借勢者保生堂

江俊杰

“做不了蘇州第一，也很難做昆山第一，那么我們就做陸家鎮第一。”心懷這一信念，楊富根用5年時間將保生堂做到9家直營店、3家加盟店的連鎖規模。

早在2010年之前，楊富根在蘇州下轄縣昆山經營名為保生堂的保健品店。是年，保生堂隔壁一家瀕臨倒閉的化妝品店被楊富根接管。

易主之后，楊富根將其更名為保生堂化妝品店。為讓這家主營流通品牌的化妝品店重現活力，楊富根嘗試引進本土終端品牌。

經過一番考察，丸美旗下的春紀被第一個引進保生堂。為給楊富根樹信心，春紀代理商在保生堂做了一場動銷活動。第一天，春紀的銷量即突破2萬元。

“日進斗金”，讓做保健品生意的楊富根一下子見識到化妝品市場的潛力。“放棄保健品，全力做化妝品零售”的念頭在楊富根心中扎根。

盡管初次嘗試化妝品生意，但商業本質的相通性，讓營商多年的楊富根認識道：“在優質產品的基礎上，店鋪的品牌力是驅動銷售的關鍵。”

與同行打造品牌力不同的是，楊富根的第一步邁得稍顯特別。將密集網點作為第一步的他，陸續在昆山嵩山路商圈、市內居民區開出8家保生堂。

因客流有限，部分社區店的生意遠不如商圈店，但楊富根選擇堅持。頗愛下圍棋的他，將這部分店鋪喻為“閑子”。在其看來，不能僅用眼前的得失衡量閑子的作用。

按照楊富根的規劃，其希望用“閑子”密集網點來形成店鋪品牌力效應，“未來，保生堂的品牌力可以聚客也可以阻擊競爭對手”。

心懷打造店鋪品牌力大計劃的楊富根，并不滿足僅在昆山市攻城掠地。其將保生堂的經營觸角延伸至昆山下轄的陸家鎮。

這并不是一個普通的城鎮。作為綜合實力位居江蘇省百強鎮第十七位的新型貿工重鎮，大量外來務工者涌向勞動密集型產業集聚的陸家鎮。據相關資料顯示，陸家鎮現有戶籍人口3萬，而外來人口數量是這一數字的3倍。

將目標瞄準陸家鎮，楊富根意欲做外來務工者的生意。延續網點密集化策略的保生堂，已陸續在陸家鎮開出4家分店。這其中位于陸家鎮啟發廣場的店鋪銷量高居12家店鋪之首。

這樣的成績源自楊富根對店鋪資源的最大化利用。借力啟發廣場的商圈優勢，他會不定期通過活動為保生堂造勢。2015年l月25日楊富根邀請歌手莊心妍在啟發廣場的保生堂做了一場明星見面會，活動當天保生堂的單日銷量突破8萬元，一舉打破陸家鎮化妝品單店單日銷售記錄。

啟發廣場店的成功，給予了楊富根要在陸家鎮化妝品零售市場有所作為的信心。

“做不了蘇州第一，也很難做昆山第一，那么我們就做陸家鎮第一。”楊富根的話擲地有聲。

為完成這一目標，在密布網點的同時，楊富根也在用鐵血政策打造一支驍勇善戰的銷售團隊。

據了解，保生堂銷售人員的底薪一律為零，每個人的收入由銷售提成決定。

之所以采用如此嚴苛的政策，源自楊富根希望激發員工主人翁意識的初衷。“以提成結算薪資的方式，能真正讓員工將店鋪的生意當成自家的生意來做。”

在保生堂，零底薪薪酬制常常會出現員工工資兩極分化的情況：在員工初來乍到的試用期，受業務生疏及客戶資源缺乏所限，新員工的工資會很少；而業務水平高、工作年限長、手握客戶資源的老員工收入往往比較高。

楊富根介紹，由于提成系數高于同行，保生堂有一套自成系統的提成標準。首先店鋪管理層會依據個人業務能力和服務質量的高低，將員工進行一星至五星的星級劃分，每個星級對應不同的提成標準。除此之外，每名員工5%至l5%的提成系數也由當月業績的多少決定。

由于新老員工落差較大，很多試用期的員工因吃不了苦而選擇放棄。這樣的高流動，在楊富根眼里卻是一件好事。在其看來，“通過試用期考驗，留下來的人一定是保生堂需要的腳踏實地、勤勞肯千的好員工。”據其透露，經過優勝劣汰的篩選，保生堂團隊的流失率不足5%。

自古以來“天時地利人和”都是成就大作為者的重要因素。深知這一道理的楊福根，借外來務工者集聚優勢而起，令保生堂真正做到后來者居上。