周大祥：未來可能是茶葉跟咖啡的戰爭

2008年北京福建茶業商會成立時，全球金融危機波及到國內經濟體，商會帶領大家一路走來，而且還發展壯大了。這一次商會升級為北京茶業企業商會，又面臨一個可能更加困難的經濟“新常態”。這個時期將會持續多久我們無從預測，但如何帶領會員度過這個時期，是商會面臨的新挑戰。

目前一個突出的行業問題，是在轉型發展的新常態經濟環境下，大小企業和茶商們都感受到嚴峻的生存壓力。危機之中，有普遍的困難，也有機遇出現。如果商會能把每家企業特色資源梳理出來，通過優勢互補形成新的力量，可能就會營造出突破困境的小氣候。

當前大環境下，以傳統業務模式審視傳統行業，可能看到的全是瓶頸，但是以電商思維來審視傳統企業就會有新的收獲。尤其是新興移動電商終端和支付系統日趨完善，給傳統特色產品向電商平臺遷移開辟潛在營銷空間提供了便利。

如果我們能夠進一步優化商會會員系統和信息平臺，將每個企業的核心優勢、主營業務與特色產品梳理清楚，首先在商會內部提供專業化的對接服務，比如擅長電商業務的會員企業可以幫助擅長傳統營銷渠道的企業推廣特色產品，而在終端店面銷售中比較有優勢的企業也可以將電商平臺的用戶轉化為自己的客戶。

當我們有了一個很實用的會員數據庫，除了商會內部的結合，也可以與其他兄弟商會之間展開資源對接服務，因為我們商會缺乏的東西，在其他兄弟商會可能屬于閑置資源，而其他商會需求強烈的可能剛好是我們商會的特色業務。這項服務需要一個機制，是一個系統工程，需要商會牽頭進行更廣泛更緊密的同業、異業之間的資源整合。

第二個問題是金融服務問題。我記得上次開會時，高會長也講過由于馬連道商戶總量快速增加，各個商家平均銷售量隨之下滑，八項規定出臺后，高端禮品茶葉的銷量更是迅速萎縮。這兩個因素導致我們的會員企業主營業務增長乏力，資金回籠出現問題，進而影響到銀行對我們的信貸業務也空前謹慎。

在經濟大環境與行業小氣候交替作用下，企業和商戶的資金壓力都比較大。如果還是站在傳統做市場的角度來看當前的問題，那么無論想走出困境還是繼續尋求資金的企業，都已經遇到了天花板。但是，只要我們把握好新常態時期傳統產業轉型發展的主要方向以及茶行業未來發展的趨勢，并且在明確的戰略思維下梳理清楚了商會內部的資源優勢，甚至有了整合各家企業特色產品和服務的機制與平臺，我們商會的金融服務就會有一個全新轉型與升級的機會。

北京茶業企業商會成立以后，就商會的金融服務如何開展，我們也就股權融資等市場化的融資模式進行過一些討論。2013年“奇隆翔”已在上海資本市場掛牌，目前正進行上市前的股改工作。就我個人的體驗而言，股權融資甚至上市都是可以去嘗試的融資模式，我建議商會多對接一些專業投融資機構，多研究一些投融資方面比較成功甚至是失敗的案例，能夠在市場化的金融服務領域有更多創新措施，從而在幫助會員企業解決融資問題同時，樹立商會的品牌信用。商會品牌信譽和金融信用的擴張，將會惠及更多的會員企業。

我的第三個建議也比較具體，就是商會如何引導會員將傳統銷售模式和新興電商模式進行有效整合。這個過程應該是比較長的，以前大部分企業重要的盈利點在于高端茶和禮品茶怎么做，而在探索新的銷售模式方面或者出于經營理念，或者受限于團隊和人力資源的缺乏，整體來看還沒有形成氣候。如果秘書處能深入到會員群體中，多挖掘一些在電商等新的銷售模式中比較有特點的企業，就可以把他們的專業經驗通過各種渠道分享給大家。

這些會員企業就在我們身邊，為什么大家都感到很困難的時候，他們的業績能夠做得比較火？這是值得同行們深思的。其次我們做茶的人都知道，茶葉市場總體的量非常大，但是茶葉行業沒有一個企業在全國范圍內看上去是非常大的。如果我們會員企業中有一些龍頭企業在這方面有所突破，或者有潛力成為這樣的企業，我們也要共享這些企業的經驗。這種會員群體內部的帶動作用是很明顯的，而商會做好這項目服務也是一種引導作用。

引導會員群體在趨勢性的市場里加快戰略布局，這是我對商會的另一個建議。比如電商平臺覆蓋的消費者主要是70后的年輕群體，而這個群體剛好是一個趨勢性的茶葉消費市場。

據一些權威機構調研數據顯示，30歲以上的人會慢慢喜歡上中國的傳統茶葉，而70后的年輕群體正在成為中國市場的消費主體。奇隆翔商務袋泡茶定位的就是從20歲-40歲的群體，它覆蓋了高達6億多的人口。這個群體的人不習慣喝白開水，目前喝咖啡的人比較多，也會選擇其他飲料，但到了一定年齡段，中國的茶葉會成為很自然的選擇。

這個市場容量非常龐大，所以我們認為就未來飲料行業的市場競爭來看，茶葉跟茶葉之間是沒有競爭的，真正可能發生的是茶葉跟咖啡之間的戰爭。

當我們明白有一個潛力無窮的活躍消費群體就在我們身邊，接下來的問題就是如何做這個群體的生意。奇隆翔商務袋泡茶走的就是電商渠道和傳統渠道相結合的營銷路線，目前在自有電商平臺、聚美優品等第三方平臺以及傳統的商超渠道，為奇隆翔商務袋泡茶貢獻1000多萬的年銷售額，這一塊業務還在快速增長中。

所以，就我們自身的體會而言，未來的市場趨勢，電商未必會完全取代傳統渠道，電商渠道與傳統渠道相結合才會相輔相成。同樣，在國際市場，并非只有奇隆翔關注傳統渠道的市場貢獻，諸如雀巢等行業巨頭也是這么做的。雀巢在全球的年銷售額高達200億，但線上平臺供應量不過1/200接近1個億，其他銷售業績都是家樂福等全國性的商超渠道貢獻的。因為家樂福這樣的大商超在全國有幾十萬家，他是奇隆翔商務袋泡茶非常理想的推銷渠道。未來，我們會加大與家樂福等全國性商超系統的戰略合作。

諸如以上所簡要介紹的，奇隆翔致力于引領年輕的茶文化，使年輕的消費群體在商務辦公樓、咖啡館和自己家里，在不同的時間、場合和心境下享受自于自己的那一杯好茶。

這是一個細分市場，但這個細分市場的規模是非常大的，奇隆翔一家根本做不過來。奇隆翔是扎根于馬連道商圈發展起來的，馬連道的茶商朋友們在推廣奇隆翔品牌產品方面給予的支持也是蠻大的。

我們未來也會考慮組建一個核心聯盟。比如說，奇隆翔完成股改乃至上市以后就是一個透明化運營的公眾公司了，除了參與股改的各方投資機構，馬連道的茶商們是否可以跟我們有一個利益捆綁的關系？比如說，馬連道的經銷商不一定要資金的投入，只要他每年完成300萬的銷售量，除了他經銷所得的利潤，奇隆翔還可以獎勵他多少比例的股份？

對于奇隆翔而言，馬連道大大小小的茶葉店猶如家樂福、沃爾瑪這樣的快銷系統，一直是一個活躍的傳統終端銷售渠道。我們目前是專注于完成第一輪的股改。第二輪我們就要搞經銷商大會，如果我們跟全國各地的經銷商達成一個股權合作的模式，經銷商賣了產品有錢賺，根據各自的銷售貢獻又有股權在里面，大家就可以發揮各自的優勢，形成資源互補的局面。