戰(zhàn)略是導(dǎo)向輪，組織和人才是支撐力

孟祥勝++楊筱卿

2009年，蘇寧提出營銷轉(zhuǎn)型變革，從摸索到戰(zhàn)略成型再到2015年定性，經(jīng)歷了三個不同的階段。2015年初兩會期間，蘇寧董事長張近東接受記者采訪，對外正式宣布，蘇寧轉(zhuǎn)型初步成功，轉(zhuǎn)型第一階段已經(jīng)完成，開始進入第二階段。

從總體框架來看，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型分為戰(zhàn)略、組織和人才三個方面。如果說戰(zhàn)略是一個導(dǎo)向輪，那么組織和人才就是支撐力。

一個企業(yè)，提出好想法，很容易，制定宏偉戰(zhàn)略，也很容易。實現(xiàn)它們，卻需要大量付出，幕后是每個員工每天所做的細致工作。

組織轉(zhuǎn)型：從“高速列車”

變“聯(lián)合艦隊”

組織建設(shè)是策略，也是觀念，但關(guān)鍵要實用。你要做什么，你能做什么，都要弄清楚。在互聯(lián)網(wǎng)時代，大家都知道組織要更靈活、更小、更扁平，這是對的，但關(guān)鍵是看怎么做。

這個問題對于蘇寧而言，尤為突出。蘇寧過去做連鎖，將精細化、標(biāo)準(zhǔn)化做到了極致，也正因為如此，它才能成為零售業(yè)的佼佼者。蘇寧在管理體系建設(shè)方面提出“管理四化”——簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、信息化。簡單地說，就是所有東西都是制度定好的、剛性的，然后復(fù)制、克隆。進入互聯(lián)網(wǎng)時代，蘇寧面對的業(yè)務(wù)更加多元、靈活，與之對應(yīng)的，也要讓組織變得更加多元和靈活。

蘇寧的組織轉(zhuǎn)型就是從一列“高速列車”變成“聯(lián)合艦隊”。過去是一個車頭帶領(lǐng)50多個車廂，車廂沒有獨立性，但現(xiàn)在每一個集群，每一個艦艇，每一個單元都必須學(xué)會獨立作戰(zhàn)。舉一個具體例子，此前，總部制定方案，部門協(xié)同調(diào)度資源，執(zhí)行時，只要臨門一腳就行。現(xiàn)在，蘇寧的組織結(jié)構(gòu)從矩陣式轉(zhuǎn)向了事業(yè)部制。每一個事業(yè)部，都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標(biāo)，然后再明確自己的工作指標(biāo)。

為了能夠完成這樣的轉(zhuǎn)變，蘇寧調(diào)整了組織體系。總部扁平化，從五層調(diào)整為三層；簡政放權(quán)，將原來隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)大量往事業(yè)部、大區(qū)下放。同時，強調(diào)事業(yè)部、大區(qū)的專業(yè)化，讓他們成為一個獨立的公司，每一個事業(yè)部的負責(zé)人、大區(qū)負責(zé)人都要將自己想象成老板，在獨立運作這個公司，要負全責(zé)，而不是想著什么事情都讓別人幫著做。

但是，任何一個企業(yè)都不能走極端，極端集權(quán)不對，極端放權(quán)也不對，因此要有一個度。蘇寧面對這么龐大的業(yè)務(wù)集群，既要考慮讓每一個集群，每一個團隊能夠獨立作戰(zhàn)，又不能讓它們散掉。因此，集團管控還有必要，但要從過去的硬性管理變成柔性管理，過去總部對大區(qū)管理很強硬，基層無法逾越。而現(xiàn)在，蘇寧強調(diào)垂直管理，更加柔性化，強調(diào)方法的統(tǒng)一，以此讓全國一致。在目標(biāo)方面，從KPI指標(biāo)下達，慢慢轉(zhuǎn)向目標(biāo)下達，讓大家自己學(xué)會完成目標(biāo)。

人力資源：建立五個維度

如何解決人力資源的問題呢？

蘇寧做了五件事情，思想觀念變革、新人才引進、人才培養(yǎng)、激勵和發(fā)展，這也是人力資源管理者工作領(lǐng)域最基本的五個維度。

第一，人的轉(zhuǎn)變，首先是觀念的轉(zhuǎn)變。之前蘇寧做連鎖，99.5%的工作都在執(zhí)行，不需要思考太多，把工作做到位就有效果。現(xiàn)在，蘇寧強調(diào)，每一個大區(qū)面對的市場、顧客都不一樣，內(nèi)部管理、經(jīng)營策略、服務(wù)方法都會有差異，總部不會指導(dǎo)每一個地區(qū)的具體操作，各地區(qū)要勇于嘗試，不要墨守成規(guī)，也要敢于對總部說“NO”。蘇寧允許大家犯錯，只要方向正確，哪怕做錯了，也要鼓勵。

第二，新業(yè)務(wù)需要新人才。2012-2014年，蘇寧從全國引進1600多名中高層管理人才，占蘇寧總部中高層總數(shù)的40%。為了讓這1600多人在蘇寧生存、融入、最終發(fā)揮價值，蘇寧從基本組織體系、文化、人事政策、機制等方面做了一系列變革。

第三，培訓(xùn)要適應(yīng)新形勢。為了適應(yīng)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，蘇寧將蘇寧大學(xué)進行專業(yè)細分，按照不同的體系，細分出21個專業(yè)學(xué)院，提供客戶導(dǎo)向服務(wù)。

培訓(xùn)形式，蘇寧也在不斷突破和創(chuàng)新。不僅讓各大區(qū)之間，先進大區(qū)與落后大區(qū)之間互相交流，而且邀請各行各業(yè)的專業(yè)人士以及學(xué)校的老師到蘇寧授課，同時，也讓干部走出去，到香港、日本、美國考察交流。2014年，蘇寧專門成立了一個2000萬元的發(fā)展基金，作為正常培訓(xùn)之外單獨的基金，用于干部出去交流、學(xué)習(xí)、讀書以及考察。

為了便于員工學(xué)習(xí)，蘇寧打造了一個能夠支撐自我學(xué)習(xí)的全開放24小時平臺，并且將蘇寧大學(xué)平臺互聯(lián)網(wǎng)化，從教室到PC到移動到視頻，通過四端融合形成新的培訓(xùn)體系，支撐全國幾百個城市幾十萬員工的自我學(xué)習(xí)。

第四，提升員工待遇。過去三年，蘇寧的管理崗位人員，工資增長達到50%。從前年開始，蘇寧推出“12+12”的獎金模式，讓員工收入在基準(zhǔn)方面有大幅提升。

十幾年前，蘇寧獎勵汽車，而汽車不值錢之后，又開始獎勵住房。現(xiàn)在，蘇寧重點推行股權(quán)激勵。從企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)始人角度來看，蘇寧所有的干部都應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)的主力，于是采取事業(yè)合作人制，這幾年一直在強調(diào)長期激勵，也就是股權(quán)激勵。

第五，重視人才的長期發(fā)展。蘇寧年輕人很多，對他們而言，待遇重要，發(fā)展也很重要。過去，蘇寧的任命頻率是年度，現(xiàn)在已經(jīng)變成常規(guī)，隨時可以調(diào)整。管理崗位基本上適應(yīng)了激勵機制，對級別也進行了調(diào)整，增加了一些級別，實現(xiàn)了小步快跑。對于80、90后，需要工作快速出成效，快速有回報。這幾年轉(zhuǎn)型過程中，蘇寧要求各個體系提拔年輕的多知識面的干部，充實到各個重要崗位上。

當(dāng)然，為了進一步推進轉(zhuǎn)型變革，為了吸引人才，蘇寧還有一系列工作要做，比如異地總部組建就很重要。南京相對北上廣深，人才方面有限制，既然人才不能遷就組織，那組織就遷就一下人才，進行總部平移。蘇寧要在上海、深圳等地區(qū)組建第二總部、第三總部，引進當(dāng)?shù)厝瞬牛龠M公司發(fā)展。蘇寧認為，整個組織也要根據(jù)人才社會分布規(guī)律去調(diào)整。管理

（本文根據(jù)第9屆中外管理人力資本發(fā)展論壇上的演講內(nèi)容整理而成，未經(jīng)本人審閱）

責(zé)任編輯：莊文靜