以組織發(fā)展理論看當下中國社會

陸丹　車怡

【摘要】現(xiàn)代世界的一個顯著特征，就是它的各類組織不再限于傳統(tǒng)社會里人類生產(chǎn)生活中的自然結(jié)合，而越來越成為人類有意識的創(chuàng)造。從現(xiàn)代組織的視角去看，當下中國社會恰呈現(xiàn)組織發(fā)展期的特征。化解內(nèi)外時空條件下的“發(fā)展期并發(fā)癥”和“外部競爭并發(fā)癥”，需要辨證施治，發(fā)揚時中之道。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代組織 發(fā)展期并發(fā)癥 外部競爭并發(fā)癥

【中圖分類號】C93 【文獻標識碼】A

現(xiàn)代契約論先驅(qū)霍布斯在《利維坦》一書開篇，就宣布人類正褫奪大自然或上帝的造化之權(quán)，“制造出人造的動物”以至“人造的人”?，F(xiàn)代組織便是一個“人造的人”，初級者是人類“加長的器官”，高級者則是人類自身也可能越來越難以駕馭的“巨人”。對于當下中國社會，我們可以從組織發(fā)展的內(nèi)外時空和雙重挑戰(zhàn)去觀察和喚醒。

組織內(nèi)時空與“發(fā)展期并發(fā)癥”

現(xiàn)代組織，對應著現(xiàn)代工業(yè)化、市場化及與之策應的科技革命和全球化背景，并由于現(xiàn)代理性的激發(fā)與制約，從胚胎起，就是有計劃的產(chǎn)物，有著清晰的邊界。其還未出世，法律、創(chuàng)辦者意志等就將其目標、地位、權(quán)責、組織形式等大體界定?？梢哉f，現(xiàn)代組織也有懷胎十月的過程，組織的基因在未成形之前就已經(jīng)孕育，決定著組織初創(chuàng)時內(nèi)在時空的修為，更重要的是影響著一個組織原初的基礎(chǔ)品質(zhì)。組織初創(chuàng)，如嬰兒離開母胎，人們最愿意看他生得像誰，長得俊丑，關(guān)心他如何去適應四季輪回和環(huán)境變化，但容易忽視這個“小人”的內(nèi)在時空?，F(xiàn)代社會可以說就是一個組織的叢林，大量同類或近類組織的存在，使得組織間競爭尤為激烈。何以有些組織能幼苗長成，有些組織卻孱弱早夭？具備富于動力和活力的組織內(nèi)時空是組織能夠挺過初創(chuàng)幼弱期的關(guān)鍵。組織初創(chuàng)，最忌急于開放與逢迎外力，一頭向外而無暇打造內(nèi)功。最應關(guān)心、聚力的是在創(chuàng)業(yè)的初期如何有效激活優(yōu)質(zhì)基因，打牢內(nèi)部結(jié)構(gòu)，并將外部各種優(yōu)劣資源、相左訴求化約為內(nèi)部組織可資再造的資源及品性，使組織既具有短期競爭力又有可持續(xù)發(fā)展能力。

初創(chuàng)組織一般都相對比較艱苦，難以也不宜給成員提供同期同類已成熟組織的同等收益，但成員愿意選擇初創(chuàng)組織，恰是因為初創(chuàng)組織的遠景目標一般都激動人心，而具體目標不清晰、架構(gòu)不固定、規(guī)則不夠細致甚至不嚴格、隊伍的數(shù)量與質(zhì)量不充足，反而更有利于成員獲得更大的內(nèi)部成長空間、更多的成長路徑和更短的成長階梯。初創(chuàng)組織，多以愿景、機會、公平和上下同心的工作氛圍而不更多以物質(zhì)待遇來獲取成員的認同和忠誠。成功的初創(chuàng)組織，一般都呈現(xiàn)為：組織成員積極性普遍高漲，組織效率高；上下級以及個人與組織的矛盾少，公平問題不突出；組織理想和愿景與個人的追求較高重疊，個人怨氣不普遍，士氣高，即所謂“風氣正”。

組織進入發(fā)展階段，雖渡過初創(chuàng)時期“危在旦夕”的外部風險迭加與“只爭朝夕”的內(nèi)部運行緊湊階段，卻會面臨因組織內(nèi)部發(fā)育和外部誘惑而來的新挑戰(zhàn)。所謂成長的煩惱，就是因為成長期組織機體快速發(fā)育，力量增大，支點增多，誘惑陡然增加，而知識、規(guī)則、價值向度卻停滯在平臺期。組織的發(fā)育常常體現(xiàn)在它的科層性逐步增強，能喚醒人的高尚情懷和獻身精神的原初動力慢慢被組織發(fā)展階段的降速、各種子目標不再一一眼前兌現(xiàn)以及組織內(nèi)階層的固化、成員間位置和待遇的結(jié)構(gòu)差異成形而削弱。初創(chuàng)階段的內(nèi)部團結(jié)在發(fā)展階段一旦分解，組織對外部的抗壓、抗誘惑力就下降。組織初創(chuàng)時重基因、講精神，以價值向度為大，目的就是為了組織能發(fā)展壯大，而組織一旦壯大，卻會自然地生出擠壓奮斗精神、淡化價值驅(qū)動、深埋理想基因的新內(nèi)時空悖論。

一個初創(chuàng)組織成長為一個較大組織以后，它的組織目標就要基本清晰，架構(gòu)要基本穩(wěn)定，規(guī)則必須細致和嚴格，隊伍數(shù)量、質(zhì)量趨向充足。而當這種組織架構(gòu)“良性局面”一旦形成，卻又自然會使組織內(nèi)部的成長空間變小，成長路徑變少，成長臺階變多。隨之而來的就是：組織成員積極性難以遍及全員而主要集中在各級領(lǐng)導崗位、要害崗位、新設(shè)機構(gòu)崗位和部分重點培養(yǎng)骨干方面，其余人則進入“規(guī)范性沉悶”的體系與節(jié)奏，跌入按部就班工作的“流水線”，僅此一項，組織惰性就可能隨之增大。“規(guī)范性沉悶”一旦成為習慣，上下級以及個人與組織矛盾就自然增多；同時，一旦大組織必要的架構(gòu)穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)明確、組織激勵重點成為常態(tài)，公平就上升為經(jīng)常性問題。原因很簡單，在“重點”之外總有較大群體，幾乎所有人一旦論及能力、品質(zhì)與貢獻評價，又總是自我高估，加上現(xiàn)代規(guī)范不斷加大“透明”，推動“民主”，相互一一比較，個人不平之怨氣就一定會變多，組織理想愿景與個人的追求就可能由此開始分化；士氣不一定很大下降，風氣未必馬上變壞，但組織的活力一定會下行，會出現(xiàn)組織的“發(fā)展期并發(fā)癥”。

進入發(fā)展階段的組織，即便已經(jīng)比較成功，也免不了此階段的成員積極性和組織效率的下降、公平訴求和怨氣的增加等“發(fā)展期并發(fā)癥”癥狀。此時，看似再談基因、再講精神、再論價值觀會成笑談，甚至成了組織轉(zhuǎn)型的思想障礙，但組織要順利渡過發(fā)展期，克服“發(fā)展期并發(fā)癥”，卻必須要在新條件下使基因和精神重新煥發(fā)?；蚝途穹e淀出的文化，最終會成為戰(zhàn)勝科層和分化的更強大的力量，為此，組織必須始終要善加培育和營護。

組織外時空與“外部競爭并發(fā)癥”

組織發(fā)展還因為要與同類組織在不同的起跑線上競爭，而要面臨不同的組織外部競爭的時間、空間條件。

一是創(chuàng)始性組織，率先為人類打開某一類時空，一枝獨秀，可以為新世界制定規(guī)則。這種最初創(chuàng)建并強大起來的組織，外部空間大，外部規(guī)范、風險和經(jīng)驗都少，一旦強大起來，開疆拓土勢不可擋、獲利巨大，內(nèi)部成員向心力強、積極性膨脹，組織效率高。一些地區(qū)的新創(chuàng)立企事業(yè)組織，一段時間內(nèi)誕生的新行業(yè)，都可能有此先機之利。英國當年率先從內(nèi)耗嚴重或超穩(wěn)定的地區(qū)國家中掙脫出來，以工業(yè)革命和全球殖民開創(chuàng)了全球性帝國的新范式，所向披靡，獨霸一時。創(chuàng)始性組織所面臨的困難常常是結(jié)構(gòu)性的，對于新技術(shù)、新知識存在很大的依賴，一旦這類資源枯竭，創(chuàng)始型組織就將面臨萎縮，后發(fā)組織踏著探路者的足跡，借助后發(fā)優(yōu)勢和新生資源，也常有可能更快地崛起，取而代之。

二是同時期并起并強大起來的組織，外部空間有所收縮，外部規(guī)范已經(jīng)開始建立，外部拓展經(jīng)驗和風險同時增多，但基于巨大的外部資源誘惑，內(nèi)部向外開拓的積極性高，組織機器容易開足馬力，一旦外部擴張，必然強強相撞。這是外部競爭并發(fā)癥的前兆。各種商戰(zhàn)中，不計成本的價格戰(zhàn)導致兩敗俱傷，則是商業(yè)組織外部競爭并發(fā)癥的表現(xiàn)。兩次世界大戰(zhàn)，就是這種同時并起的新興國家組織內(nèi)部成員積極性、組織效率高與外部高誘惑、高競爭、高冒險疊加而致的外部競爭并發(fā)癥的典型。太平洋足夠?qū)拸V，可容下共存與合作，但前提是要改變組織競爭的規(guī)則，那就是變謀求獨大為協(xié)作與雙贏。獨大的好處是不需要在內(nèi)部改革與挖潛方面投入與冒險，依靠規(guī)則制定者的優(yōu)勢對外能強取豪奪，但壞處是盛極而衰、一蹶不振，如羅馬帝國縱橫千年，一朝破滅，則灰飛煙滅。協(xié)作與雙贏，需要競爭組織更多地關(guān)注內(nèi)部改革，不斷創(chuàng)造自身活力，同時建立避免獨大的外部文化，懂得兼顧，能夠讓利，不畏妥協(xié)。

三是后發(fā)展并強大起來的組織，外部空間變窄，外部規(guī)范已經(jīng)完成，可向外部習得的經(jīng)驗較豐富，避免彎路的成本也較低，但同時尋求借鑒的學費卻更高昂。這種高昂，一是自身要打造成學習型組織需要高昂的內(nèi)部組織轉(zhuǎn)型的代價；二是外部的技術(shù)和經(jīng)驗需要學習者付出越來越苛刻的代價才能換來；三是游戲制定者總是傾向壟斷，抬高門檻，拉起身后的吊橋。重要的是，因為全球化，每一種資源、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的所謂“自然分工”，都可能是下腳料或雞肋。后起的組織，在激烈競爭場上的每一次自我更新，都不可避免地要對舊的組織間規(guī)則和資源分配方案構(gòu)成挑戰(zhàn)，而任何重新配置資源的企圖都會遭到既得利益群體的集體打壓。這種打壓既有經(jīng)濟的，政治的，也有文化和價值觀的，甚至是把曾作為“冷戰(zhàn)”工具的意識形態(tài)拿來當說辭；而當這一切都不能阻止重新配置資源，也許就有戰(zhàn)爭。困難的是，對后發(fā)展組織而言，挑戰(zhàn)常常是雙重的：內(nèi)部，組織進入發(fā)展時期，發(fā)展期并發(fā)癥癥候明顯，同時，面臨外部競爭并發(fā)癥的前兆。并且，內(nèi)部發(fā)展期并發(fā)癥與外部競爭并發(fā)癥同時發(fā)作，會給別有用心的競爭者留出太多疊加利用、推波助瀾的空間。

雙重挑戰(zhàn)與辨證施治

對于組織發(fā)展時期單純內(nèi)部并發(fā)癥的治理，下調(diào)對于組織成員積極性和組織效率的期望值，重新設(shè)置組織目標、組織制度、組織文化、組織效率與組織品質(zhì)的標準，雙向調(diào)節(jié)公平，雙向擠壓裂隙，是一種應對之策，但要根本性地解決問題，并為組織未來躍升更高的平臺創(chuàng)造條件，則需要組織把“修身”放到基礎(chǔ)性的位置。組織初創(chuàng)期，組織成員的積極性和組織的高效率有著眾多自發(fā)性條件，當組織邁入發(fā)展期，面臨更多同質(zhì)性競爭的時候，顯現(xiàn)出發(fā)展時期并發(fā)癥的癥候，其實是警示組織要適時由自發(fā)上升到自覺。

《大學》有言：“古之欲明明德于天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先誠其意；欲誠其意者，先致其知；致知在格物。”現(xiàn)代組織這個“人造人”在發(fā)育的過程中遇到了身與靈的沖突，遇到了外部誘惑與內(nèi)在知識的沖突，這時候自覺“修身”無疑是正途。

修身之要，首在正心，對于組織來說，就是要在紛紜的內(nèi)外部擾亂中重新端正自己的宗旨，回溯自己原初目標。譬如大學，再怎么參與競爭，它還是要以育人為本，還是要以學術(shù)為先，如果讓競爭的殘酷性遮蔽了大學之本心，就算躲過了眼前的劫難也難逃最終異化而遭徹底清盤的結(jié)局。而要端正宗旨、目標，回溯原點，讓基因和價值在組織發(fā)展的新階段再次自然呈現(xiàn)，必定要坦誠面對各種誘惑和擾亂，正視問題，在各種交鋒和交流中，重建組織的內(nèi)部知識世界，也就是形成關(guān)于組織和個人發(fā)展“正義”的共識和各種“正當”價值與制度文化的認同。要達成共識，自上而下的引導和自下而上的迸發(fā)，都是不可或缺的。所謂格物，就是把發(fā)展中出現(xiàn)的非我性存在轉(zhuǎn)化為與心靈和諧的構(gòu)件，就是讓頭腦神經(jīng)的貫通性、四肢運轉(zhuǎn)的靈活性、心肺協(xié)作的同一性、肝胃消化的順暢性等系統(tǒng)健康條件在長大發(fā)育之后重新變成一個如出生幼小時的和諧整體系統(tǒng)。一個已經(jīng)進入發(fā)展期的組織，誰為頭腦、誰為四肢，何為血管、何為肝胃等的排序、區(qū)隔都沒有意義，以組織中的金字塔架構(gòu)類比人體器官而意圖將之合理化更是百害而無一利。人體各器官其實是缺誰都不可的整體，而組織各構(gòu)件亦如此，缺什么都必須重新補足、調(diào)順，重新回到和諧整體狀況。具體而言，位置離了要歸位，能力不足了要提高，格局自限了要闊開，利益形成梗阻了要切除，不能自我突破自我切除，就必要組織來動刀以拯救整體。

更多時候，組織會面臨內(nèi)部發(fā)展期并發(fā)癥與外部競爭并發(fā)癥同時發(fā)作，陷入雙重挑戰(zhàn)，而且各自的療治之方又相互沖突。在此困局面前，中醫(yī)的辨證施治思維能給我們好的啟發(fā)。陷入雙重挑戰(zhàn)的組織，一方面需要調(diào)整內(nèi)部目標指標體系，以“修身”為本，重建內(nèi)部和諧；另一方面要調(diào)整外部競爭目標、路徑、策略，善于化危為安，善于整合內(nèi)外兩種資源，兩頭互動，借力打力，借勢成勢。

當下中國社會的時中之道

從組織學角度看，如果以1978年的改革開放為新中國前30年結(jié)成現(xiàn)代化胚胎后的組織創(chuàng)始，無疑，當下中國其實是中國社會這個大組織進入發(fā)展期。這個階段會出現(xiàn)某些“發(fā)展期并發(fā)癥”和各類“下行現(xiàn)象”，是組織現(xiàn)象的一般曲線，我們需要清醒看到的是，此處下行，并非組織的全局與品質(zhì)下行，就組織整體品質(zhì)而言，中國依然可以構(gòu)造穩(wěn)健運行態(tài)勢。

作為一個超大型的后發(fā)國家，中國正面臨著內(nèi)部發(fā)展期并發(fā)癥與外部競爭并發(fā)癥并起的危局。避免跌入中等收入陷阱和民主化泥沼，克服社會“仇怨”、“分離裂隙”的結(jié)構(gòu)性難題，跳出所謂的新崛起大國的“修昔底德陷阱”，中國能夠從老牌現(xiàn)代化國家學到的，絕不是對它們的制度和文化的照搬，而是借鑒它們?nèi)绾巫屪约旱臍v史和文化積淀在新的時空條件下重新煥發(fā)，讓自己的社會追求組織共同體遠大目標的奮斗精神重振，讓自己的人民對文明素養(yǎng)的追求與對物質(zhì)的欲求同步增長。社會分工、分化是時勢所趨，而政府設(shè)置與權(quán)力亦不可少，并且中國式現(xiàn)代化還必須要政府擔當重要推動職責。但權(quán)力不可自大、盲目、自私與凌駕其他組織及人民之上，應是其職；而百姓百業(yè)各在其位，雖各謀其私，但敬業(yè)愛國，也應是本分；分彼此可以，分高下不宜，分離分裂當獲罪。如此，方可轉(zhuǎn)危為安。

當下中國社會，政治文化上，整頓綱紀，順應民意，從嚴治黨而以上率下，正風正俗而民意順化，期待形成共圓中國夢的上下同欲格局；經(jīng)濟社會上，在平衡政府與社會各自的角色功能定位，努力使之各不逾分，期待平衡效率與公平的競爭指向，以市場配置資源的堅定性、徹底性、持久性來發(fā)育社會、保障效率、激發(fā)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力，以更好發(fā)揮政府作用來克服市場的自發(fā)性、保障公平和保持“集中力量辦大事”的優(yōu)越性，并形成“嫡庶同等”、“官民各安”的良性社會運行格局。而在外部，樹立道路自信，跳出了趕超比拼格局，期待善用對沖戰(zhàn)略以避免過早對抗，既承認差異，尊重現(xiàn)狀，學習經(jīng)驗，欣賞成果，又可適機倡導在保持彼此尊重核心利益、文化平等、國際社會的國際合作之外搭建共同獲利的“搭我便車”新游戲平臺?？雌饋恚瑏喭缎?、“一帶一路”正是這樣一個巧用對沖戰(zhàn)略的新平臺、新機制。

對沖戰(zhàn)略，正合傳統(tǒng)智慧“時中之道”之要旨。“時中”一詞最早出現(xiàn)于《周易》“蒙”卦的《彖傳》：“蒙，亨。以亨行，時中也?！泵韶员硎締⒚伞⑼ㄟ_，面對時空的變化和層層的危機，強調(diào)通過不斷自我開蒙，以通來行事，以達到與時俱進的效果。所以，所謂“時中”，并不應只是一個狹窄理會的合乎時宜、隨機行事的心態(tài)問題，而根本在于自我德性的培育與內(nèi)修，能不斷形成自我突破而又不改初衷，隨時總能回溯原點，其次則是要養(yǎng)成在不斷變化的時空中解決層出不窮的新問題的本領(lǐng)，能夠?qū)彆r度勢，以己化人，整合內(nèi)外多種資源，最后才是因應策略、與時俱進、與時俱中的效果。

時中之道是中國人為人處世的傳統(tǒng)智慧，也當然可以成為中國現(xiàn)代組織應對內(nèi)外時空變化和挑戰(zhàn)以謀求良性發(fā)展的基本方略，這大概是我們可以期待的處于良性發(fā)展階段的中國社會狀態(tài)。

（作者分別為三亞學院黨委書記、校長，三亞學院校長助理）

責編/張曉