韓震：股東意識與虛擬公司

尹叢叢

上過體校，擺過地攤，當過門衛，如今二次創業成功的山東鼎好餐飲集團董事長韓震，身上又多了個標簽——山東餐飲界股權激勵措施的始作俑者。

從家文化到股權激勵：任何人不會長時間為與自己資產無關的事情去奮斗

2012年，韓震斥資上千萬，獎勵優秀員工二十套房產，成為他在鼎好推行家文化的一個標志性行為——“不是居住權，而是用他們的名字購買產權。”

與此同時，鼎好還有兩條獎勵政策并行——孝順基金和配車福利。但即便如此。都不能免除餐飲界的行業規律——員工流動量大。

流動的原因多種多樣，韓震終究歸為一點——“家都沒有，如何愛上這個城市？這個企業？”

這個家既代指了普遍意義的住房，又代指了員工對企業的歸屬感。

而對于鼎好來說，這顯然是其命門。二十套住房在一千五百名員工面前只能算是杯水車薪——“只有很小部分人受益”，而對于后者，他的解釋是“我一直認為，人是不靠譜的。人的本性是貪婪的，任何人不會長時間為與自己資產無關的事情去奮斗。”

如何將不靠譜的人變成靠譜的人，讓員工從被動去做變為“我愿意”去做，讓他們成為利益關系鏈中的一個環節？

他的解決辦法是股權激勵政策。他在《寫給股東們的一封信》中闡釋過自己的想法：股東意識也是一種老板意識，一種投資意識，一種主人意識，是與職業經理人意識不相容的，是對打工意識的徹底拋棄。

2013年年底，韓震拿出了整個公司的30%干股給鼎好的管理層認購。他這樣暢想這些管理層的未來，“通過干股分紅購買股份，獲得紅利，購買更多的股份，最終成為股東。”

這項政策成為別人眼中的異想天開，“他們都在問，我干出來的能拿得到手嗎？”即便時隔兩年，面對記者時，韓震也未曾諱言當初的阻力。

不過，即便人人都在存疑，但這個新的家文化——讓員工來做自己的主人，為自己而干，為事業而干——已經催著他們發生改變。“天橋店的店長一年一天班都沒歇過，每天晚上都在12點以后回家，在2014年，我們用了半年的時間，就賺回了2013年全年的利潤。”

“2014年的年終分紅，最多的人拿到了三四十萬的分紅。”韓震用現金的方式發給了他們。而視覺震撼帶來的效果是，2015年，鼎好準備籌建大廠房和諧店，以眾籌合伙人模式實行內部創業計劃，每個員工都可認購股權，當時韓震放出的股權是49%，而在兩天內，員工卻認購了79%。

韓震坦言，“很多人是先看見再相信，但通過這個，我正讓他們變得相信的一定會看見。”

“我的總部只有老總、秘書和司機”

電影《藏龍臥虎》中有這樣一個場景：當男女主人翁即將死去時，女主角說：師傅臨終前說過，當你把手握緊時得到的很少，放開時卻得到了很多。

韓震認為這應是一種股東心態——沒有結果的權力只能是短暫的，層層控制而不釋放資源，反而會錯失發展機遇，成為發展的障礙。

2014年，在股權激勵政策實行的同時，韓震在鼎好集團總部內部開始實行自組織建設，韓震解釋，“就是去集團化、去中心化。”

“在做這個之前，我的集團總部有八十人，這是很沉重的包袱。一個問題是這些人很不好動，動哪個人部門經理就會說，我的工作干不過來。第二個問題是扯皮的現象多，看似各負其責，其實相互推脫。第三個問題是效率低、慢，一個流程走好幾天走不下來。”

而所謂的自組織建設的核心就是各個部門找到自己的價值，實施集團內部市場化——“你這個部門的客戶是誰？你要找到并把自己的產品賣給客戶。”

這個方法立竿見影，韓震舉了個例子，“設計部設計菜牌，要賣給各個門店，只有門店滿意你的產品，你才能夠賣出去，有利潤，才能養活自己部門的人，才能簽發工資發獎金。原來是下任務，好不好都得用，而現在是市場來主導。”

這實際上就是在內部實行虛擬公司，將各個部門都當做一個單獨的公司來看待，通過他們的獨立核算，加大工作效率。韓震對效果很滿意，“辦事效率快，大家壓力和動力都大了，甚至有些部門自己主動減員了，節省了不少成本。”

目前，一年前的80人已經縮編至50人，“都成立虛擬公司了，總部如今就三個人，我，秘書和司機。”韓震坦言說。

2015年，韓震正著手準備通過“大廠房”的品牌吸引大學生創業——“有錢沒經驗的我和他一起投資，沒錢沒經驗的在我這里掙完錢再投資”，自此，鼎好將步入直營、內部創業、外部創業三部曲，韓震的目標明確，“我希望以后我的控股是3%。丟掉控制，被員工尊重的企業源于不被控制。”