企業(yè)家論道

“無論是個(gè)人還是企業(yè)，我們的投資理念都要健康，都要正常，應(yīng)該有一個(gè)理性健康的投資態(tài)度。當(dāng)然，做到這點(diǎn)是很難的。作為一個(gè)投資人和資金管理者，我們在面對(duì)二級(jí)市場的時(shí)候，感受到的永遠(yuǎn)不是我們的智力不夠聰明，而是心力是否強(qiáng)大。也就是說，我們比的不是智力，而是心力，比的是我們的修煉夠不夠。在股市火爆一片的時(shí)候，我們敢不敢跟市場說NO；在大家對(duì)市場說NO的時(shí)候，我們敢不敢說YES。”

——復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌

“老天給你一個(gè)能力，就會(huì)奪走一個(gè)能力。我自認(rèn)老天給我的是創(chuàng)業(yè)的能力，讓我能夠自我驅(qū)動(dòng)，有樂趣，有成就，有收獲。炒股讓我很煩，需要經(jīng)常開啟‘云算計(jì)的功能，和我的性格完全不符，也不會(huì)比創(chuàng)業(yè)能夠讓我更富裕。所以，我認(rèn)為自己并不適合炒股。我就轉(zhuǎn)向了早期的創(chuàng)業(yè)投資，以及做VC基金的LP（這年頭做VC的GP實(shí)在太辛苦了，還是創(chuàng)業(yè)幸福）。我和我投資企業(yè)的創(chuàng)始人說：不要炒股。努力，讓自己發(fā)行股票。”

——汽車之家創(chuàng)始人李想

“經(jīng)常有人說，到底是戰(zhàn)略能力重要，還是執(zhí)行能力重要？我的答案是企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。怎么讓戰(zhàn)略感更強(qiáng)？第一要增加獨(dú)立思考的時(shí)間。獨(dú)立思考的時(shí)間多，你的吸收能力會(huì)更強(qiáng)。第二信息占有量。盡量去了解更多比較準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，不要道聽途說。這有利于你理解現(xiàn)狀，做出正確的決定。第三跟牛人交流。多和牛人在一起有助于更好地了解這個(gè)社會(huì)，也有助于他的很多觀點(diǎn)可以直接借鑒。第四，多看書或者是看視頻。”

——51.com創(chuàng)始人龐升東

“我是公司最大股東，此次下跌我賬面浮虧20多億。但我不特別在意，因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際價(jià)值只和業(yè)績和前景有關(guān)，不會(huì)因?yàn)楣蓛r(jià)短期波動(dòng)影響。股價(jià)升多了就會(huì)有跌，同樣跌多了也會(huì)升回去。關(guān)鍵投資要選對(duì)企業(yè)，其股價(jià)表現(xiàn)就會(huì)優(yōu)于大市。我認(rèn)為近期股票大跌很不正常，政府正全力救市，建議投資者要冷靜和耐心。”

——TCL集團(tuán)董事長李東生

“企業(yè)成功的所有關(guān)鍵因素中間最重要的一點(diǎn)：必須要有一個(gè)好的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖必須是聰明人：首先要有較強(qiáng)的元認(rèn)知，有關(guān)知識(shí)的知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)的能力；要具有邏輯性的思維跳躍能力；好奇心；要有用簡單的語言解決復(fù)雜問題的能力；聰明的人應(yīng)對(duì)不同的觀點(diǎn)和不同的人有包容的能力，善于發(fā)現(xiàn)別人說話中合理的部分并且加以應(yīng)用。領(lǐng)袖身上具備兩種氣質(zhì)，一種是傳教士的氣質(zhì)，一個(gè)是殺手的氣質(zhì)。”

——賽富亞洲基金首席合伙人閻焱

“對(duì)企業(yè)而言，推行事業(yè)合伙人機(jī)制有三方面因素。第一，企業(yè)知識(shí)是否掌握在個(gè)人手中？即知識(shí)個(gè)體性。舉一個(gè)反例——富士康，由于富士康的所有知識(shí)都濃縮在它的生產(chǎn)線上，工人只需按照規(guī)則進(jìn)行非常簡單的操作，因此，富士康的工人不僅不需要?jiǎng)?chuàng)造力，更不能有創(chuàng)造力。對(duì)于這類企業(yè)而言，他們建立合伙人機(jī)制是沒有意義也沒有必要的。第二，股權(quán)分散性。如果一個(gè)股權(quán)高度集中的企業(yè)的員工意識(shí)到這種制度的存在，那么，企業(yè)最卓越的那個(gè)員工一定會(huì)去投靠一個(gè)實(shí)行這種制度的企業(yè)，或者選擇自己出去創(chuàng)業(yè)，拋棄他的股東。第三，企業(yè)業(yè)務(wù)的封裝性。例如，我們可以將律師事務(wù)所的業(yè)務(wù)分成一個(gè)個(gè)的案子，會(huì)計(jì)師事務(wù)所的業(yè)務(wù)分成一個(gè)個(gè)的審計(jì)，與這些單位類似的公司就特別適合推行這種制度。然而，比如像全員持股的華為，它任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)的參與人數(shù)眾多，合伙份額既無法通過第三方計(jì)算來確定，也無法通過內(nèi)部博弈談判來解決，因此它無法推行合伙人制度。總之，一個(gè)企業(yè)要推行合伙人制度就必須滿足這三個(gè)條件，即知識(shí)個(gè)體性、股權(quán)分散性、業(yè)務(wù)封裝性。”

——在中國人民大學(xué)商學(xué)院舉辦的2015（首屆）中國民營企業(yè)治理與發(fā)展高峰論壇上，萬科高級(jí)副總裁譚華杰如是言