信息化讓建筑施工企業管理更高效

文｜本刊記者 白婧麗

“十八大”之后，我國進一步加快了轉變經濟發展方式的步伐，加快產業結構調整，強調核心競爭力，走資源節約型、環境友好型的可持續發展之路，從過去單純追求數量擴張轉變為注重發展的質量和效益上來。這些大環境的變化進一步促進了建筑施工企業發展方式的轉變。可以說建筑施工企業以粗放經營、靠生產資源投入的外延式發展和以廉價勞動力成本為競爭優勢的傳統模式將難以為繼。

建筑施工企業要持續健康發展，迫切需要圍繞主業，聚焦核心價值鏈，從經營模式、管理方式上轉型升級，從依靠關系競爭力向加強企業核心競爭力轉變，從追求“資源獲取能力”向提高“資源配置能力”轉型升級。通過信息化的應用來推動企業管理手段的升級，打造科技型、效益型、集約型、精益型的現代化建筑施工企業。這也是轉型升級的本質內涵。

建筑施工企業管理升級方向

企業管理升級的目的是企業持續健康發展和實現效益的顯著提升。構建企業的核心競爭力，讓企業擁有領先競爭對手的獨特優勢，是企業管理升級的重點。從追求“資源獲取能力”轉向提高“資源配置能力”是企業管理升級的方向。企業集約化經營和項目精益化管理則是企業管理升級的有效手段。

企業要做好轉型升級，建立自己的核心競爭力是至關重要的。企業核心競爭力是企業在長期生存發展過程中形成的，難以被其他企業模仿和替代，使企業在市場競爭中保持競爭優勢并取得主動的差異化能力。根據建筑行業的實際情況，從建筑施工企業發展戰略和價值鏈分析，可以著重從企業的社會影響力、技術能力、融資與財務能力、市場開拓與營銷能力、工程項目管理能力和資源整合能力等六個方面下大力氣提高競爭力，并逐步整合成建筑施工企業核心競爭力體系。

企業在本質上是一定資源的集合體，企業競爭力主要取決于相互密切聯系的兩個方面：一是企業所擁有的資源的數量與質量，二是企業對資源的整合與運用能力即配置能力。在快速發展的市場環境下，建筑施工企業要獲得和擁有一定數量和質量的相關資源并非難事，難的是如何有效運用這些資源。換言之，當今建筑施工企業缺乏的不是資源本身，而是資源配置能力。多接項目而不能做好項目，只能增大建筑施工企業的運營風險。企業資源數量再多，質量再好，若缺乏足夠的資源運用能力，也不能轉化為有效的生產力和企業競爭力。社會資源是有限的，企業資源也是有限的，合理運用資源才能讓資源發揮價值最大化，建筑施工企業才能有質量、有效益、可持續的發展。因此，建筑施工企業需要從追求“資源獲取能力”向“資源配置能力”提高方向轉型升級。

建筑施工企業如何實現資源配置能力的提高？從優化項目管理入手是建筑施工企業實現資源配置能力提高的必然途徑。以提高綜合效益為目標，結合企業戰略發展，統攬全局，在統一、規范、科學的管理體系下，集成地管理項目。建立在企業法人治理結構下的“企業集約化經營”與“項目精益化管理”相結合的管理框架機制，促進資源效用最大化，全面提升工程項目履約能力，切實降低工程項目成本，提高盈利水平，實現建筑施工企業降本增效，轉型升級。

從企業集約化經營和項目精益化管理兩者的關系來看，實現項目精益化管理是企業集約化經營的基礎，而企業集約化經營又是精益管理的保障。兩者相輔相成，相互促進。精益化管理要求管理向下延伸，要精細化的管理施工過程。集約化經營要求向上集中，優化資源配置，避免各自為政和各自為戰。只有實現項目精益化管理，才能夠實現最低成本、最高效率。企業才能夠加快發展速度，提高盈利能力，從而有利于建筑施工企業擴大規模。通過集約化管理才能獲得規模經濟效益，才能夠進一步降低成本，提高企業效益，進而促進企業提升精益化的管理水平。

企業集約化經營和項目精益化管理得以實施的前提是實現信息化支撐。只有實現信息化才能讓先進的管理手段和方法落地成為可能。信息化基本的特性就是“集成、共享、協同、標準”，利用信息化的有效手段可以克服空間的距離，可以把企業和項目的各種管理要素的狀態和信息實時呈現到企業各級管理者面前，實現信息共享，實現上下左右的貫通。通過信息化的過程，規范和固化了流程，標準化了管理，有效實現了企業管理集成化，讓企業真正實現企業戰略的統一、資源統籌的統一、管理制度和管理規則的統一。

建筑施工企業信息化發展方向

建筑施工企業信息化經過十幾年的建設，信息化意識及建設水平有了顯著提高，縮小了施工企業與其他先進行業的信息化差距。施工企業也切身感受到了信息化的作用和價值。隨著全國施工企業特級資質就位信息化考評的階段里程，建筑施工企業信息化建設進入了“后特級”時代。施工企業經過總結與反思，未來信息化建設需要更加理性務實，局部突破，需要朝著適用、有效、可持續的方向發展。

隨著企業發展、管理變化，信息化也應隨需而變，信息化建設不是一個短期行為，要想不斷發揮信息化的功效，不僅需要對信息化系統進行持續優化改進，還需要建立信息化持續應用的長效機制。要建設可持續發展的信息化，保障和促進企業管理的持續、健康、穩定發展。

中國核工業華興建設有限公司（以下簡稱中核華興）是一家由中央直屬的中國核工業建設集團公司控股的綜合性大型建設公司，是國內外核電建造龍頭企業、國內知名的房屋建筑特級資質建設公司和具有豐富軍工工程經驗的軍工企業集團。

中核華興實施事業部制管理。總部設置7部1室：辦公室、戰略投資部、安全生產部、人力資源部、財務部、科研部、企業文化部、風險管理部；按照目標市場的不同，設置了核電工程事業部、國內工程事業部、國際工程事業部。設置了核電安裝公司，開展核電安裝工程的建設；按照新業務發展的需要，設置了投資建設事業部，開展工程投融資業務的運作；按照發展需要，成立了多家專業分公司、區域公司以及全資、控股及參股子公司。

中國核工業華興建設有限公司實行三級管理，即總部、事業部/專業分公司、項目部。總部決策層負責決策、服務、協調、監督、改進；事業部管理層負責市場開發、項目管理、資源配置、知識管理、人才培養；專業分公司負責做專、做精、做強、做出特色；項目部是執行層抓執行、抓合同履約、抓項目效益。

隨著企業改革、改制的深入，中核華興的管理機制、管理方法也有了重大轉變，管理幅度和管理水平都在不斷提高，繼續延用過去的管理手段顯然適應不了時代的要求，如何使中核華興的管理水平得以提升，并最大限度地發揮公司的“決策、服務、監督、協調、改進”職能？這就迫切需要借助信息化工具來解決這一系列問題。

根據公司對信息化建設的要求、以及各下屬二級單位管理需求，中核華興根據實際情況，開發了中核華興企業信息系統管理平臺。該信息系統是以綜合項目信息管理系統、辦公自動化（ OA）、人力資源管理系統、財務管理系統、檔案管理系統、核電項目施工可視化管理系統等多個協同應用系統集成的軟件應用平臺，并利用信息系統進行數據收集、匯總、處理和分析，為領導的管理、決策提供數據支撐。

實際上，信息化建設不是形象工程，而是要做適用于本企業的信息化。適用的信息化除了能夠滿足企業自身需求并解決自身實際問題之外，還能夠通過落實企業管理的標準化與規范化，真正服務企業管理運營，推動企業的發展。

信息化建設也不僅僅是購買或搭建信息化系統，而是如何讓建設的信息化系統用起來，在企業的經營管理中發揮作用，產生價值，給企業帶來效益。

信息化成為企業戰略選擇

信息化的發展為現代企業管理提供了強有力的技術支持。推進企業信息化，對于提高企業競爭力具有重要的意義。通過信息化來提高企業競爭力，成為當今企業一個現實的戰略選擇。

中核華興通過加大對信息化的投入，使公司的信息系統得以提升和完善，自信息系統投入使用至今，其在提升企業管理水平及促進企業技術創新等多方面的作用逐步體現出來。

中核華興信息系統在應用的過程中對每個子系統業務管理流程進行了重新優化及再造，通過對業務流程的優化、再造，使現有的業務流程更加科學、合理。公司及各事業部/專業分公司根據優化后的流程進行業務處理，有效提高了公司集約化管理水平，達到促進公司管理流程規范化的效果。

通過信息系統的應用，促進了對中核華興現有的基礎數據進行規范，目前公司的物資編碼、工程編碼、合同編碼等均實現了編碼統一，健全了公司標準體系，為公司規范化發展方向奠定了基礎。

隨著中核華興的信息化深入挖掘，系統能為企業提供大量的統計報表，報表的內容涉及到項目管理、財務管理、人力資源等各個管理領域，為企業的各級管理者獲得各自所需的數據提供有力保障，為企業科學決策提供了定量分析數據及有力依據。

信息化建設還有助于改變企業組織結構，在傳統的體制下，公司按照分工協作的要求劃分為不同的職能部門，內部組織界限分明，層次繁多，形成了一種金字塔型的組織結構，這種組織結構中采用的是典型的上級決策、下級執行、同級之間缺乏合作與協調的集權管理模式。這種模式過分強調控制與分工，導致公司對環境變化反應的敏感性不足，效率低下，而且形成管理的官僚化。

信息化的應用打破了上述的這種組織結構，提高了整體競爭力。信息系統的應用，使信息傳遞速度極大提高并確保信息通道的通暢，基層與高層決策層的直接溝通能力增強，從而促使中間管理層的縮減。信息系統的應用，提高信息的共享性，實現了公司決策權的分散，使基層能夠對市場的變化快速決策。信息系統的應用使公司在各地的分支機構之間的信息交流像在一座大樓內一樣方便、快捷，從而降低了組織管理費用。