中國化妝品企業離國際一流有多遠

周歡

中國本土化妝品企業與世界級一流企業存在的差距，是戰略、品牌、人才、文化、團隊等多方面的綜合差距。向國際一流企業的邁進，還需要幾代人共同努力

各位讀者，大家好，我是白云虎老師。這里是由頭頭是道欄目和《化妝品觀察》雜志聯合推出的一檔行業專業性談話節目。我們將邀請行業的意見領袖，針對行業發展熱點、行業發展趨勢等進行深入的探討。點評行業現象、挖掘行業本質，引導行業發展正能量。

國際一流企業的標準

國際一流企業之所以優秀，成為全世界企業追逐的范本，首先是它們能源源不斷給全球消費者提供好的產品。此外，它們從管理、人才、劍新、設計、團隊、資本運作等各個方面推動企業發展進步，增強了其對一流這一標準的卓越追求。認清這一套標準，有利于中國本土化妝晶企業找準與國際一流企業之聞的差距。

白云虎：近期行業里有一個熱門話題——中國到底什么時候才能出現國際一流化妝品企業？本土企業中上海家化、廣州環亞都有成為國際一流企業的目標，那么，它們離實現這個目標還需要多久的時間？

張耀東：這確實是這個時代我們經常會想到卻又不一定那么急切去解決的一個問題。雖然我們的行業經過這么多年的發展，但尚未出現一個真正稱得上一流的國際化企業，此次探討這個話題很有意義。

白云虎：我最關心的是，什么樣的企業可以稱之為國際一流企業？在你們的經歷當中有沒有一些清晰的標準？

張耀東：我個人認為，第一，這個企業的產品被全世界人民所喜歡，這符合“國際化”這一特點；第二，這個企業必須長時間生產、提供好的產品給世界消費者，這符合“一流”這一特點。

白云虎：也就是說，國際一流企業生產的產品一定要被全球范圍內的消費者認可。

陳海軍：我補充幾點：一個國際一流企業，它的產品不僅在其所在的國家消費成功，在別的國家也能從零開始，為各國消費者所接受。

除了覆蓋范圍廣，還需要有持續的創新能力、復制能力。短時期的成功可能包含一定的運氣成分，實際層面的成功才是成為國際一流企業的標準。我們所熟知的國際一流企業如寶潔、歐萊雅、資生堂，都對行業有著多年引領，并且在地域上覆蓋全世界。

白云虎：剛才我們探討了國際化的概念，現在我想聽聽兩位如何定義一流企業的特征和標準？

張耀東：一流是指能夠持續不斷地給世界人民提供他們喜歡的產品。個人認為國際一流企業都有一個共同特點：創新能力。我傾向于將創新能力分成兩個部分，技術層面和設計能力層面。

技術層面上的創新，是能夠持續不斷地生產功能更優秀、更有突破性的產品，去滿足消費者或預見消費者變化的需求；設計能力層面上的創新，是生產的東西很美，產品包裝、設計、廣告等都能夠持續給人美的享受和好的體驗。優秀的功能和美好的體驗結合在一起，這樣的產品就能持續受到消費者喜歡。

白云虎：我們可以看到，其實一些本土企業在設計元素方面花了很多精力。像上海家化曾經生產的太極泥，產品的包裝設計就讓人印象深刻。而一些本土彩妝、護膚品牌，在設計上也已經有了很強烈的動力。您認為這些企業，是不是更具有代表中國國際一流企業的潛力或者機會呢？

張耀東：關于設計有幾個重點：第一，持續性，一個公司的設計能不能幾十年如一日地維持一個很高的設計水平，并非只有一兩個很棒的產品設計。

第二，對品牌的基因長期保持非常好的維護，譬如今天看到的歐萊雅跟幾十年前看到的歐萊雅沒有根本性的區別，審美訴求非常接近，這樣才會讓企業有著一如既往的目標。

白云虎：就像經典的甲殼蟲案例，上百年來甲殼蟲的外觀并沒有大的變化，有著很多的傳承。

張耀東：關于國內的設計，我覺得大家都很努力，但是真正成功或者拿得出手的卻不見得很多。進一步來講，國際一流企業里面，同一個品牌在不同的地方可能會有不同的調整，但它還是那個品牌，還能受到各國大多數消費者的喜歡，這就是它成功的地方，也是我們目前的差距。

白云虎：陳總曾擔任相宜本草的常務副總裁，相宜本草對中國本土來說是一個非常成功的企業，擁有強大的設計能力，您是否認可剛才張總所說的一流企業應該具備設計能力這個標準？

陳海軍：我認為設計能力是其中的一個體現。畢竟我們售賣的是產品，從產品理念來講，設計是化妝品非常重要的一個環節。剛才張總說設計是一個維度，我表示同意。

但我覺得不僅僅是設計，對一流的企業來說，從更廣的范圍來看有很多維度。就我個人來說，有三個方面：首先是創新能力，持續的產品創新和技術創新。其次是管理能力，這是一個企業能否高效、低成本高產出的關鍵。維持好這兩點之外，還有關鍵的第三點——人才，人才是維持前面兩點持續發展的核心。我認為現在中國本土企業與國際一流企業相比，在人才這一方面遠遠不夠。

白云虎：剛才張總對一流企業的一些判斷標準中，并沒有提到管理，是否意味著您認為這不是一流企業需要具備的標準？

張耀東：管理肯定很重要，但管理是一個可以在若千年里面學會的東西，創新能力則不見得。一個世界一流企業，需要經得起時間的考驗，所以能不能持續在產品和技術層面有創新能力是決定企業能否真正成為國際一流企業的兩個最基本條件，管理則是實現這些結果的一個因素。

差距1：“老板游戲”or制度文化

在陳海軍看來，本土企業與國際一流企業最大的差別在于本土企業對公司的控制是由入來完成的，而不是通過制度與流程系統完成的。這種情況最大的危害在于企監最后變成了創始人的“老板游戲”。

張耀東則認為：如果一個企業創始入有做常青企業的決心，那么就一定會將企業文化根植于血脈，支持企業的發展。

白云虎：您二位好像對管理和人才的重要程度或者先后順序有一些不同觀點。

陳海軍：張總的觀點我有所保留。我認為管理是非常關鍵并且難以學習的。原因非常簡單，我們現在的企業，不僅僅是個人的企業，而是需要組織來完成這樣一個復雜的過程。中國本土企業和國際一流企業在管理水平上的差距是相當大的。

不客氣地講，由于整個中國化妝品行業從產生到發展時間還偏短，到目前為止，本土化妝品企業幾乎都是以創始人為中心的一個運營體系。這樣的企業在管理方面以創始人的個人風格為主。因此，當一個創始人管理能力或者個人組織能力比較強，那這個企業還能夠高效運營。但如果創始人僅僅以產品和創新見長，那么企業一旦出現一些問題，就可能會遭遇困難。相對來說，國際一流企業因為長期以來對管理的重視，其體系的建立已經撇開了個人的影響，而形成獨立的公司文化，根植于所有的管理層當中。

張耀東：我認為管理的問題關鍵在于企業的管理者想不想做國際一流企業。當他真的下定決心做這件事情的時候，自然會想辦法去提升自我的管理水平。現在很多企業是還沒有走到那一步。

過去已經有足夠多的經驗教訓，因此我們這些先行者要進行調整、逐漸轉化，我覺得這個不難，最多十年時間可以調整過來。

不管怎么說，設計創新、技術創新這兩個東西都只跟文化掛鉤，這種文化植根于一個企業的血脈。其實國外也有很多國際化企業都是以老板為中心的，但依然非常成功。屈臣氏的誕生是老板為導向的案例，我現在任職的Fossil公司也是老板在主導，是老板所形成的這種客觀和主觀上的文化在支持企業方向的發展。

陳海軍：雖然國外也有很多家族企業以老板為中心，我不否認這種做法，但更多要看老板自身是不是用現代型的管理理念來主導管理，這一點直接影響到能不能吸引更多的人才圍繞在自己身邊，共同產生優秀的結果。

有一些本土企業，生意做得很大，但是中層和基層沒有自己的獨立見解，老板忙得不得了。這些企業可以在某個地域、某個產品上一段時間內創造卓越的成績，卻沒辦法復制。企業主如果派下面的人去國外開發市場，是很難傳承過去的。這也是我為什么一直強調管理非常關鍵。

差距2：品牌大雜燴or強強聯合想成為一個國際一流企業，不僅整體份額要在行業內數一數二，旗下每個品牌也需要在各自所處的領域名列前茅。不然，即便總量再大，擁有再多晶牌，也只是一個資本運作的大雜燴。

白云虎：兩位的觀點使我一直有一個問題在腦中盤旋：上海家化在中國有非常強大的影響力，無論是剛才所提到的設計、創新還是職業化管理團隊，上海家化似乎都具備不錯的基礎。那么在中國國際一流企業的發展方向上，上海家化是否是一個很有潛力的企業？或者說還有一些其他的本土企業擁有這方面的一些特征？

張耀東：的確，我們可以觀察到，上海家化在過去的這些年里做出了很多努力。從企業角度來講，為了讓企業能更加出色，進行了一些大的變革；從歷史上來講，也可以看到這個企業嘗試創建了很多品牌，生產過很多優秀的產品，也不乏一些好的設計。

但正如我們先前所說，要成為國際一流企業，需要全世界人民都持續喜歡。我認為，中國的品牌首先在國內要獲得成功，受到相當部分中國消費者的喜愛，然后還能夠輸出到國外，讓不止一個國家的消費者喜愛。上海家化還需要時間。

白云虎：在產品輸出和品牌輸出這條道路上，中國本土企業中似乎只有上海家化在做，不知道兩位是否看到有其他本土企業在做類似的工作呢？

陳海軍：我目前沒看到。我感覺很多企業應接不暇，中國本土市場的競爭已經很大了，大家忙得焦頭爛額，就沒有想到往外走這一步。

說到上海家化，我比較坦率地講，它離國際一流企業還很遠。因為國際一流企業，一定有其獨特的產品在品類里面是排第一、第二。上海家化的總銷售額在目前的中國化妝品企業中是最大的，但是把它拆分看，旗下每一個品牌在其所屬領域都不是數一數二的。

白云虎：六神花露水應該是品類里數一數二的。

陳海軍：但花露水是小品類。我認為中國現在缺乏一個備品牌能夠在不同品類中進入前三，并且整體營業額又名列前三的公司。這樣的公司才有成為國際一流企業雛形的機會。

這意味著這個企業能夠在不同品類里面通過自己的創新、管理和人才發展達到一定的水準。否則就只是一個資本運作的大雜燴——收購、并購一堆品牌的企業，這些品牌在五年內也許能活下來，但是十年就說不定了。

白云虎：但我們看到的很多國際一流企業恰恰是通過并購的方式形成了一個國際化的化妝品集團。歐萊雅集團一開始只有一個歐萊雅品牌，但后來通過收購美寶蓮以及其他各種品牌，才形成了現在這樣國際一流企業的架構。

你們剛才也提到了，一個國際一流企業最大的特點是產品在全球范圍內被消費者所接受，我認為通過資本的方式搭建全球范圍內的消費群體，似乎也是一個成為國際一流企業的方式。

陳海軍：歐萊雅是有很多品牌，但每個品牌都是品類里的老大。所以歐萊雅集團是由若干個第一、第二組成，而不是簡單地通過資本運作去收購一堆二三流品牌，然后組成一個戰斗力很弱的公司。

中國企業不缺錢，可以收購無數品牌，甚至把聯合利華收購掉都行，但是收購后有能力把它們變成品類的前三名嗎？

白云虎：我們行業里面有一個非常有魄力的企業家曾經說過，要用5至10年時間去收購歐萊雅，從而成為行業的佼佼者。從您剛才的意思中，這種可能性似乎還是存在。我們通過資本運作的方式是不是就可以去實現成為國際一流企業的目標呢？兩位有不同的觀點嗎？

張耀東：我認為資本收購是一個手段，至于能不能做成需要在每一個細分市場實現突破，有突破才能夠稱之為一流。經營者的思路是最根本的決定點，一個好漢三個幫，如果有清晰的理念引導，有耐心，再借助資本的力量，我相信是可以實現的。但是時間我不敢說，要看結果。

白云虎：恰恰因為資本不是唯一推動國際一流企業的核心因素。我們可以看到，有很多企業在收購完一個品牌之后，可能很快就將一個收購的品牌推到一個不適應的狀況。

差距3：最壞的時代or最好的時代

除了主觀因素，企業的發展也受到大時代的影響。在本土化妝品企業走向國際一流企業的道路上，我們所處的時代存在著一些阻礙，但也存在著推動的力量。

張耀東：做企業也需要天時地利人和，我們剛才講的很多是主觀方面所謂的地利人和，但天時也很重要。我們所處的時代是否適合產生偉大公司，這個問題也值得探討。

白云虎：這是一個很有意思的話題。這個時代本身就具備著一個推動能力。

張耀東：我認為要分兩方面，從積極的方面看，當前中國處在一個革命的時代，特別是新的技術條件下，一切都有可能發生。這一代的企業家，相對于很多其他國家的企業家，沒有太多負擔，比較自由。我們可以去否定很多東西，可以從零開始。

另一方面，這個時代讓很多成功被量化，成功可以來得很陜，所以很多人沒有耐心去打磨一個東西。好的、美的東西需要時間積累，但是很多企業家沒有耐心花時間慢慢把企業打造成一個百年老店。

這是最好的時代，也是最壞的時代，偉大的公司需要穩定不浮躁的社會環境，讓企業有穩定的心態，也讓消費者和社會輿論可以欣賞它、支持它。

陳海軍：把天時地利人和分成兩塊，一塊是運氣，一塊是本身的實力。我覺得目前本土企業運氣占60%，實力占40%，或者更少。但是國際一流企業是反過來的。現在很多本土企業成功是受大環境推動，而當這些企業遇到困難，能否持續保持成功還需要堅持，要實現基業長青和百年老店，內功還得修煉。

白云虎：你剛才說的這個比例非常有意思。包括歐萊雅、寶潔這樣的國際一流企業，它們一開始可能也是運氣60%、實力40%的比例，但是經過一段時間的發展，逐漸讓實力成分變得更多一點。我想聽聽兩位的意見，中國本土企業到底需要花多長時間來扭轉這個比例結構。

陳海軍：不是多長時間，而是多少代人吧。

白云虎：這么長時間，那對我們行業的企業家們來說是一個壞消息。

陳海軍：是壞消息也是好消息。壞消息是，我們期待的偉大公司產生得沒那么快。好消息是，當我們不再把偉大的公司當做目標，反而更能踏踏實實做一些事情。

張耀東：三代才能出貴族，所以需要很多代人才能夠做出一個真正有素質的公司，這的確是一個客觀事實。在人類歷史上，我們所熟知的一流企業都花了很多時間。與其考慮多長時間能夠成為一個偉大的公司，不如思考在有生之年要實現成為偉大公司的目標，我們的領袖們應該干點什么。

差距4：管理員工的現在Or管理員工的未來

不少本±企業存在的問題就是只注重短期效果，在人才引進上注重人的短期業績而菲能力發展。世界級企業以員I為本，在長周期中，把企業的發展和員工的發展統一起來。

白云虎：領袖到底應該做些什么，兩位對這個問題怎么看？

陳海軍：有生之年如果要看到偉大公司，我們必須過人才管理這一關。盤點目前知名企業以及行業現狀，在人才引進和培養方面都沒有太多成功案例。

真正的成功與否，需要看實際狀況，引進的人才能不能在企業里承擔更多的責任，他的價值有沒有推動企業走向現代化管理。如果沒有的話，我可以更大膽地說，過去所謂的引進，只是一個企業現代化的代名詞，企業老板們認為把外企專業的人才引進就意味著企業實現現代化。

張耀東：領袖們的心態很重要。要做一個偉大的企業需要幾個特征：第一，不急于在短期內實現數量的突破，而是注重質量的積累；第二，企業家需要有一顆相當大的心，包容各種文化觀點，團結一切有利因素，在一個長時間內帶來持續性發展；第三，企業家所代表的領導團隊有很高的眼界，清晰知道什么是國際一流。

至于人才引進，我認為是階段性的。所謂的大公司管理人才，在不恰當的時機反而礙事。但隨著規模擴大，就需要配合企業發展的速度循序漸進地引進人才。

白云虎：剛才兩位在原來探討的基礎上提出了，中國國際一流企業在出現的過程中還需要有一種眼界，或者說要有心胸或者視野。中國本土企業全方位具備這些條件之后，才有可能會出現和推動企業成為國際化一流的企業。

陳海軍：關于人才，我再補充一點。萬事離不開人，我也想給民族企業叫叫冤屈，目前的現狀是，由于過去的一些負面案例及成見，大部分職業經理人認為外企代表著公平、多元文化、安全，而民企代表的是不公平、高風險。這樣的形象讓民族企業在招聘過程中已落下風。

白云虎：最近幾年好像在慢慢好轉。我們身邊的很多朋友都進入到民企，承擔了很重要的角色，包括陳總在相宜本草待了將近五年，這都是很好的現象。

張耀東：我覺得目前的現狀是無論老板還是職業經理人，都有點浮躁，大家都急著“兌現”。老板急著突破企業的規模，職業經理人也希望短時間內積累財富，所以整個時代大家的心態都不太穩定，缺乏潛心做事的工匠心態。

白云虎：那這種現狀要如何扭轉？

張耀東：假以時日吧。當我們的經濟發展進入更復雜的情境，大家的心態就會逐漸慢下來。同時，優秀的企業家或職業經理人也能起一些表率作用，我相信可以慢慢往這個方向引導。

當下企業領袖最迫切要做的一件事

白云虎：似乎探討到這里，對于中國國際一流企業什么時候才能出現這個命題，我們已經找到了一些清晰的脈絡。從兩位的觀點中可以看到，時代的環境存在著一些阻礙，但也存在著推動的力量。兩位從各自角度所說的創新、設計、管理、人才等因素是阻礙中國本土企業成為國際一流企業的必要因素。

張耀東：很多主、客觀上的條件會造成階段性的限制。重要的是我們需要不斷地去交流、推動、激勵，這是我們這些比較資深的人可以起到的一個作用。雖然不見得能夠領導一個偉大的企業，但至少我們一起討論、交流，可以讓這個問題得到更多的關注，幫助大家走得更正確。

白云虎：是的。您剛才所提到的這個，恰恰是《頭頭是道》這個欄目一個非常清晰的宗旨。你們擁有非常豐富的管理經驗，可以給本土企業領袖們一些建議。對于中國本土企業向國際一流企業邁進的過程中，如果有一件事在這個時刻迫切要做，你們覺得會是哪一件？

陳海軍：首先，對于領袖和已經有基礎的這些先行者，我建議不要把做大企業當做目標，而是把做偉大的企業當做目標。第二，一定要在每一個細分品類里成為老大，而并非整個公司是行業老大。

要做到這兩點，他必須有遠見，要耐得住寂寞，能夠分享成功、團結人、引進人才，讓公司成為一個整體，而不是單打獨斗。

張耀東：我覺得未來的時代是一個審美時代。消費者正在變得越來越講究，單純靠卓越的產品性能已經不能滿足消費者。偉大企業的最終結果就是偉大的品牌，除了性能的卓越，一定要在審美上有所突破，這是目前我們和國際一流品牌差距最大的地方，企業一定要非常重視。