ZARA 極速供應鏈模式及其對我國服裝企業的啟示

周 泉

(武漢大學 經濟與管理學院，湖北 武漢430072)

一、引言

隨著中國加入世界貿易組織(WTO)，越來越多的外國服裝品牌進入中國，中國本土的服裝品牌同樣也面臨著國際化的問題。服裝行業目前日益呈現出小批量、多品種和個性化的特點，因此加強供應鏈管理是服裝產業發展的必經之路。

供應鏈管理作為一種新的管理模式，它提出時間不長，但已經成為企業管理的熱點。多少年來，企業出于控制的目的，對其原材料、半成品和零部件采取自建、控股或縱向一體化的管理模式，其目的是為加強企業對核心業務全程的控制，而這種模式適用于外部環境相對穩定的情況。傳統企業組織的采購、制造、銷售等活動缺乏系統性和綜合性，增加了企業面臨的風險，所以這種管理模式已經無法適應當今環境即:信息爆炸、技術進步越來越快、產品更新換代間隔越來越短、高新技術的應用、市場競爭全球化和需求個性化等壓力。

美國著名學者喬治·斯托克1998 年在《哈佛商業評論》上指出:“時間”將是企業下一個競爭優勢的源泉。因此，時間始終是影響企業績效的關鍵要素，更是競爭力的主要因素。單純考慮企業內部資源優化還不能適應時間競爭的需要，企業必須整合外部資源，與合作伙伴協同運作，才能真正降低供應鏈的響應時間。由此，“供應鏈”的概念應運而生，它強調各企業專注自己最擅長的核心業務，將其他非核心業務外包給具有優勢的合作伙伴。供應鏈管理跨越了企業組織的界限，以戰略合作伙伴關系的為出發點，從全局的角度提升產品競爭力。供應鏈的優勢在于信息共享，Hao Lee(Lee，H. L. 1997)提出可通過信息共享，減少牛鞭效應，使供應鏈上各企業能及時調整生產策略。

二、服裝企業供應鏈概述

1.服裝生產的特點

(1)生產的協作性。科技的發展使批量性的成衣生產替代了個體或作坊式的生產，但現代化的服裝生產，仍然是勞動密集型的生產方式，每一道工序看似獨立，卻又有密切的關聯性。如果沒有合理的工藝流程和嚴格的流程管理，生產不可能有序進行。

(2)技術專業化。服裝品種眾多，按用途可以分為禮服、休閑服、時裝、工作服、童裝等。不同品種的服裝加工工藝差別很大。

(3)高度依賴材料。服裝是紡織工業的深加工，加工的性質決定了服裝生產基本只能改變面料和輔料的形狀，而不能改變面料和輔料的性質。設計師往往針對某種布料的特點進行服裝樣式的設計，所以，在服裝生產管理中，面料和輔料尤為重要，凡是面料和輔料的質量問題，最終都會成為服裝產品的質量問題。

(4)服裝生產的季節性。生產計劃的均衡性與服裝產品使用的季節性產生了矛盾，或者成為供需的不匹配，由于服裝使用和銷售的季節性，就形成了服裝生產的淡旺季。

(5)以顧客為中心。顧客需求日益個性化、多樣性和定制化迫使服裝企業時刻考慮市場變化和顧客需求。從運營角度，已有大量文獻研究了快速反應和縮短提前期戰略對于更好的匹配供給與需求的巨大價值(e.g.，Fisher and Raman 1996，Eppen and Iyer 1997，Caro and Martínez - de -Albéniz 2010)。

供給太多會造成庫存積壓、資金占用和大量存貨的清倉處理，給服裝品牌口碑帶來嚴重損害，如我國運動品牌李寧因庫存積壓已造成資金問題;而需求太多也會使企業損失利潤。因此，對服裝供應鏈加強管理，目標就是更好的匹配供給與需求。

2.服裝供應鏈

服裝生產到銷售涉及到布料采購、設計、裁剪、縫制和分銷等多個環節，因此服裝供應鏈是由服裝原材料的供應商、服裝設計生產商、服裝分銷商、服裝零售商和消費者組成。服裝產品有銷售期短，市場變化快，涉及的支持產業多，采購與供應關系復雜和很長供應鏈的特點。服裝生產又涉及布料采購、設計、裁剪、縫制等多個工序環節。面對銷售周期短，市場潮流變化快的產業特殊性，小批量，個性化的服裝產品需求越來越大。

為解決服裝產品的這一問題，國外服裝品牌在實踐中往往采取限制產量的做法，即人為制造商品短缺，像ZARA 在生產上就以多樣式，每一樣式限制產量的策略著稱，其產品更新速度之快使貨架上總是新款樣式，給消費者造成需要立即購買的緊迫感。而現在ZARA 的新品一般在一周內就會脫銷。

3.我國服裝供應鏈現狀

我國供應鏈管理起步較晚，研究還處于供應商選擇、質量管理等階段，還沒有從供應商、制造商、零售商和消費者的角度整體考慮供應鏈的協調問題，可以說真正的供應鏈網絡還未形成。我國服裝企業常常孤立地解決采購、庫存、分銷、運輸等問題，信息共享也只在相鄰企業之間。而服裝供應鏈相較于其他產業鏈有其自身的復雜性，這使得我國服裝產業面臨許多亟待解決的問題。

三、ZARA 的極速供應鏈模式

1.ZARA 背景

ZARA 是西班牙Inditex 集團的旗下品牌，近年來以極高的增長速度逐漸在服裝界嶄露頭角，目前全球開設的分店已遍布60 多個國家。是廣告的力量?我們很少看到ZARA 進行大規模的廣告;是價格促銷?ZARA 很少打折;亦或是靠服務取勝?也不是，進入ZARA 零售店后，你看不到服務員的熱情服務;那是什么使ZARA 這個“不作時尚的制造者，而作時尚的跟隨者”成為時裝界的“怪物”?

ZARA 只有15 天的提前期，即它在短短15天之內可以從提綱到商店貨架，成為服裝業極速供應鏈的經典。哈佛商學院有專家認為ZARA 是最值得研究的品牌之一，該校市場營銷的學生會花上一周的時間研讀ZARA 的供應鏈的案例。

2.ZARA 供應鏈流程分解

ZARA 創新的運作模式已經在服裝業掀起一場革命。ZARA 不借助外部合作伙伴進行設計、采購、分銷和物流，而是自己全部包攬，使整個供應鏈完處于掌控之中。ZARA 的供應鏈可分為四大階段，即產品設計、采購與生產、產品配送和銷售反饋。

(1)產品設計。ZARA 的產品設計并不像一般的服裝企業那樣強調原創性，而是做時尚的跟隨者，有人甚至調侃ZARA 為天下第一抄。ZARA的設計師主要基于對現有產品進行模仿和重新組合。ZARA 的設計師總是混在各大時裝展的T 臺旁，從頂級設計中獲取靈感。他們只用幾天就可以完成對頂級設計的模仿。此外，ZARA 在全世界各地雇傭四百多名設計師穿梭于各大時裝展，并把最新的時尚理念和設計反饋到總部。

ZARA 的每個門店，都安裝著彼此獨立的信息系統。每天晚上每個門店大量原始數據傳到西班牙西北部拉科魯尼的ZARA 總部。這些信息返回到總部后，專業團隊在同一個房間，共同探討將來可流行的服裝款式、面料等。在這一階段ZARA 于大多數服裝企業不同，它不是去預測6 ～9 個月后的需求，也不對流行趨勢提前做判斷，而是迅速對顧客需求做出反應，始終緊跟時尚，頻繁更新款式。

(2)采購與生產。ZARA 公司自己生產時，其輔料主要依靠母公司Inditex 集團旗下的部門處理。Inditex 從各地采購原坯布(未染色的織布)，延遲生產的策略使其能夠輕松應對時尚顏色的變化。ZARA 其余的原材料供應來自地理上臨近的供應商，以縮短提前期。為了保持其供應鏈的響應速度，在絕大部分服裝品牌采用外包策略時，ZARA 堅持本土生產，因此與其競爭者外包給亞洲相比會有較高的生產成本。

在剪裁打版環節，ZARA 將汽車行業的JIT(Just In Time)系統移植到服裝行業。不同與大型服裝品牌規模化的生產，ZARA 的生產線都是多品種、小批量的流水線，借助JIT 系統，ZARA 能夠實現定制生產流程，實現供應鏈柔性生產。

與產品生產數量相比，ZARA 更關注款式的多樣性。傳統服裝總是不可避免的在季末進行促銷打折，而ZARA 打折商品數量平均約占它所有產品總數量的15% -20%，而歐洲其他競爭者是30% -40% (Ghemawat and Nueno 2003)。

(3)產品配送。商品的配送環節至關重要，為加快物流速度，ZARA 采用光學讀取設備電子識別，快速準確地分撿、裝車并送往各專賣店。ZARA 花費大量資金修建地下通道，利用地下傳送帶把貨物運送到配送中心，再運往世界各地。此外，ZARA 經常使用航空運輸這一最昂貴的運輸方式來加快運輸速度(Ferdows et al. 2004)。ZARA 奉行的速度第一，成本第二的理念使其物流效率在業界已達到數一數二的境界。

(4)銷售與反饋。與主流服裝品牌銷售模式不同，ZARA 采用垂直銷售模式，即自建專賣店。ZARA 各專賣店每天把銷售信息發回總部，總部能夠及時的獲知客戶的反饋信息，通過分析訂單信息后，判斷各種產品是否受歡迎，如果該產品是不受歡迎的，將立刻取消原定的生產計劃，這樣，ZARA 就可以把風險降至最低。如果產品是受歡迎的，總部將通過快速反應機制迅速追加生產。但即使是很受歡迎的款式一般也就補貨兩次，一是為減少市場同質產品的生產，滿足顧客個性化的需求;二是人為制造一些短缺，使商品顯得緊俏。ZARA 和業內普遍打折降價的做法不同，它只在一年兩個時間進行有限的打折銷售。這種在銷售季節的反應能力是ZARA 與其他服裝公司的重大區別。因此ZARA 和競爭對手相比，只有不到一半的產品需要進行過季打折處理。

(5)專賣店。至1975 年創辦第一家ZARA專賣店到今天，ZARA 一直堅持零廣告策略，與此同時ZARA 的老板更注重專賣店的選址與設計。

專賣店一般選址在城市中心，規模一般超過一千平米。專賣店利用優越的地理位置吸引顧客，其設計充滿時尚氣息，寬敞明亮的購物環境讓人覺得是一種享受，店鋪的風格統一，包括照明和服裝展示。ZARA 櫥窗緊跟時尚的趨勢，櫥窗里的模特搭配推薦款式更換非常頻繁。其生活場景式櫥窗布置，使ZARA 迅速拉近與顧客的距離。服裝的陳列擺放都是經過精心設計的，不僅在貨架之間留出足夠空間，方便顧客挑選試穿，還將配件與服裝有機搭配展示。

四、啟示

ZARA 的核心競爭力在于緊跟流行趨勢，通過專業設計團隊模仿頂級設計，以更低的價格、更快的速度將產品推向市場。經營模式以全局掌控供應鏈為目標，真正實現供應鏈管理的核心目標——“整個供應鏈成本最低化”。Inditex 發言人曾說，ZARA 的成功在于在最短時間提供顧客了所需。ZARA 通過高度整合市場上的資源，實現緊跟時尚信息，快速響應潮流，大大降低產品開發風險。

ZARA 打造了一條高度整合垂直的供應鏈模式，不借助外包這一固有模式，在采購、生產、配送和銷售各方面都全部包攬，在模仿中走出自己的創新之路。作為服裝行業的標桿企業給我國企業的供應鏈發展帶來不少啟發。

1.采用延遲化策略

隨著顧客需求多樣性與個性化等新的市場特征的出現，延遲策略應運而生。延遲策略的基本思想就是將個性化、差異化的環節盡量往后推，在得到真正的顧客需求后再進行最后的裝配。該策略已在戴爾、惠普、豐田等國際著名企業成功實施，在降低供應鏈成本的同時，還能提高供應鏈的敏捷性。在服裝行業可以通過設計延遲、生產延遲和物流延遲三個方面實現這一策略。

2.建立快速響應機制

快速反應是從美國服裝行業發展起來的一種供應鏈管理方法，其目的是為降低從面料采購到服裝上架的時間和供應鏈的庫存水平。

許多學者已經深入研究了快速響應機制在匹配供給與需求上的重要價值。ZARA 15 天的提前期就是快速響應機制的代表，中國服裝企業可以借鑒其垂直生產模式。

3.縮短提前期

提前期是從設計到成衣擺在柜臺上出售的時間，國際名牌一般需要120 天，中國服裝業一般需要6 -9 個月，而ZARA 只用15 天就創造出讓平民買得到的快時尚。我國服裝企業應該學習ZARA 始終以產定銷的“拉動式供應鏈”模式，通過直接整合市場上已有的眾多資源，節省產品導入時間，大大降低產品開發風險。

4.做自己的品牌

現在我國已成為世界工廠，服裝企業大多是一些中小型企業，缺少真正意義上的服裝品牌，供應鏈管理等先進理念薄弱，信息化程度較低，不重視服裝設計，簡單模仿拼湊，難以形成自己品牌，因此我國服裝企業還處在價值鏈的最低端，幫知名品牌做加工。

為扭轉這個局面，不再讓我國處于用大量資源換取微薄利潤的現狀，我國服裝企業必須樹立自己的品牌，在不斷提升產品質量的同時，傳遞品牌價值，加強與國際品牌競爭的能力。

5.重視銷售環節

服裝品牌主流的商業模式主要有自營模式，加盟模式和經銷商模式，他們大多依靠廣告推銷自己。而ZARA 始終堅持直銷模式，不靠廣告，而是堅持讓顧客進入店鋪，直接接觸商品，依靠專賣店整體形象向顧客傳遞品牌價值。加強店鋪員工培訓，創造一個和諧友善的購物環境也是專賣店整體形象的重要組成部分。

消費者的反饋信息才真正體現了顧客的需求，ZARA 后臺強大的IT 系統也使總部快速掌握來自消費者的市場信息。中國企業可以借鑒ZARA 的信息平臺，避免信息傳遞的延時和扭曲。

中國服裝業供應鏈的優化迫在眉睫。當今電子商務快速發展，給原有的物流、銷售環節帶來了新的挑戰和機遇。在這一過程中中國服裝企業也不能完全照搬ZARA 的供應鏈模式，還需結合自己品牌的特點因地制宜，走出自己的品牌之路。

［1］Fisher，M.，A. Raman. 1996. Reducing the cost of demand uncertainty through accurate response to early sales. Oper. Res. 44(1):87 -99.

［2］Lee，H. L.，V. Padmanablhan，S. Whang. 1997.Information distortion in a supply chain:The bullwhip effect.Manage. Sci. 43(4):546 –558.

［3］Marshall L Fisher. What is the Right Supp ly Chain for Your Product?［J］. Harvard Business Review，1997，(March Ap ril):105 -116.

［4］Eppen，G. D.，A. V. Iyer. 1997. Improved fashion buying with Bayesian updating. Oper. Res. 45(6):805–819.

［5］Ghemawat，P.，J. L. Nueno. 2003. ZARA Fast Fashion. Case Study，Harvard Business School，Boston.

［6］Ferdows，K.，M. A. Lewis，J. A. D. Machuca.2004. Rapid-fire fulfillment.Harvard Bus. Rev. 82(11):104 –110.

［7］馬士華，林勇. 供應鏈管理［M］. 機械工業出版社，2010.

［8］鄧汝春.服裝企業物流管理［M］.北京:中國紡織出版社，2005.

［9］耿辰璐. 品牌服裝企業供應鏈管理模式研究［D］.廣州:華南理工大學，2012.

［10］梁建芳.服裝物流與供應鏈管理［M］. 上海:東華大學出版社，2009.