。認為高校的發展就是靠投入，資金的短缺是高校發展的瓶頸，沒有意識到真正的瓶頸是缺乏一支高素質的教師隊伍。對通過創造良好的工作和生活環境來吸引人才，集聚人才的重要性，還未形成共識，重身份而輕崗位，人才缺乏交流，甚至認為引進人才有礙校內人才的穩定。

（二）人才選聘機制有待科學化、規范化

我國高校的人才選聘制度還比較落后，主要表現在以下幾個方面：第一，只注重人才引進，不注重對人才的后續培養。目前我國高校教師隊伍出現明顯斷層，許多高校有計劃地從校外招聘優秀人才補充到教師隊伍中來，這是十分必要的。但是從目前許多高校教師隊伍建設的情況來看，存在著只注重人才引進，不注重對人才的后續培養的現象。一些高校把師資隊伍建設的重點置于引進高學歷、高職稱的人員上，具有研究生學歷尤其是具有博士學位的畢業生或在職人員以及那些具有副高級以上職稱的人員成了許多高校人事部門招聘的重點人選。與高校在引進人才時的“一擲千金”相比，他們對校內在職教師的培養卻缺乏熱情，在這方面投入的精力和財力都不足。這樣，一方面一些院校不斷加大引進人才的力度，而另一方面，校內青年骨干人才也幾乎以相同或成倍的數量和速度在流失，有的甚至出現了負增長。造成這種現象的原因是部分高校在加大人才引進力度的同時，卻忽略了對校內人才的培養和關心。第二，在引進人才待遇方面，普遍存在“厚‘洋薄‘土”，內外有別的現象。對引進具有國外經歷的人才高薪以待；而對國內具有同樣才能的人才卻未能給予同等重視。第三，人才流動不暢，人力資源難盡其用。許多高校缺乏對人力資源的整體規劃，為了穩定教師隊伍，人為地限制人力資源的自我發展空間，限制人才流動，造成人才單位所有，流動渠道不暢，使高校人才資源難盡其用。這主要包括兩個方面：一是限制人才在單位內部流動，人力資源管理部門把主要目標放在了崗位人員的配置上，以崗位配置為目標，缺乏對員工的跟蹤考核，教職工上崗之后，基本是一“崗”定終身，有的教職工經過培訓，或另有所長，自己想調換一下單位或崗位，基本難以如愿。勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力。在此情況下，要使教職工的積極性得以較好地發揮是不可能的；二是制定各種“土政策”限制人才流出，如與教師簽訂不公平的合同，通過“一卡”檔案、戶口等辦法限制人才流出。特別是長期以來我國高校忽視教師流動管理，“近親繁殖”現象較為嚴重，不利于人才在流動中接觸新事物、新觀念，不利于形成智力“雜交優勢”。同時如果其他配套措施跟不上的話，這還將會導致人才的“逆淘汰”現象，也就是優秀人才流走了，而素質差的教師卻無法角罕聘。

（三）職稱評定制度和教師評估制度還欠系統

在對教師的職稱評定方面，目前許多高校還是定指標，而且評聘不分。這使得職稱評定的競爭非常激烈，而“評上、聘上即終身”的觀念在許多教師以及學校管理人員中具有相當的市場。一些教師在職務聘任前，為達到要求努力工作，一旦評上了，聘上了，便認為萬事大吉，放松了對自己的要求。這種現象在評聘中高級職務，特別是在評上教授后顯得尤為突出。中青年教師作為教學、科研的主力，如牛負重，而職稱和其他待遇難以上去。同時評聘不分使聘任制的激勵機制大打折扣，還加劇了教師隊伍中原己存在的苦樂不均、待遇不公的現象，挫傷了許多教師的工作積極性。此外在對教師的職稱評定上，不能正確處理教學與科研的關系，出現重科研、輕教學的傾向。在考核中，教師的科研能力、科研成果所占的權重較大，因此那些教學業績一般但科研成果較多的教師往往能在考核中獲得好評，而那些把時間和精力較多地花在教學上、科研成果相對較少的教師，在考核中則處于不利的地位。而考核結果往往與獎金、晉升、職稱評定等聯系在一起。這在一定程度上影響了教師的教學積極性。

三、高校教師人力資源管理對策

（一）樹立“教師為本，人才第一”的管理理念

教育作為國家的根本，如果缺乏足夠的高水平、高質量的教師，就不可能培養出高水平、高質量的學生。在高校教師管理中，必須牢固樹立以人為中心的管理思想，追求人力資源開發的人本性和歸屬感，著眼于人才資源的開發，致力于人力的合理利用，做到人力資源管理方法的科學化、民主化、法制化和管理體制的合理化、規范化；創造尊師重教的良好氛圍，始終堅持尊重教師的意愿、了解教師的需求、激發教師的能動性和創造性，使教師的潛能和積極性得到最大程度的發揮。實現高校人力資源的理性管理與人性化管理的有機結合，其核心內涵就是充分尊重教師、依靠教師、發展教師、服務教師，提高教師對高校的滿意度，實現教師的滿意與高校的可持續發展的最佳結合。對高校組織而言，教師是富有活力的細胞體，是學校發展的基本力量源泉，重視教師、關心教師，促進教師的事業成長也就是謀劃高校組織自身的戰略發展。高校要努力用工作內在的報酬來激活教師的積極性，讓教師在工作中獲得知識、增長才干、實現自我成就感，以教師的事業開發為主線，積極開發和優化配置教師資源，使教師隊伍在質的方面不斷提高。對教師而言，高校是其立足社會的依托、實現自我的搖籃。高校應積極協助教師制訂切實可行的發展目標，并在目標實現過程中進行有效的激勵，必要時提供善意的、建設性的指導和幫助，指明解決問題的方向與途徑，培育后發優勢，使教師不斷自我再造，內涵得到充分發展，為向更高層次發展和價值實現提供可能。

（二）提高人力資源管理者的整體素質

人力資源的開發、創新和發展，最終要取決于管理者的水平。我國人力資源管理的歷史是短暫的。在“對外開放”政策開始實施之前。人力資源的作用與檔案管理相差無幾。隨著引入西方的管理思想，工商企業的人力資源管理思想和管理方法也逐步發展起來，教育組織的人力資源管理仍處于起步階段。我們應清醒地看到，現實中高校人力資源管理者在相當程度上還不能稱之為真正的人力資源管理者，其總體素質相對較低，他們的學識和能力，還難以面對信息時代的嚴峻挑戰。因此，只有搞好人力資源管理人員的開發和培育，使其突破以往的管理傳統，接受新的教育和培訓，增強管理技能和水平，提高管理隊伍的整體素質，切實建立起一支發現人才、積極培養人才、勇于選拔人才的人力資源管理隊伍，才能充分調動廣大員工的積極性，使組織成員上下一心，工作效率大幅提高，使學校充滿活力，在激烈的競爭中占據主動。

（三）建立科學的激勵機制

管理心理學認為：激勵是激發鼓勵，以調動人的積極性、主動性和創造性，激發人的動機，使之產生指向需要目標的動力的心理過程。而激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采取的體系和制度。激勵是高校教師管理的核心。人力資源管理學提出從“以物為本”向“以人為本”的價值觀轉向，反映了高校教師作為一個特殊群體已成為高校辦學的主體，是實現教育目標的主導力量。然而，高校高水平師資的缺乏卻不是一朝一夕能夠解決的，這就向高校教師管理工作提出了更高的要求。如何充分調動高校現有教師的內在動力因素，把教師為實現目標的主導力量落實在工作的各個環節上，調整年齡結構、職稱結構、學歷結構，提高師資隊伍的科技水平、創新能力以及為人師表的自覺性，是高校教師管理中的一項重要內容。因此建立合理有效的、科學的激勵機制，可以優化高校人力資源、持續地增強教師為提高教育質量而工作的積極性。通過提高獎酬對個人的價值，從而提高激勵水平。工作和獎酬對個人的價值越大，其引力就越大，這時激勵教師積極性的作用就越大。許多高校師資管理工作者在師資管理過程中常發現這樣一些現象：學校從有限的教育經費中撥出一定金額用于師資培養，而不少青年教師取得高學位后往往以“學校設備不行”、“專業不對口”等為理由另謀高職，使學校師資培訓計劃落空，還有部分大學教授在晉升教授之前能保持較好的工作狀況，而一旦晉升后，則出現工作動力不足、熱情不高的情況。為解決這些具體問題，我們至少可從兩個方面入手：一方面，提高內在獎酬的吸收力，如通過工作本身來滿足教師自我實現的需要或其他較高層次成長需要；另一方面，提高外在獎酬如工資、提升等由學校控制的獎酬的吸引力，增加教師的滿意感。

參考文獻：

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