座談會(huì)也能出績(jī)效

陳東福

實(shí)體書(shū)店已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)判了死刑，電器連鎖店也已被逼死一大片。在電商的強(qiáng)勢(shì)入侵下，國(guó)內(nèi)許多實(shí)體店紛紛倒閉、轉(zhuǎn)型甚至顛覆。然而，遼寧興隆大家庭商業(yè)集團(tuán)卻逆勢(shì)而上，穩(wěn)健發(fā)展。作為集團(tuán)分店的管理經(jīng)理，我深感人力資源績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展作用之大，它能讓企業(yè)即使在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、人才不密集的地區(qū)仍能斂財(cái)氣，聚人氣。

小座談發(fā)現(xiàn)大問(wèn)題

商場(chǎng)的一線銷售是個(gè)很有挑戰(zhàn)的職業(yè)——季節(jié)供求的波動(dòng)、銷售指標(biāo)的壓力、消費(fèi)者的各種需求等等。如果沒(méi)有足夠的激情、吃苦耐勞的精神、服務(wù)的意識(shí)、良好的道德素質(zhì)，就不是一個(gè)合格的零售業(yè)從業(yè)人員。很多商場(chǎng)在達(dá)到基本條件的基礎(chǔ)上往往更注重對(duì)一線銷售人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，卻忽略與他們進(jìn)行思想交流，以致管理者也不解為何員工的離職率高、工作效率低、業(yè)績(jī)水平下滑。作為企業(yè)管理經(jīng)理，我經(jīng)常會(huì)在賣場(chǎng)里巡店，看看一線的情況如何。有那么一段時(shí)間，我發(fā)現(xiàn)一些員工工作積極性不高，尤其是在自主經(jīng)營(yíng)的品牌店，大家對(duì)顧客的往來(lái)不太感冒，銷售業(yè)績(jī)和以往同期相比有下降的趨勢(shì)。盡管商場(chǎng)層面每天都開(kāi)各種例會(huì)，除了培訓(xùn)業(yè)務(wù)技能，就是提振士氣，但是效果并不明顯。如此下去，很可能導(dǎo)致銷售指標(biāo)完不成，員工工資水平下降，最后的結(jié)果就是商場(chǎng)業(yè)績(jī)下滑，員工大量流失。起初，我與部門經(jīng)理商討應(yīng)對(duì)辦法;又找人力資源部詢問(wèn)員工培訓(xùn)是否到位，可是并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)哪個(gè)環(huán)節(jié)不妥。后來(lái)我找一線員工座談，發(fā)現(xiàn)很多員工欲言又止。我這才發(fā)現(xiàn)，原來(lái)是員工有話要說(shuō)。美國(guó)南伊利諾伊大學(xué)張道龍教授曾指出，對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，超過(guò)70%的抑郁情緒來(lái)自工作，他們會(huì)對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生嚴(yán)重影響，需要企業(yè)去關(guān)注。

在遼寧新民這樣一個(gè)縣級(jí)市，商場(chǎng)一線的銷售人員大多是近郊的農(nóng)民或者城市中的中低收入人群。我曾經(jīng)做過(guò)一次統(tǒng)計(jì)，商場(chǎng)里食品類的基層員工平均年齡36歲，百貨類為33歲，服飾類為32歲，風(fēng)味小吃部為36歲，而食品商場(chǎng)和風(fēng)味小吃部的員工是最累的，人員年齡偏大，不僅沒(méi)有高學(xué)歷，也沒(méi)有在相關(guān)的企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，大部分聯(lián)銷員工資不高，也沒(méi)有其他社會(huì)保障，所以他們很珍視現(xiàn)有的工作。對(duì)于單位的領(lǐng)導(dǎo)，員工的心里還是有一絲畏懼的。考慮到方方面面，我決定組織召開(kāi)一次員工座談會(huì)。

座談會(huì)并沒(méi)有邀請(qǐng)部門經(jīng)理，只帶了一個(gè)記錄人員。我找了企業(yè)一處比較安靜的辦公室，選擇食品和百貨類的基層員工，大家圍在一起，桌子上放了些水果。開(kāi)始大家都不說(shuō)話，以為這是一場(chǎng)“鴻門宴”，或者以為自己犯了錯(cuò)誤，氣氛很尷尬。我對(duì)員工說(shuō)：“這只是一次員工座談會(huì)，隨便聊聊，大家對(duì)工作上有什么想法都可以暢所欲言。”可是員工的心里有顧慮，他們害怕自己說(shuō)的話被傳出去，得罪部門經(jīng)理或者其他同事，誰(shuí)也不肯先開(kāi)口說(shuō)話。看到大家的為難情緒，我首先打破“僵局”，一個(gè)人唱“獨(dú)角戲”，大概說(shuō)了半個(gè)多小時(shí)，天南地北地侃，聊一些很輕松的話題。比如，我先問(wèn)問(wèn)一位大姐家的孩子讀幾年級(jí)了，學(xué)習(xí)如何，有沒(méi)有參加課外輔導(dǎo)班。員工年齡相仿，一提到孩子，就都有了話題。有的員工說(shuō)害怕孩子早戀，有的員工說(shuō)擔(dān)心孩子的未來(lái)，有的員工則說(shuō)不想讓孩子高考，因?yàn)榧词勾髮W(xué)畢業(yè)找工作也困難。于是我找到了切入口，說(shuō)現(xiàn)在就業(yè)困難，作為企業(yè)要多為社會(huì)提供就業(yè)機(jī)會(huì)，員工也應(yīng)該珍惜自己的工作，不能當(dāng)一天和尚撞一天鐘。

話題很自然地過(guò)渡到了員工現(xiàn)在的工作狀態(tài)。一開(kāi)始是一個(gè)員工先說(shuō)了幾句，可能是他的話產(chǎn)生了共鳴，其他員工你一言我一語(yǔ)地參與進(jìn)來(lái)，有的抱怨說(shuō)計(jì)劃制訂得不合理，有的抱怨說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)得不公平。我把大家反映的情況回去認(rèn)真地整理一下，終于把事情弄清楚了。賣場(chǎng)以前都是按照部門設(shè)置銷售指標(biāo)，完成多少，員工就拿多少績(jī)效工資，吃“大鍋飯”，員工賣多賣少一個(gè)樣，沒(méi)有額外的獎(jiǎng)懲機(jī)制;如果沒(méi)有完成銷售指標(biāo)，部門所有員工的績(jī)效工資都低。比如生鮮部，包括肉類、魚(yú)類等等多個(gè)品類和品牌的檔口。如果生鮮部并沒(méi)有完成銷售指標(biāo)，即便肉類的銷售業(yè)績(jī)很好，該員工照樣拿不到銷售獎(jiǎng)金;如果生鮮部完成銷售指標(biāo)，即便肉類的銷售業(yè)績(jī)不好，該員工同樣能拿到很好的銷售獎(jiǎng)金。這樣吃“大鍋飯”的現(xiàn)象就會(huì)讓一些績(jī)效好的員工感到不公平，讓一些績(jī)效不好的員工心存僥幸，讓員工認(rèn)為“選擇大于努力”——選個(gè)好品牌，不如選個(gè)好部門。這種“平均主義”勢(shì)必會(huì)影響員工的工作積極性。

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 解決問(wèn)題

意識(shí)到這種“大鍋飯”造成的不良反應(yīng)后，根據(jù)座談會(huì)員工提出的一些問(wèn)題，我立刻擬訂了一個(gè)計(jì)劃，即“按人按月按品牌訂計(jì)劃”。以生鮮部的牛肉檔口為例，員工會(huì)比較去年同期的銷售額，假設(shè)去年三月份牛肉的銷售額為五萬(wàn)，根據(jù)今年的進(jìn)貨量和進(jìn)貨價(jià)格，按照同比，推算出一個(gè)員工能達(dá)到并符合企業(yè)利益的計(jì)劃目標(biāo)，并估算出今年三月份的銷售額。員工與部門經(jīng)理都認(rèn)為這個(gè)指標(biāo)可以完成，由員工和部門經(jīng)理共同簽字;部門經(jīng)理再向商場(chǎng)經(jīng)理匯報(bào)，意見(jiàn)達(dá)成一致后，再由商場(chǎng)經(jīng)理簽字;商場(chǎng)經(jīng)理簽字后發(fā)到人力資源部門制訂一個(gè)工資方案，再轉(zhuǎn)給財(cái)務(wù)部進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，再交由人力資源部門納入薪酬部分。

很多人認(rèn)為這是企業(yè)內(nèi)部的一次變革，但我更認(rèn)為這是一次人力資源實(shí)驗(yàn)，沒(méi)有錯(cuò)與對(duì)之說(shuō)，只是領(lǐng)導(dǎo)班子和員工一起在實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在此期間，我又召開(kāi)了大大小小十三次員工座談會(huì)，接下來(lái)的座談會(huì)就不像第一次那樣緊張了，很多員工通過(guò)“按人按月按品牌訂計(jì)劃”提高了績(jī)效工資，很愿意再提出一些更好的意見(jiàn)和建議。有的員工提議，可不可以讓員工更加自主地選擇銷售自己擅長(zhǎng)的產(chǎn)品。還有的員工提議，計(jì)劃訂了相對(duì)的指標(biāo)，可是會(huì)因?yàn)楹芏嗖豢煽刂频囊蛩刂煌瓿闪擞?jì)劃的40%，這些又該如何處理呢？

我把員工的這些問(wèn)題都一一記錄下來(lái)，將之前的計(jì)劃再加以完善、細(xì)化，并交由班子來(lái)討論。的確，并不是所有品牌的銷售指標(biāo)都要比同期有所增長(zhǎng)，受自然條件、交通條件等一系列不可抗力的因素，再加之今年同期與去年同期活動(dòng)力度不同、進(jìn)貨量不同等等很多外力因素的影響，銷售額下降或者銷售額不達(dá)標(biāo)也是在所難免。因此，制訂計(jì)劃時(shí)，只是客觀地根據(jù)具體情況進(jìn)行估算。為了進(jìn)一步提高員工工作的積極性，即使員工沒(méi)有達(dá)到銷售指標(biāo)，凡是低于60%的，由班子討論決定，可以按60%的完成比計(jì)算績(jī)效工資;高于60%且沒(méi)有完成銷售指標(biāo)的，按實(shí)際所完成的百分比計(jì)算績(jī)效工資。這樣做就是為了實(shí)現(xiàn)按勞分配，提高員工的工作積極性。我們將討論的結(jié)果匯報(bào)集團(tuán)公司同意后，以采購(gòu)公司為代表的經(jīng)理們到企業(yè)視察，他們發(fā)現(xiàn)生鮮區(qū)域員工的商品陳列、貨品豐滿度、新鮮度等情況都得到了很大的改善，可謂是一石三鳥(niǎo)，達(dá)到了預(yù)期的目的。經(jīng)過(guò)一年的探索和實(shí)施，員工的工資收入得到了逐步的提升，一年內(nèi)幾個(gè)品類員工的收入明顯增長(zhǎng)。員工的戰(zhàn)斗力和士氣提高了，也帶動(dòng)了企業(yè)的銷售額，全年銷售突破了3個(gè)億，成為興隆集團(tuán)的“英雄團(tuán)隊(duì)”。此方案的實(shí)施，更加穩(wěn)定了員工

隊(duì)伍，提升了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，執(zhí)行該計(jì)劃期間員工離職率幾乎為零。

提升績(jī)效要有刨根精神

提升企業(yè)績(jī)效的方法有很多，常言說(shuō)“火車跑得快，全靠車頭帶”。管理者要制訂出適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，但是如果管理者一味地關(guān)注“頂層設(shè)計(jì)”，而忽略了“接地氣”，其戰(zhàn)略很可能與實(shí)踐脫節(jié)。企業(yè)的發(fā)展要靠產(chǎn)品銷售和資金回流，這一過(guò)程要依靠一線員工，只有他們才真正地了解市場(chǎng)，掌握行業(yè)發(fā)展的第一手資料，他們才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。通過(guò)“按人按月按品牌訂計(jì)劃”的實(shí)施，我深深地感到員工座談會(huì)的重要性。通過(guò)這一年多的時(shí)間，我也總結(jié)出一些召開(kāi)座談會(huì)的經(jīng)驗(yàn)。

營(yíng)造輕松、平等的氛圍。現(xiàn)下“閨密”這個(gè)詞很流行，兩個(gè)人之所以無(wú)所不談，正是因?yàn)樵谝黄鸾煌臅r(shí)候沒(méi)有等級(jí)劃分。一袋薯片，一瓶可樂(lè)，不拘在什么地方，聊一些八卦新聞、心語(yǔ)密事，這樣才會(huì)說(shuō)出真心話。我召開(kāi)員工座談會(huì)的地點(diǎn)和環(huán)境都很輕松，以談心為主，循序漸進(jìn)，員工會(huì)認(rèn)為你在和他交朋友，好朋友自然無(wú)話不談。

掌握溝通技巧。很多員工在面對(duì)單位領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，不敢說(shuō)真話。員工內(nèi)心深處的真話大多都是“吐槽”，比如看某某領(lǐng)導(dǎo)的親屬不干活還拿著比他高的薪水、自己的部門經(jīng)理總安排他干最累的活兒、掙的工資都不夠孩子一個(gè)月的補(bǔ)課費(fèi)……可是員工不了解領(lǐng)導(dǎo)的性格，害怕說(shuō)出真話會(huì)飯碗不保。這個(gè)時(shí)候兩個(gè)人的溝通最好先從其他話題入手，在溝通的過(guò)程中讓員工了解自己的性格，取得員工的信任。再慢慢聊一些工作的話題，并給員工一個(gè)明確的信號(hào)，絕不會(huì)因?yàn)檫@次談話對(duì)今后的工作造成不良影響。

及時(shí)解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。韋爾奇曾說(shuō)過(guò)，高效的執(zhí)行力應(yīng)是自上而下的。問(wèn)題發(fā)現(xiàn)得再多，如果不解決也是徒勞。在座談中，員工一定會(huì)說(shuō)出目前在工作中有哪些困難，也可以從側(cè)面了解其他員工的問(wèn)題。比如我在一次座談中得知，我們的一位收銀員在收款的時(shí)候發(fā)現(xiàn)一位顧客偷拿了一袋糖，就立刻阻止了其偷盜行為，誰(shuí)知那個(gè)顧客竟然將糖摔到收銀員的臉上，還罵了她。這件事情如果不是通過(guò)座談，我可能現(xiàn)在還不知道。回到企業(yè)，我立即通知人力資源部門，給那位收銀員申報(bào)優(yōu)質(zhì)服務(wù)，全企業(yè)向她學(xué)習(xí)。現(xiàn)在很多企業(yè)里的優(yōu)秀員工都寫(xiě)著某某人拾金不昧、尊老愛(ài)幼等等，這些行為固然好，但是比起為了維護(hù)企業(yè)利益而默默承受顧客的辱罵，我覺(jué)得后者更值得身在職場(chǎng)的員工學(xué)習(xí)。

我們都聽(tīng)過(guò)馬蹄的故事：丟掉一只鐵釘，失掉一只馬掌;丟掉一只馬掌，失掉一只馬蹄;丟掉一只馬蹄，失掉一匹戰(zhàn)馬;丟掉一匹戰(zhàn)馬，失掉一個(gè)將軍;丟掉一個(gè)將軍，失掉一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng);丟掉一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，失掉一個(gè)國(guó)家。在我看來(lái)，員工座談會(huì)看似微不足道，卻如馬掌上的一只鐵釘——丟不得。但是，很多企業(yè)在搞員工座談會(huì)時(shí)，還停留在流程化、表面化的層面上，管理者高高在上，員工像學(xué)生一樣坐在下面聆聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)講話，之后就是各種套話、通稿。我認(rèn)為，要想提升企業(yè)的績(jī)效，要先解決最本質(zhì)的事情，即提升員工的績(jī)效。管理者要“去管理化”，走“進(jìn)”員工，成為員工的伙伴，在各種座談中了解員工的需求，服務(wù)于員工，這樣才能制定出適合員工發(fā)展的戰(zhàn)略，提高員工的工作積極性，從而提升企業(yè)的績(jī)效。 ? 責(zé)編/齊向宇