誰在決定中國化妝品店未來

肖玉祥

我們都在談未來。

可是，誰可以決定未來？誰會成為影響行業未來新秩序和戰略格局的重要推手。在我看來，無非兩方面，一是“互聯網”，一是“全產業鏈”。

美圖秀秀蔡文勝曾說：“未來屬于那些傳統產業里懂互聯網的人，而不是那些懂互聯網但不瞳傳統產業的人?！?/p>

金山網絡傅盛說：“產業機會屬于敢于用互聯網向傳統行業發起進攻的互聯網人。”

麥芽科技朱盈科（二師兄）說：“未來將沒有純粹的互聯網公司，因為每個企業都將是互聯網公司?！?相信通過以上幾位互聯網名家的觀點，我們已經可以清晰地看到，互聯網和線下的傳統行業之間不是互相“割裂”的，而是互相“交融”的。那么，我們要如何才能成為一個能夠在互聯網時代成功變革的領航者呢？

在我看來，關于互聯網對于我們的影響以及我們自身在當下的變革，其實主要在于兩點：第一是我們做傳統行業的人要有“互聯網思”。

“互聯網思維”對于我們傳統商業模式最有生命力的地方之一，也是“互聯網思維”的“道”，即在于跟顧客是迎合和取悅的，是非常注重跟顧客互動的；而我們的傳統商業邏輯的本質，基本都是單方面地針對顧客如何售出我們想賣的商品，忽略顧客的真實需求和感受；另外“聚焦”和做到“極致”、“沒有第二、只有第一”、“快一步”等這些重要的思考方式，則是“互聯網思維”的“術”，在迎合和取悅顧客的基礎上，如何增強顧客的體驗感，把細節做得更好。這些互聯網思維，無論對于上游廠家的產品開發、包裝設計，還是實體店的品類組合、商業角色的轉換，都具有非常重要的戰略指導意義。

影響行業未來的另外一個要素，依然還是我在多年前提出的、反復強調和倡導的行業進入新周期的“全產業鏈”戰略。在談到“全產業鏈”的時候，我覺得主要也是有“兩個要點”，一是“產業鏈戰略”，一是“企業家精神”。

我們化妝品行業的實體店不會消亡，在經歷了短暫的新興渠道“純電商”的影響和沖擊之后，未來依然是“渠道為王”。無論是線上的電商渠道還是線下的實體店，還是未來的020全渠道“數字店鋪”，說來說去還是渠道，說來說去還是要謀求以渠道為核心的“全產業鏈”。

作為本土的上游廠家而言，大部分都是“行業品牌”，幾乎沒有一個真正的“市場名牌”；行業品牌的本質，其實就是“渠道品牌”，如果沒有渠道的特殊關照和利益捆綁，渠道品牌很陜就會銷聲匿跡。

我一直以為，一個渠道品牌要想成為消費者名牌，必須在不脫離渠道支撐的前提下，才能夠得以實現，而這個唯一的出路，就在于打造“全產業鏈”戰略。

對于代理商而言，在新周期應該將自己打造成一個地區性的連鎖店后臺服務商，向缺乏規模效應和核心競爭力的實體店，有效輸出商業模式和品類，整合那些只有一兩家、兩三家的日化店，成為一個地區性的連鎖店聯盟。

當然，對于那些漸漸成規模的大型連鎖店，甚至在未來自產業鏈發展過程，不排除個別有基礎的、有江湖地位和實力的代理供應商，會跟連鎖店資本互相融合，進一步優化資本和供應鏈路徑，獲得更強大的后臺資源和競爭力。日本7-11連鎖便利系統便是如此，代理供應商也成為了連鎖店的股東。當然，大部分的代理商，要么會淪落為物流供應商，要么會隨著連鎖店的進一步壯大，而更加的邊緣化。

對于那些連鎖店而言，未來不僅在商業模式上必須與時俱進，改造成適合互聯網時代的實體店“數字店鋪”，而且連鎖店規模和覆蓋區域至關重要。

在未來，有沒有規模、是不是一個在當地非常優質的“連鎖店龍頭”，意味著在未來10年，能否有效獲得上游資源和優化后臺供應鏈。同時，實體店能否優化供應鏈的關鍵，在于懂得選擇可以戰略“背靠背”的上游廠家，一起深度戰略結盟，成為一種“隱形的”產業鏈聯盟。這種聯盟，可以是跟一個企業，也可以是同時跟三五個資源有互補性的企業。

當然，如果是沒有連鎖規模的實體店，時間的天平已經不在你這一邊；那么，必須先在當地找到與你類似的兩三家、三五家店的，彼此在各自商圈沒有互相競爭的同行日化店，一般是在同一個地區范圍內每個縣城選擇一家小型化妝品連鎖店，大家一起“抱團結盟”，統一店頭和形象，統一后臺采購，結盟成為“一家”較具規模的、能夠很陜具有行業能見度的中大型連鎖店。然后在結盟之后、有了連鎖規模的前提下，趕緊去尋找合適的上游廠家實現上下游的隱形深度合作。