試論房地產企業的成本管理優化

周 濤

（深圳金威啤酒有限公司 廣東·深圳 518019）

隨著多輪宏觀調控措施的出臺，我國房地產行業的黃金時期已經過去，房地產企業也迎來了利潤的轉折點。2015年3月，兩會報告提出“促進房地產市場平穩健康發展”，各地方政府被賦予更多的調控主導權，“因地制宜，因城施策”，這使得房地產企業面臨的外部環境更加復雜化和多樣化。為了減少環境對房地產企業的不利影響，在微利時代獲得競爭優勢，房地產企業必須加大對成本管理的重視程度，尋求成本管理理念和方式的優化。

一、房地產企業成本管理的發展演變

我國房地產企業的成本管理大體上經歷了成本核算，成本控制和成本策劃這三個階段，應該說，在房地產市場從過熱轉向正常后，我國房地產企業對成本管理的力度有所加強，成本管理的水平也日漸提高。特別是成本策劃概念的提出，已將房地產企業的成本管理活動上升到企業價值管理的高度。但是，隨著新商業環境的出現和戰略管理理論的興起，房地產企業的成本管理視野需要進一步拓寬。

二、房地產企業成本管理存在的問題

（一）沒有形成完整的成本管理體系

大部分房地產企業是圍繞控制開發成本來建立成本管理體系的，偏重房地產企業內部范圍的成本控制，沒有考慮與企業戰略管理的結合。即使是站在價值管理高度的成本策劃，也是在企業內部范圍內所作的項目事前策劃，強調的是內部資源的合理分配和事前控制。參與到成本管理體系中的部門主要是工程、設計和招標采購部門，財務部負責按成本對象歸集具體發生金額。這樣的成本管理體系是不完整的，因為它提供不了與房地產企業戰略管理各階段相適應的成本信息。

（二）輕視資金成本和營銷費用的控制

房地產是資金密集型產業，房地產企業在拿地之前都會準備一部分自有資金，其余基本靠“開發貸”，資金成本可控部分并不多。同樣地，在中國特定的政策影響下，房地產的銷售是由市場大環境決定的，在市場環境不好時多花些營銷費用也是無可厚非的。基于以上兩點認識，管理層目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而對資金成本和營銷費用的控制沒有投入太多精力。這對微利時代的房地產企業顯然是行不通的。

（三）未將成本管理與工程項目質量有效結合

在房地產開發過程中，房地產企業關注的大多是施工成本怎樣控制在預算內，而對工程項目質量的要求并不高，甚至在兩者發生矛盾時傾向于前者。輕視工程項目質量所帶來的品牌影響、返工成本等有時是房地產企業難以承受的。

（四）成本管理的方法需要進行創新

由于企業競爭環境的急劇變化，推動了管理科學的迅猛發展，原有的以標準成本制度、預算控制和差異分析為代表的成本管理方法已經不能為房地產企業的戰略管理提供決策需要的成本信息。而互聯網、計算機技術的進一步運用和發展，為成本管理方法的創新提供了條件。

三、房地產企業成本管理理念的優化

戰略成本管理是將戰略管理的思想與成本管理相結合，將成本信息貫穿于戰略管理的過程之中，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對房地產企業成本結構和成本行為的全面了解、控制和改善，尋求長久的競爭優勢。戰略成本管理的基本框架包括價值鏈分析、戰略地位分析和成本動因分析。

（一）房地產企業的價值鏈分析

房地產企業從項目拿地開始，經過設計、開發到竣工銷售、物業管理/經營，是價值產生的過程。在這個過程中，不能只關注房地產企業內部的價值鏈，應將其置于整個行業的價值系統中，從戰略的角度分析利用上、下游價值鏈以降低成本或增加價值。房地產企業的價值鏈分析為戰略分析和戰略選擇提供了依據。

在房地產企業的外部價值鏈中，包括設計商、承建商、材料/設備供應商、監理單位、廣告策劃公司、銷售中介/代理公司、顧客、租戶、物業公司等價值鏈參與者。在項目前期階段要發揮設計商的作用，在滿足使用要求的前提下推行限額設計；在施工階段要與承建商一起，加強施工單位的精細化管理，包括人員安排、進場時間控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在銷售階段要求銷售中介/代理公司做好營銷策劃方案、配備優秀團隊、加強量化考核等等。房地產企業的外部價值鏈分析還包括對競爭對手價值鏈的分析，當企業價值鏈上所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。

此外，對房地產企業的資金鏈的成本分析也要引起充分的重視。房地產企業在進行項目決策階段就需要考慮資金問題，特別是多個項目同時或交錯進行的時候。隨著國家貨幣政策的逐步寬松，房地產企業多渠道考慮資金來源、節約資金成本成為可能。例如，除境內銀行的開發貸外，可以提高利用境外資金的比例，在房地產市場逐漸對外資開放的背景下（《外商投資產業指導目錄（2015年修訂）》中，房地產投資已從限制外商投資產業目錄中刪除），可考慮以QFLP（合格境外有限合伙人）方式引入境外資金，降低資金成本。又比如可利用資金實力較強的戰略合作承建商墊資施工，減輕房地產企業的資金壓力并降低融資成本。

（二）房地產企業的戰略定位分析

房地產企業要在價值鏈分析的基礎上，根據宏觀經濟環境和區域政策的情況進行戰略定位分析。就目前情況來說，國房景氣指數一再下滑，房地產投資增速下降，銷售額、面積同比“負增長”，房價下降從三四線城市擴展到一二線城市。在戰略布局時要考慮區域存貨去化周期（存貨/最近6個月銷售平均值），避免投入到存貨去化周期較長比如超過兩年的地區。

一般來說，房地產企業會根據不同項目的特定情況選擇采取何種經營戰略。對于處于發展初期的房地產企業，滿足集中細分市場的客戶需求并注重成本的領先性，可以實現快速銷售、快速積累的戰略目標；而對于處于發展成熟期的房地產企業，項目的滾動開發為其提供了充足的資金來源，加上品牌影響力較強，可以考慮差異化戰略以實現價值的最大化。

（三）房地產企業的成本動因分析

成本動因是指導致成本發生的任何因素，對房地產企業來說，結構性成本動因主要包括項目地理位置和上下游企業的整合程度，有關執行性成本動因我們主要談談全面質量管理。

由于房地產企業產品的特殊性，有必要提出質量成本的概念。房地產企業質量成本是指為保證房屋質量而支出的一切費用以及因未達到交樓標準而造成的一切損失之和，主要包括預防成本、鑒定成本、內部及外部損失成本。針對這一成本動因，房地產企業可采取的對策包括：（1）定期統計質量成本并編制質量成本報告；（2）對質量成本報告中的數據進行比較分析，找到變動的原因和責任部門并問責；（3）解決存在的問題，并制定質量管理的長效機制。

四、房地產企業成本管理方法的優化

（一）建立房地產企業供應商聯盟，打造成本管理的整體優勢

我國房地產企業目前的成本策劃方法主要關注的是內部資源如何有效地在不同成本項目投放的問題，也就是“好鋼要用在刀刃上”的成本投入理念，在節約總成本投入的基礎上滿足客戶的需求，實現銷售并獲得利潤的最大化。

目標成本規劃法則從目標市場的調研開始，在充分了解市場、研究消費者需求和競爭對手表現后，確定產品的目標價格；在確定目標價格后，可結合房地產企業的戰略目標和期望利潤求得可允許成本；然后運用合約規劃的方法，將可允許成本分解到將與承建商、材料/設備供應商等外部價值鏈參與者簽訂的合同上，將成本壓力的一部分傳遞給供應商。房地產企業如果建立與供應商的戰略聯盟，共同尋求化解成本壓力的辦法，就有可能獲得成本競爭優勢。在這一點上，房地產企業可以借鑒豐田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供應商協會（包括監理和造價咨詢工程師），定期舉辦有關行業信息、先進技術、新型材料、質量管理、安全生產等的專題交流會，在協會成員間進行知識分享；（2）建立供應商準入和定期評估制度，汰弱留強；（3）建立供應商成本優化的獎勵制度，挖掘成本優化的潛力。

（二）以平衡計分卡為抓手，完善房地產企業成本管理體系

房地產企業的成本管理體系大多是基于控制項目成本來建立的，這顯然與戰略成本管理的要求不相適應。平衡計分卡是一種與戰略管理相結合的績效評估方法，由戰略描述系統、衡量系統、執行系統和溝通系統組成，從學習與成長、內部流程、顧客、財務四個層面來評價企業戰略的實施情況。房地產企業可以采用平衡計分卡來完善戰略成本管理體系，通過對反映戰略成本管理理念的財務與非財務指標的評價、反饋、分析和改進，不斷提升戰略成本管理的水平。

（三）運用大數據和云計算技術，提升項目全周期成本的控制能力

戰略成本管理涉及的周期從項目拿地、設計、開發、竣工銷售到物業管理/經營，覆蓋項目的全生命周期。隨著互聯網時代的到來，在房地產企業全生命周期的成本管理過程中，不可避免地要運用互聯網思維進行管理手段的創新升級，否則就有可能喪失已有的競爭優勢。比如對房地產企業營銷費用的管控，一般按照銷售收入的一定比例計提，如果順利實現銷售，營銷費用又控制在比例之內，則萬事大吉；如果沒有達成銷售目標，營銷費用花完甚至超標，就比較難以解釋了。其實，這兩種情況都是一筆糊涂帳，關鍵是報紙、電視等營銷方式的營銷效果難以評價分析。如果我們運用大數據、云計算技術，搭建大數據平臺，通過不同接觸點技術搜集分析客戶資料，打通線上線下信息，掌握人流活動軌跡、消費習慣等，就可以提供個性化定制服務和精準營銷，達到降低成本、提高效果的目的。

五、結語

在經歷房地產行業的寒冬后，房地產企業由“黃金時代”進入“白銀時代”，隨著外部環境的快速變化和戰略管理實踐的廣泛開展，原有的成本管理模式已不能適應時代的要求，有必要引入戰略成本管理的理念和方法，有效地控制成本，提升房地產企業的效益，獲得長久的競爭優勢。

[1]劉志華.加強房地產企業成本管理的思考[J].企業研究，2014，（8）.

[2]曾思芳.淺談戰略成本會計在房地產企業管理中的應用[J].中國市場，2015，（4）

[3]李慧，譚海鳳.房地產企業成本管理策略研究[J].中國管理信息化，2011，（16）.