基層商業銀行中間業務發展的思考

侯 剛

（中國建設銀行 宣威市支行，云南 宣威 655000）

自2006 年11 月15 日我國金融市場對外資全面開放以來，我國商業銀行為應對更加激烈的國際國內金融市場，在發展鞏固傳統業務的同時，積極加大產品創新，開發新業務、尋找新的利潤增長點，以便在日趨激烈的競爭中獲取更大的發展空間。相較于其他業務而言，中間業務幾乎被所有商業銀行寄予厚望，其原因在于，中間業務“投入少，產出高”，且發展潛力巨大。從國外成熟的金融市場看，中間業務是銀行，尤其是商業銀行賴以生存發展的重要基礎，而與國外商業銀行相比，我國商業銀行在中間業務發展上還相對滯后，規模和速度都存在巨大差距。目前，中國經濟進入轉型調整期，利率市場化進程加快，銀行息差收窄、信貸業務經營風險日益加大，中間業務已成為國有商業銀行新的利潤增長點和持續發展的突破口。

一、我國商業銀行中間業務發展的現狀

按照中國人民銀行規定，國內商業銀行中間業務分為九類：一是支付結算類中間業務。二是銀行卡業務。三是代理類中間業務，包括代理政策性銀行業務、代收代付款業務、代理證券業務、代理保險業務、代理銀行卡收單業務等。四是擔保類中間業務。五是承諾類中間業務。六是交易類中間業務，包括期貨、期權等各類金融衍生業務。七是基金托管業務。八是咨詢顧問類業務，主要包括財務顧問和現金管理業務等。九是其他類中間業務，包括保管箱業務以及其他不能歸入以上八類的業務。

長期以來，由于我國金融行業實行分業經營，經營機制受限，金融市場不發達，產品創新不足，中間業務收入與總資產的比率僅為0.3%左右。2006—2008 年，股市“大牛”行情點燃了居民“操股操基”的激情，銀行借機加大與證券公司、基金公司、保險公司的合作，基金、第三方存管、保險等資產管理和代理業務迅猛發展，手續費收入急劇上升，中間業務收入/總資產一舉突破0.5%，銀行中間業務邁上了歷史的新臺階。從2009 年起，國有商業銀行的中間業務收入開始穩步上升。2009—2011 年期間，銀行業中間業務收入平均保持了15%—20%左右的增速，增幅明顯高于利差收入。2012年，受國內經濟增長放緩、監管政策趨嚴等因素影響，手續費及傭金凈收入等中間業務收入結束了三年來高速增長的局面，銀行業中間業務增長步伐放慢。16 家上市商業銀行手續費及傭金凈收入同比增速為12.6%。2013 年度，中國銀行業在拓展中間業務方面進行了大膽嘗試，在加大傳統業務銷售的基礎上，研發出許多新的業務品種，形成了中間業務發展的高增長點，手續費及傭金收入增速比上年增加11 個百分點至23%，

與國外相比，我國的商業銀行中間業務收入占營業收入的比例仍然比較低。2013 年中，中間業務收入占比最高的是民生銀行，占比也僅為25.85%，與國外商業銀行45%左右的狀況相比，存在十分明顯的差距，與花旗銀行70%的水平比較，更是相距甚遠。

根據銀聯信的《商業銀行中間業務研究月報》，2014 年1-6 月，我國16 家上市銀行實現中間業務收入合計為3534.72 億元，增加490.26 億元，同比增長16.10%。工農中建四大國有銀行共實現中間業務收入2333.87 億元，占16 家上市銀行中間業務收入總額的比例為66.03%，與2013 年同期相比，占比下降4.92%。

由此可以看出，四大國有商業銀行中間業務收入總額具有絕對優勢，占比卻不是最高。這一方面表明，商業銀行中間業務收入多少與該銀行的規模大小之間存在密切關系。原因在于，中間業務的開發拓展與營業網點分布、客戶數量、資產規模、存量資源挖掘和客戶認知度等因素成正相關系，而四大國有銀行在以上方面具有得天獨厚的優勢，中間業務收入總額高是必然所在。另一方面，中間業務的發展好壞還與銀行的重視程度、資產結構、科技水平、專業人才等有直接的關系。

16 家上市銀行中，中間業務收入規模最大的是工行732.28 億元，其次是建行601.80 億元。股份制銀行中，中間業務收入規模最大的是招商銀行237.02 億元，其次是民生銀行184.38 億元。但是，從2014 年1-6 月各商業銀行中間業務的增長情況來看，股份制銀行中間業務收入增幅普遍高于國有商業銀行。其中，增幅最高的是平安銀行，增長77.58%，其次是招商銀行67.34%，增幅最小的是農業銀行0.53%。國有商業銀行增速低于股份制商業銀行，表明股份制商業銀行中間業務的發展勢頭好于國有商業銀行。股份制商業銀行中間業務收入的快速增長，主要得益于股份制商業銀行的靈活機制，對新型中間業務的不斷創新，以及重視程度。近幾年，隨著各商業銀行經營策略的轉型調整，業務重點已開始分化，多元化、差異化、個性化的中間業務發展格局正逐步形成。比如，浦發銀行投行業務收入是其手續費及傭金凈收入的主要來源之一。2014 年1-6 月，浦發銀行將投行業務作為重點業務之一進行推進，上半年代銷債務融資產品1316億元，同比增長78.83%，銀團貸款余額1280 億元，同比增長17.83%，位居股份制銀行前列。招商銀行憑借托管及受托業務傭金、銀行卡手續費、代理服務手續費的增加，中間業務收入仍保持高速增長，占比提升至36.8%，位居前列。在托管業務方面，中信銀行、華夏銀行等也表現出了較強的增長態勢。其中，中信銀行資產托管規模達3.35 億元，較上年末增長64%，實現托管費收入7.83 億元，同比增長92.4%。平安集團的交叉銷售促進了銀行卡業務的較快發展，銀行卡業務收入依舊成為中間業務增長的重要來源。數據顯示，該行信用卡總交易金額達2873 億元，其中網上交易金額繼續保持快速增長趨勢，同比增長155%。中信銀行積極開展業務夸界，與騰訊、阿里、百度三大互聯網電商巨頭開展線上業務合作，并發起成立銀行貨幣基金，公募基金托管業務也有突出表現。

二、基層商業銀行中間業務發展面臨的困境

同20 世紀80 年代的美國類似，目前我國經濟處于深層次轉型調整期，金融市場環境發生或正在發生著一系列重大變革——經濟“新常態”、利率市場化、人民幣國際化、新資本監管要求、資本市場和互聯網金融迅速成長。這些變革使銀行業的經營管理環境變得異常復雜，經營遇到前所未有的挑戰，這或將成為中間業務收入高速增長的契機。對于基層商業銀行而言，中間業務的發展依然面臨著諸多困境。

1.對傳統業務具有較強的路徑依賴。目前，國內商業銀行收入的主要來源仍然依靠傳統的存貸款業務。基層商業銀行更是如此。一些基層商業銀行對存貸利差收入模式有著難以割舍的情感，形成了習慣性的路徑依賴，缺乏推動中間業務發展的足夠動力。但是，隨著利率市場化進程的加速，銀行盈利結構將發生根本性改變，基層商業銀行如果仍單一依靠傳統的存貸業務，盈利的高增長將不可持續。

2.顧客的習慣性思維一時難以轉變。基層商業銀行面對的眾多顧客，都是對銀行中間業務缺乏足夠了解的群體，習慣性的認為把錢存在銀行，銀行就要提供免費服務。長期以來，我國銀行對廣大居民的存取款、打印存折記錄、代發工資、代扣代繳通訊費、水電費等與居民密切相關的業務都是提供免費服務，部分收費業務嚴格按照國家統一頒布的收費價格指南開展，也經常遭遇投訴和報怨。早些年，花旗銀行和匯豐銀行在上海依照國外銀行的商業慣例向小額客戶收取賬戶管理費，導致上海市民吳衛民起訴花旗銀行上海分行。這一案例，激起了輿論對商業銀行開展收費業務的大討論。對絕大多數習慣于享受免費銀行服務的國民而言，情感上對銀行服務收費是持排斥和否定態度的。而一位美國的金融學者在考察了中國的銀行經營情況后，指出中國的商業銀行對所有客戶一視同仁地提供免費服務是一種非常幼稚的做法。正是我國居民的銀行免費服務心理，導致基層商業銀行在發展中間業務時面臨著顧客心理上難以接受的挑戰。

3.基層商業銀行缺乏中間業務創新的主動性。要大力發展銀行中間業務，就必須提升銀行的金融服務創新能力。但從現實看，絕大部分基層商業銀行沒有專門的中間業務產品研發部門，缺少創新的足夠動力，對產品的開發與推廣沒有形成自覺行為。一直以來，基層商業銀行都是被動接受總行推出的中間業務產品，導致基層商業銀行對總行也形成了中間業務發展的路徑依賴，只知道按部就班地執行，不會作任何變通和創新。許多市場中銷售的中間業務產品，沒有考慮區域特點和客戶差異，產品開發與創新速度與客戶實際需要相對落后。同時，商業銀行的業績考核機制無法激發拓展中間業務的積極性。目前，我國商業銀行依靠存貸利差贏利的大背景沒有改變，上級行對下級行的考核仍以存款規模、貸款規模、資產質量為主，對中間業務的經營考評、日常組織推動、資源配備的力度不夠，導致基層商業銀行管理人員對中間業務發展重視不夠。

4.金融科技化程度不高，科技投入不足。銀行業是高度電子化、信息化的行業，中間業務的發展需要強大的信息技術來支持和保障。經過多年的發展，我國基層商業銀行的電子化、信息化程度有了很大提高，但與國際一流銀行相比，仍存在較大差距，少數銀行還存在紙質操作和人工錄入，給中后臺核實清算和數據分析帶來不便。當代金融技術變革的重心是實現在電子化基礎上的金融信息化、虛擬化和智能化，而我國基層商業銀行總體上仍處于電子化階段，金融信息化、虛擬化和智能化建設還非常有限。據有關統計數據顯示，在發達國家的商業銀行，業務電子化處理率平均已達到50—70%，而我國商業銀行的電子化率只有20%左右。由此可見，我國基層商業銀行金融科技化建設的道路還很漫長，并在一定程度上決定著中間業務發展的規模、速度和規范程度。

5.人員綜合素質普遍偏低，高素質的復合型人才缺乏。現代意義上的商業銀行中間業務是知識密集型業務，集資金、人才、技術、網絡、信息、商譽于一體，專業性強，復雜程度高，屬于金融領域的高技術業務。中間業務的發展，需要大批具備金融、證券、法律、財會、稅收等專業知識的復合型人才，在產業多元化、互聯網金融時代，更是需要有知識淵博、掌握核心產品和技術資源、金融實踐經驗豐富的高精尖人才作保障。與西方商業銀行相比，我國商業銀行受“分業經營”的限制，長期按傳統的經營模式運作，人才缺乏，培養和引進的力度遠遠不夠。比如，私人銀行業務的理財經理要想當好客戶的“財富管家”，就必須精通個人財富管理、企業財務管理，熟悉國際金融市場及衍生金融產品，了解資本市場運作規則，熟悉主要國家的稅收政策和移民政策，并具有豐富的從業經驗和良好的職業素質。這方面的人才，在我國基層商業銀行中還比較稀缺，已成為制約私人銀行業務快速發展的重要因素。

6.對中間業務相關聯的風險關注不夠。2013 年5—6 月份，銀行體系內出現流動性緊張問題，俗稱“錢慌”，引起國內外金融市場的高度關注。上述問題的發生，有大量理財產品集中到期、稅款集中清繳、法定存款準備金補繳等原因，但從深層次看，部分銀行機構資金來源過于依賴與中間業務相關的批發性市場資金，流動性管理能力跟不上業務模式和風險結構的變化，短期理財資金、同業資金等在表內外頻繁大量遷移，也是重要因素。與傳統信貸業務相比，中間業務的風險往往隱含在資產負債表之外，具有較大隱蔽性和突發性，容易被商業銀行所忽略。與此同時，地方政府融資平臺通過信托、理財、債券等渠道獲取的融資規模增長較快，其中相當比重的業務與銀行相關，已引起監管部門高度關注。由于一些基層商業銀行迫于競爭和上級考核的壓力，在大力發展中間業務的同時，缺乏對中間業務風險的足夠認識和管理，盲目擴張表外銀行業務，進而加大了經營風險。

三、促進基層商業銀行中間業務發展的策略

1.提高對中間業務發展重要性的認識。傳統意義上的商業銀行中間業務是不需要動用經營資金，憑借自身的機構、網絡、技術設備、人才資源為客戶辦理收付，接受客戶委托而收取費用（或傭金）的業務。中間業務“無本收益”的天然屬性，決定了基層商業銀行必須重視和發展中間業務，同時，中間業務還具有穩定和拓展客戶的作用，有助于負債和資產業務的發展。西方商業銀行的發展證實，中間業務是商業銀行適應經營環境及條件變化，保證生存和發展的必然選擇。目前，我國基層商業銀行面臨著利率市場化、匯率頻繁波動，資產負債業務風險加大，資本充足率提高，成本增加，利潤下降的嚴峻經營形勢。加上資本市場和互聯網金融對傳統經營模式的沖擊，金融脫媒和存款大量分流的趨勢已不可逆轉。因此，基層商業銀行要盡快統一思想、轉換觀念，加快轉型調整，找到那些能避開資本充足率管制，不需或少動用自身資金，無風險或風險系數較小的業務。大力發展中間業務已勢在必行。

2.完善中間業務的組織管理體系，增強網點的綜合服務能力。目前，我國商業銀行中間業務產品基本都是由總行各部門自行研發，并按條線管理原則要求基層行銷售，產品主要分布在會計、個人金融、對公信貸、個人信貸、國際業務、投行等業務部門。基層商業銀行沒有專門的機構主動地研究市場和分析客戶需求，缺乏對中間業務的統一規劃管理。各基層行經營部門根據上級部門要求自行組織營銷，業務之間難以銜接，存在自發性、隨機性的特點，不能形成合力，對客戶的綜合性服務不夠，客戶滿意度低，這在一定程度上影響中間業務的有效推動。因此，一是進一步完善中間業務的組織管理體系，堅持以效益為中心，全面整合中間業務品種，制定統一的核算和綜合考核評價體系。二是要以客戶為中心，加大對網點的“綜合化”建設，強化綜合營銷能力和服務水平，不斷提高網點對中間業務的貢獻度。

3.加強市場研究，有針對性的發展中間業務類型。由于每一個基層商業銀行所面對的外部市場環境并不完全相同，因此，并不是每一個基層商業銀行都需要在所有中間業務類型上平均著力。基層商業銀行必須對自身所處的外部市場、客戶環境進行充分的調查和研究，在某些中間業務上投入主要的精力和資源，做到有的放矢。例如，從我國總體情況來看，除傳統的結算業務和代理業務，短期內增長最具確定性的是銀行卡業務、資產管理、顧問咨詢以及資產托管業務。銀行卡業務的增長潛力巨大，未來有望持續煥發生機。一是隨著居民收入的提高和經濟結構的轉型，消費將成為拉動經濟增長的重要引擎。二是刷卡消費方式已得到部分居民的認同，還有強大的客戶群等待普及。目前，我國銀行卡在居民消費中的滲透率僅為35.1%，雖呈逐年上升趨勢，但是，與美、韓和臺灣地區相比，仍有較大差距。三是刷卡消費已成為商家吸引客戶、擴大銷售的共識，用卡環境在日益改善。隨著資本市場的發展和居民資產結構的升級，資產管理、顧問咨詢、資產托管業務將有望成為拉動中間業務收入增長的重要抓手。

4.加強IT 基礎建設和復合型人才的培養。商業銀行的每一項業務都離不開IT 的支持，中間業務的發展更是如此。IT 技術是商業銀行推動業務轉型、管理變革、產品和服務創新的決定力量，是商業銀行的重要戰略基礎。現階段，我國基層商業銀行的IT 水平還相對落后，缺乏統一便捷的電子化系統、代客理財系統、客戶關系維護和營銷系統、數據集中分析系統等。為加快業務轉型，更好地發展中間業務，基層商業銀行必須加大IT 建設，投入更多的人力、物力、財力，逐步提升電子化、信息化、流程化、智能化水平，切實改變“人海戰術”，充分發揮大數據在中間業務產品設計、開發、銷售、管理中的運用，以滿足客戶的多樣化、差異化需求。管理信息化和服務智能化是未來中間業務創新和發展的關鍵，智慧銀行將是基層行商業銀行網點轉型的目標。同時，中間業務的技術性和復雜性，決定了商業銀行從業人員必須具備較高專業水平和綜合素質。為此，加大IT 技術建設，打造新一代核心系統，培養發現復合型人才，切實提高中間業務的科技含量、工作效率和經濟效益。

5.加強風險控制。中間業務相對于資產負債而言，風險較小，但風險始終伴隨。由于中間業務涉及范圍廣、產品多、創新性強，導致中間業務風險具有隱蔽性、多樣化、復雜性、難計量等特點。目前，我國基層商業銀行對中間業務的風險內控機制不健全、制度不嚴格，內控能力相對較弱。加之不完善的社會信用體系和法制環境、監管環境，也增加了商業銀行中間業務風險的控制難度。因此，一是基層商業銀行一定要重視風險控制，特別是“表外業務”的風險控制。要建立健全嚴密的內控制度，規范服務和收費標準，嚴格操作規程，加強檢查監督和責任追究，切實規避和及時化解在拓展中間業務過程中發生的各類風險。二是國家和監管當局應加大法律法規和社會信用體系建設，以助推基層商業銀行中間業務又好又快的發展。

［1］銀行聯合信息網.商業銀行中間業務研究月報（2014年6 月）.http://www.unbank.info

［2］李俊成.論商業銀行中間業務的現狀與發展趨勢［J］.財務與金融，2014（01）.

［3］所寧，段海燕.對我國商業銀行視角下中間業務收費現狀的思考［J］.金融與發展研究，2014（07）.

［4］華夏銀行成都分行課題組.商業銀行中間業務發展新趨勢及啟示［J］.西南金融，2014（09）.