高田“安全神話”緣何破碎

張玉來

“她是公司內誰也不敢違抗的女王，在第二代掌門人去世之后，就形成了這種院政狀態”——迅速國際化的高田也面臨著成長的煩惱，那就是如何讓家族式管理適應這種新趨勢，然而由于種種原因，向職業經理人之路并不容易

“交通事故犧牲者為零。”這是高田公司一直倡導的經營理念。正是常年積累所形成的高度信用，2005年美國聯邦道路交通安全局（NHTSA）授予高田社長高田重一郎特別貢獻獎。兩年之后，美國汽車安全委員會（AORC）也授予他“開拓者獎”，他是日本人、也是美國大陸之外的第一位該獎項獲獎者。

然而，榮光尚未褪色之際，使用高田產品的最大汽車廠商本田技研便因安全氣囊事故，于2008年在北美地區召回51萬輛汽車。緊接著，矛頭也直指高田。2009年一位美國女孩因被氣囊彈出的金屬片劃破頸動脈而死亡，高田氣囊成為美國媒體眼中的“殺人武器”。

問題越加嚴重。作為全球第二大安全氣囊裝置制造商的高田，其客戶不僅僅限于日系車企，包括寶馬、奔馳在內的歐美高端品牌也都是高田的使用者。這場暴風驟雨之下，已然從白天鵝驟變成丑小鴨的高田真能挺過去嗎？

華麗轉身：從紡織到汽車

高田創立于1933年，它是以創業者高田武三的姓氏所命名的家族企業，以棉紡織品加工生產為主業。二戰期間，它以降落傘材料生產為主。朝鮮戰爭結束后，高田武三訪美，目的是了解一家研究所發明的新材料，該研究所就是美國國家航空航天局（NASA）的前身。高田同時發現，它正在研發一種叫做安全帶的新產品，其緣由是因為美國發現在交通事故中死亡的飛行員，甚至相當于朝鮮戰爭中死傷飛行員的數量。高田將樣品帶回了日本，還與日立金屬公司合作，花費10年時間開發出實用化的車用安全帶。

1961年，高田在東京赤坂王子飯店舉辦“高田安全帶”新產品展示會，這是日本第一個車用安全帶裝置。然而，這項創新產品卻遭市場冷遇：一是因為價格高昂，其售價2400日元，而大學畢業剛工作者的月薪也不過16000日元；二是汽車廠商普遍不為汽車加裝安全帶。

如何開啟市場成為高田從紡織轉型到汽車業的頭號任務。剛從美國留學歸來的高田重一郎擔綱此項重任，他做了兩件大事：一是游說政府，以撞擊實驗證明車用安全帶的重要性；二是鎖定重點企業，他瞄準同樣是市場“新進入者”的本田公司。1962年高田實施了日本歷史上第一次汽車碰撞試驗，各大報刊和電視臺紛紛報道了“安全帶的重大作用”。本田宗一郎欣然接受了高田的建議，還邀請高田參與本田車的設計工作。于是，本田S500加裝了兩點式安全帶裝置，并成為日本最初的標準配置。1969年，日本政府推出新規，要求所有新車必須加裝安全帶。

高田繼續引領行業創新。1970年東京車展上展出了高田電子安全帶（TESS），它是采用電磁鎖方式避免了安全帶的迅速鎖死。該產品得到美國聯邦道路交通安全局的大加贊許，1972年該機構負責人專程到高田公司訪問參觀。高田當然不會放過這個進入美國市場的良機。1973年NHTSA主辦了邀請世界汽車廠商和零部件供應商參加的碰撞試驗，高田帶來了能高效吸收沖擊能量的新產品，展示了讓人體在48公里時速撞擊下仍無損傷的效果。這在美國主流報刊上被以“最高紀錄”廣為傳播，高田的優秀品質得到了世界矚目。

樹立品牌：做技術先行者

雖然搶占了車用安全帶的先機，但仍有一個問題令高田難以釋懷，那就是駕乘者安全帶使用率極低。如1968年美國安全帶使用率僅為5%。于是，高田創造性地通過開發兒童座椅來推進安全帶的使用，其理論邏輯是：若能形成使用汽車兒童座椅習慣的話，那么安全意識得到增強的成人也將形成使用安全帶習慣。1977年高田推出一鍵操作的車用兒童座椅，這是日本第一個正式車載兒童座椅。1985年高田又研發出樹脂材料的兒童座椅，至今這仍是主流，它還因此榮獲全美嬰兒家具零售協會（NINFRA）大獎。

對于同樣是保護駕乘安全的安全氣囊產品，高田起初卻是堅決反對的。它曾認為安全帶與安全氣囊是“二選一”關系。后來，高田與寶馬汽車一起受邀參加了1983年在美國舉辦的安全氣囊現場實測。當時，同時加裝了安全帶與安全氣囊的奔馳汽車，著實讓高田耳目一新。不過，在接到本田一起開發安全氣囊的邀請之際，高田還是猶豫不決，因為它要有比普通部件高1000倍的信任感，“如果安全氣囊出了問題，高田就會破產。我們不想走上這個危險之橋”。但很快高田改變態度，決心全力發展安全氣囊業務。它成為本田駕駛模塊開發單元的重要伙伴，深入到整車開發業務。1987年的本田高端品牌里程（LEGEND）就成為日本第一款裝配駕駛座安全氣囊的轎車。

此后，高田氣囊產品不斷推陳出新：2005年開始量產雙氣囊產品、2006年開發出摩托車用安全氣囊、2010年上市裝有氣囊的安全帶、2012年推出汽車前部整體氣囊、2013年銷售所謂FVT氣囊產品，這些都是世界首創技術。

如今，高田已經成長為全球第二大安全氣囊生產廠商，僅次于瑞典奧托立夫。而且，在技術進步方面，它更強調標新立異、開拓新產品渠道。在安全氣囊膨脹裝置方面，20世紀90年代高田就開始采用硝酸銨而非其他公司普遍應用的硝酸胍，因為這種材料可以使安全氣囊變得更輕、更小，在技術上有很多優勢。另外，從有效專利申請件數也可以看到高田的優勢。在日本市場上，它僅次于豐田合成，擁有487項有關安全氣囊的專利技術。

戰略隱憂：國際化與院政模式

1983年，在公司迎來創業50周年之際，高田開始走國際化道路。當時正值日本汽車廠商大舉進軍海外，作為零部件供應商的高田，一邊為這些海外日本汽車供應相關部件，一邊大膽開展“獨立外交”，積極拓展自己的一片天地。在美國，高田精心選擇攜手與通用汽車（GM）關系緊密的費希博德（Fisher Body），1983年在密歇根州創立高田·費希合資公司，制造、銷售車用安全帶產品。然而，由于日美紡織品貿易戰正酣，美國不允許日本向其出口產業用紡織產品。高田試圖收購伯林頓工業公司紡織品業務來解決這個難題，但涉嫌違反美國反壟斷法而被迫放棄。這時，通用汽車則伸出援手，協助高田收購了兩家工廠讓其在美國生產獨立產品。

同樣是借力通用汽車，高田開始進入歐洲市場。通過與通用授權銷售汽車的企業成立合資公司，高田產品開始在歐洲市場生產銷售。亞洲則是高田最早進入的海外市場，1980年它在韓國設立Duck Boo International合資公司，制造和銷售安全帶產品。1992年它在新加坡設立高田亞洲持股公司，以此來加速推進亞洲市場。之后，高田相繼在泰國、菲律賓、韓國、中國等地創辦生產基地。

截至2014年，高田集團的銷售額已經突破6000億日元，在全世界28個國家擁有58座工廠。而且，高田海外銷售占比已高達88%，其中，美洲地區是其最大市場，占總銷售比42%；其次是歐洲地區，占比與達到26%。二者接近高田銷售額的70%。亞洲市場增長最快，已從2012年度923億日元迅速增長至2014年的1647億日元，兩年增長了78%。

然而，迅速國際化的高田也面臨著成長的煩惱，那就是如何讓家族式管理適應這種新趨勢。曾幾何時這曾是高田迅速崛起的關鍵，特別是第二代社長高田重一郎，他擁有敏銳的洞察力和卓越的領導力，“在高田員工們的眼里，就像天皇的存在一樣”。他1958年畢業于日本著名高校慶應義塾大學，1962年獲得美國哥倫比亞大學工商管理碩士學位，要知道，當時這種學歷在日本可是寥寥無幾的。他回到高田工場并施展自身才華，積極致力于生產現代化和經營國際化，并在1974年出任公司社長。2004年為了能夠符合現代上市企業要求，高田對公司實施拆分，讓生產和銷售汽車部件的子公司獨立上市，母公司則改稱為TKJ，2006年高田在東京證券交易所上市。

高田曾試圖轉向職業經理人道路。2013年它迎來博世日本公司社長斯蒂芬·斯托克擔任社長，這是高田82年經營史上第一位外人社長，但2014年“氣囊門”事件卻讓這位新社長“出師未捷”便被迫辭職。于是，社長再次由高田家族出任，這次是創業者之孫高田重久。但這位資歷尚淺的年輕社長顯得束手束腳，這就使其背后一位關鍵神秘人物便浮出水面，其母高田曉子。她本姓山田，是讓日本凸版印刷公司實現復興的山田三郎的女兒。同樣畢業于名門慶應大學的高田曉子進入公司很快成為中堅。她不僅主持嬰兒座椅開發，極大拓展了高田事業范圍，留美經驗也讓其在開發美國市場顯得游刃有余。1991年她便成為公司董事，2007年成為特別顧問。在丈夫去世之后，她還接任了高田財團的理事長。據高田相關人士透露，“她是公司內誰也不敢違抗的女王，在第二代掌門人去世之后，就形成了這種院政狀態”。

神話破碎：高田出路何在？

“殺人犯就是安全氣囊。”高田成為美國媒體的眾矢之的。這場風暴源于2008年，當時使用高田氣囊的本田汽車發生了多起氣囊爆裂的問題，本田為此被迫實施召回。但作為零部件供應商的高田則認為汽車召回是“汽車生產商自己的舉動”。2009年美國發生首次因氣囊爆裂而致人死亡的事件，仍然采取不配合態度的高田陷入輿論批評的風口浪尖。2014年高田社長斯托克的辭職未能平息這場風暴，相反，馬來西亞新一件氣囊致人死亡事故則將這場風暴蔓延至全球。2015年年初，美國以高田不配合調查工作，宣布處以每日1.4萬美元罰款的決定。

高壓之下，高田不得不轉變態度。2015年5月，高田與NHTSA簽署了一項共同聲明，它承認關于產品缺陷的4項指控，并同意召回其生產、銷往美國的約3380萬個存在安全隱患的汽車安全氣囊。這與半年前美國參議院舉行聽證會的態度形成了鮮明對比，當時高田僅僅派出一位高級副總裁出席聽證會，并且仍然表示召回與否應由車企負責，僅表示“全面協助”。

由于承認缺陷并承諾召回，高田將面臨在美國召回3400萬臺、全球合計召回4000萬臺以上的重壓，這將導致怎樣的巨額成本呢？2014年度財務報表中，高田以“特別損失”計入了召回關聯費用586億日元，但這并不包括2014年11月以后的召回費用。以2012和2014年為例，其總計856億日元特別損失對應的召回數量約1000萬臺。如此計算，其未來將面臨超過3000億日元的巨額費用，而當前高田資產卻僅為1500億日元。

入不敷出的高田出路在哪？

首先是自救為主的模式。一是增加股本的方式，但此舉將威脅高田家族對公司的控制。高田家族持有公司約59%的股權，但股價今年已下跌60%，因此現在需新發1.5億美元股票，該家族持股比例將因此而降至不足50%。二是“瑞薩模式”的援助，也就是在新管理層監督下，以汽車制造商和政府基金的投資來對高田進行資本重整，這就類似于2012年瑞薩電子的紓困模式。

其次是以汽車廠商救助為主的模式。作為高田第一大客戶的本田技研已明確表示，如果高田因此陷入經營危機，將基于零部件穩定采購的角度提供支持。日本、也是全球最大廠商豐田公司則表示，愿意出資委托獨立第三方進行調查，本田、日產、通用、福特等均參與此項支持方案。汽車廠商之所以愿意聯合救助高田，一是因為汽車設計復雜性，使得整個鏈條形成“一損共損”特征；二是零部件供應商長期為汽車廠商承擔著壓縮成本的重任；三是更換供應商需要時間和更大成本。

毋庸置疑，此次“高田門”或將造成全球格局變化，邊際成本將成為汽車廠商戰略選擇的關鍵。一場圍繞安全氣囊的供應結構調整即將到來。

作者供職于南開大學日本研究院經濟產業研究部