品牌有多少資源可供操盤手“把盤”

何志國

“空手套白狼”，在如今“生意經”奉行“誠信為本”的年代，儼然已成為歷史；“巧婦難為無米之炊”似乎更貼近生活現實。

有投資不一定有回報，不投資則一定“沒得抱”，作為生產企業的營銷總監——操盤手，做好一本銷售成本支出帳，對企業的發展尤為重要。

本文將重點對洗滌化妝品行業營銷總監操盤的可用資源進行深層次解密。以期為更多職業經理人走上陽光“操盤大道”掃清障礙。下面首先來了解幾個基本概念。

第一篇成本及利潤定義篇

一、成本、利潤及利潤率的定義：

成本包括生產成本和銷售成本，利潤又包括凈利潤和毛利潤，而利潤率是兩個數相比較后得出的一個百分數。

l.生產成本：指的是用來上市交易的產品在生產環節中所產生的各項費用的總和，它由直接材料、直接人工和制造費用三部分組成。

洗滌化妝品行業的生產成本主要包括：化妝品的包材（如瓶子、瓶蓋、紙盒子），化妝品采用的原料、印刷，打包用的紙箱，生產及管理人員工資，廠房租金水電，機器折舊等費用。

生產成本在洗滌化妝品行業一般占產品零售價的一折，即100元零售價的產品，其生產成本為10元錢。對于這一點，筆者跟嬌蘭佳人掌門人蔡汝青先生的觀點不謀而合。蔡汝青先生曾于《化妝品觀察》上發表文章《未來lO年，化妝品零售行業大變局》，文中他認為產品的生產和銷售倍率將會從10多倍向5倍范圍內逐年轉變。

2.銷售成本：可以上市交易的產品，在銷售環節中產生的各項費用的總和。

洗滌化妝品行業的銷售成本主要包括：（l）銷售、后勤、管理等人員工資差旅等費用。（2）推廣費用，如電視廣告、平面報刊雜志傳媒、代言費、各地展會等費用。（3）給代理商的支持政策等費用。（4）其它費用，如銷售辦公場地租金水電、銷售稅費等。

3.銷售毛利潤：銷售收入一生產成本=銷售毛利潤。

4.銷售凈利潤：銷售收入一生產成本一銷售成本：銷售凈利潤。

5.企業凈利潤：銷售凈利潤企業所得稅（33%的稅率）=企業凈利潤。

6.銷售毛利潤率：銷售毛利潤一銷售收入×lOO%-銷售毛利潤率。

7.銷售凈利潤率：銷售凈利潤一銷售收入×lOO%：銷售凈利潤率。

8.銷售成本率：銷售成本一銷售收入×loO%-銷售成本率。銷售成本率是操盤手操盤空間的基本額度，行業內一般為50個點左右。

舉例說明以上定義：

lOO元零售價的產品，廠家的生產成本為10元，銷售給代理商，代理價一股為3折，即30元，則生產廠家銷售毛利潤為：30元-lO元-20元，毛利潤率為：20 - 30：667%。

假如銷售成本為l6元，則銷售凈利潤為：30元-10元-16元=4元，銷售凈利潤率：為4 - 30-133c/o。假如當年企業是營利的，則要扣除企業所得稅33%，即4元×（l-33%） -2.68元是企業凈利潤。很多中小企業的會計通過做賬，可以逃避上交企業所得稅。因此，據傳國家將會在企業所得稅上進行改革。

第二篇：3000萬年銷售企業，操盤手可用資源的額度或點數

從上面的數據可以看出，對于操盤者來說，可以用來操盤的資源歸結為銷售成本，就是那16元，按點數算就是：66.7%-1 3.3%-53.4%。

如果我們把等式兩邊的數據同時放大lOO萬倍，則正好跟一個中等企業的銷售規模相匹配。即該廠全年的零售總額為l億元時，全年的生產成本是1000萬元，全年銷售給代理商的金額為3000萬元（此金額為廠家的銷售收入、營業額），則廠家全年的銷售毛利潤是2000萬元。全年用掉的銷售成本是1600萬元，則銷售凈利潤是400萬元，扣除所得稅后企業凈利潤是268萬元。

而這1600萬元就是操盤者在企業老板“以雞生蛋”并營利400萬元情況下的可用資源（另外撥款投入，或不計成本投入的，則另當別論），按點數算就是53.4%。

假如該企業老板說，我們今年不要營利，來個持平就好了，那么操盤手可用的最大資源就是2000萬元，接點數算就是66%。

第三篇：操盤手如何分解有限的可用資源

企業老板放話了，“今年3000萬元的年銷售盤子，不要求營利，拿出2000萬元出來做銷售費用支出，你看如何分配好這66.7%點吧。假如留上400萬元銷售凈利潤，你看如何完善好53.4%的合理分配吧。”

下面是某企業操盤手在年銷3000萬元（營利400萬元）的情況下做的銷售費用支出方案表（如表1）

l上面方案中，風險到底有多大？

廠家即便將所有政策都給到代理商，也不會在代理商身上虧一分錢。因為羊毛出在羊身上，是從代理商的回款里給的，而給每個客戶的最大支持不過33.4%，扣掉這334個點，廠家還剩20%空間，這20%的費用就是上表中列出的風險性支出。

假如年終銷售量沒有按照全年3000萬元銷量的計劃指標完成，最終只完成了2000萬元，這時的營利就不是400萬元了，而只有65萬元。如果全年銷量只有1000萬元，則虧損267萬元，虧的是風險性支出指標上的錢。

一般來說，作為年銷售量比較穩定的企業，不會出現太大的銷量滑坡，即便是虧，也虧得不大。如果風險支出性項目的成本控制得較好，或者實際銷量超過計劃的指標，則企業的銷售毛利潤就足以支撐其銷售成本費用，實現更大的營利。

2毛利及毛利率空間原理表（如表2）

上面的表格，基本是代表二線、三線或四線品牌的一般價格梯級模式，如果是一線品牌，代理商3折進貨的地方可能要改為4折或45折，零售店5折進貨的地方改為75折，以此類推。

Q：為什么廠家的毛利空間比代理商還要大，在2折即66.7%內？

A：因為廠家要有足夠的空間用于銷售成本上的支出，一般來講，為了打造品牌，銷售成本支出接近50%，實際凈利潤，作為廠家能達到l3%就算很不錯了。

Q：為什么代理商的毛利空間控制在2折即40%左右就可以了？

A：因為他們的銷售成本，即車輛物流費用、倉庫費用、人員費用等一般會用到25個點左右，能賺的凈利潤一股在l5%左右。

Q：為什么零售店的毛利空間有5折即有50%的空間那么大？

A：因為零售店的銷量相對于代理商、廠家的銷量而言是很少的，為了支撐起店鋪的房租、水電、人員工資等，單品利潤空間必須相對較大些。由于全價銷售時，往往吸引不了消費者，店家有時主動打8折銷售，這時該產品的毛利就只有37.5%，而真正實現的凈利潤能達到20%就非常難得了。

Q：為什么名牌的折扣會更高一些呢？

A：名牌生產廠家的生產成本、銷售R成本所占比重較大。特別是名牌產品的廣告費用很高，這些都要攤到銷售成本中去，所以它要有足夠的空間，如果不加價到產品中去，難以承擔這些費用。

表述到這里，我們就不難理解“為什么廠家一般都是3折左右供給代理商，代理商又是5折左右供給零售店，而零售店全價或打8折左右賣給消費者”這個道理了。

總之，一花獨放不是春，百花齊放春滿園。沒有利潤的生意沒有人愿意做，為渠道鏈條上的每一個節點設計“合理的毛利空間”，才是生意往來、能夠持續長久的運行之道。

講完上述一些觀點，想必大家也明白了其中的奧妙：每一種數據的變化都是一種排列或組合，這一項多給點，那一項自然就少一點。資源是有限的，用好有限的資源，是每一個成功的操盤手應具備的基本職能。

不過，操盤手并不是會運作一套銷售成本帳就足夠了，更多的是需要了解行業、知道產品的流行趨勢、注重客情的維護、競爭對手的分析以及能夠身先士卒等。這樣才能最終帶領團隊將企業全年銷量提升起來，向品牌道路上邁進。更多話題，以期有機會另行文討論。