沒有系統創新，轉型是奢談！

關錫友+朱麗

未來的工業會是什么樣

德國人倡導工業4.0

美國人提出第三次工業革命

可以說，中國企業現在和世界強手

站在同一起跑線上

那么，轉型應該怎么做

未來的工業會是什么樣？

德國人倡導工業4.0，美國人提出第三次工業革命，如果是這樣，就會引起生產方式的變革。現在是知識和信息時代的文明，我們和世界強手站在同一起跑線上，首次迎來一個新的發展機遇。

作為一個企業不可能都去改變，但你自身要做轉型，必須進行系統性創新，才能迎戰“互聯網+”時代。

從產品到用戶

一直以來，我們的企業就是一個制造產品的工廠。所有的資源配置，都是以產品為核心的，比如有管生產的，有管技術的，還有管質量的，唯獨就沒有管客戶的。

每一個企業都應該思考：為什么資源配置全是以自己為核心的？顯然在這個時代下已經不合時宜。

沈陽機床為什么要創立優尼斯（United Industrial Services ，定位于工業服務商）公司呢？我意識到一個企業的轉型整體做不了，必須像打仗一樣突破一個口子，把企業的資源導向用戶。為此，資源配置要從以產品為核心向用戶轉變。

2014年，我把權力交給了年輕的團隊，讓他們對終端客戶進行全生命周期服務，以期適應智能化產品服務方式的革命性改變。

從集權到授權

2008年我接任董事長的時候，我們的組織是正三角，現在則變成倒三角了。

原來的組織是集權型組織，作為企業領導必須充分授權。但是，2014年我們集團出臺了一個強行要求文件，叫“營銷服務和銷售是領導”。也就是誰貼近用戶誰最大。這顛覆了原來傳統的制度。

現在是互聯網時代，信息高度對稱。組織內部也是，要把集權打掉，充分授權，把原來的制度取消。自2015年一季度以來，我要求所有的管理部門，凡是出臺約束別人的制度全部取消。還有后臺部門，如果不知道給市場前線提供什么支持，這個部門一個月內就要被撤掉，因為你不能發揮作用。

從集權到授權，本質就是高度的信任，信任會產生巨大的爆發力。想想看，當你把命運系在他身上的時候，對方的責任是油然而生的。我們就這么干。

老板們不妨試一試，這個辦法很有效。

從普通到智能

從原來低級的產品，到我們現在開發的i5智能機床，這可是不小的跨越。

在未來的生產方式中，智能裝備是核心。所謂的智能，就是每一種機器都有自己的操作系統，就像我們現在使用的智能手機一樣。所以，如果你是生產機器設備的企業，自己擁有獨立的操作系統，實際相當于有了獨立的思維能力，這是核心問題。

2007年我們開發這項技術的時候，傾注了巨大的財力和精力。未來要邁向工業4.0，最重要的突破就是裝備要成為智能產品。

從同質到獨特

我是學機床也是做機床的，過去我們各廠家的產品其實同質化非常嚴重，我們背負著一個很難聽的標簽叫“復制”。這肯定不行。

在我看來，企業的存在只有一個任務：創造獨特性。現在看應該是唯一的任務。哪怕是最致命的缺點也都是你獨特的東西。

沈陽機床的獨特性是什么？一個是技術。通過技術研發或者技術集成使得產品具有獨特的特征，不再同質化。i5上市以后，我可以自豪地說，在中國工業領域內，飛機、汽車行業全部算上，擁有世界領先技術的目前只有沈陽機床，而且幾乎不可超越。

另一個是我們的員工。我們組織內部蘊藏著大量的技能好手和優秀的管理者，以業務為中心、以用戶為導向，把我們的技能輸出、管理輸出，顛覆掉我們的功能型組織，在市場端能夠建立起我們獨特的服務品質，這是我們的核心競爭力。

再有一個就是商業模式，也就是基于i5智能機床誕生的分享模式。

要做商業上的創新，必須把你的劣勢變成優勢。

從買賣到分享

今年i5在北京參展的時候，因為一個新產品亮相，所有的銷售經理都在問定價的問題，我作出了一個讓所有人匪夷所思的重要決策：由用戶定價。內部人犯嘀咕了：為什么我們自己不定價呢？

定價通常有兩種方式：一是成本定價法，通常會把成本強加給用戶，這是不對的。而且懂會計的人知道，成本核算是人為制造出來的，所以成本是假象。二是權利定價法。物以稀為貴，一稀少就容易推高價格，你就盈利了。

這兩種定價方式，其實都是一種主觀行為。我認為，互聯網給人們提供的是自由選擇權，每個人潛在的意識都是自主選擇，不需要、也不希望被人控制，所以，在交易模式上，我們從傳統的買賣轉變為按時間、按工件、按價值來分享的方式，這稱之為U2U模式。也就是說，機床一開機，供應鏈上的伙伴都會分享到用戶不停機所產生的價值。U2U模式在深層次上，應該說改變的是生產關系。

這又一次挑戰了權威與傳統認知。當新模式出現的時候，人們都不相信，用戶也不敢信。不過，用戶體驗過后才知道這個東西是好使的。

從管理到激勵

我看到很多企業的管理，其實就是管控。我認為，靠管控不行，控制要變成激勵。

在這方面，我有深刻的體會。許多年前我當車間主任的時候，出臺了各種制度，卻怎么也管不好，天天查崗，但突然有一天發現工人跑沒了。跑哪兒去了呢？原來跑到小樹林里打撲克，我就追過去說：你們如果能打過我，我天天和你們干。可他們不知道我是橋牌高手，結果一打就差遠了。

管理就是這樣，尤其在今天這個時代，原來規定罰款根本不好使。靠天天管，基本上已經沒有辦法去管理和指揮了。

在我看來，未來一定會出現的是人選公司，而不是公司選人。甚至于，會出現一個人有三份工作，給三家公司同時做事的現象。那么，公司在管理方面有沒有靈活的制度和組織去適應之？真正有效的管理，更多的應該是把過去對人的約束變成一種激勵。

從培養到發現

對于人才，企業的確需要培養，但我更加認同的是發現人才。其實人才就在我們身邊，但總是缺乏發現人才的眼光。

我們過去著重于培養人才，但是這些年的實踐經驗告訴我，面向未來新經濟方式、新生產方式以及新商業模式，組織及個人要真正具備利他思想與分享理念，特別是具備經營頭腦極其重要。而這種人大部分是天生的，很難通過組織后天培養出來，因為這不同于技能，技能可以培養。

這無疑需要一個更加開放的環境。如果企業是一個透明的平臺，像我們上海研發團隊所處的環境，你透明之后他自然就來了。在創新的過程中，也許上帝真的存在，當你執著追求一件事的時候，一定會有人來幫助你。

從國內到國際

國際市場對很多中國企業而言還是空白。我為什么對中國經濟有信心，因為機會仍然是有的。

我在德國周邊看到，很多小鎮上誕生了一個個世界級的企業，產品行銷全球，非常讓人吃驚。我們在家門口發展肯定不行，人家都能國際化，我們為什么不能？

但是，奔向國際市場的過程非常讓人頭痛。我們在德國耕耘10年，非常艱難，因為德國的機械制造被全球樹為榜樣，到現在無人超越。很多人詢問進入國際市場的經驗，我認為首先是建哥們兒關系，在工作中成為好伙伴，結下深厚的友誼。然后才是文化融合，而不是所謂的整合。為什么要整合人家呢？就好像你去串門要遵守人家的規矩一樣，反客為主怎么行？必須是相互地適應。

綜上所述，機床行業是最傳統最古老的行業，既然我們能這樣做，我想你們也能！管理

責任編輯：楊光