基于價(jià)值鏈視角：以C 公司為例的戰(zhàn)略成本管理

（中國(guó)海洋大學(xué)管理學(xué)院 山東青島 266100）

一、引言

20世紀(jì)50年代以來(lái)，科技高速發(fā)展，與組織相關(guān)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)等外部環(huán)境日益復(fù)雜，顧客需求也發(fā)生很大變化，一系列的相關(guān)變化導(dǎo)致組織經(jīng)營(yíng)理念的變革，戰(zhàn)略成本管理應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略成本管理的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標(biāo)，要求企業(yè)必須充分考慮外部環(huán)境，在明確自身戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上進(jìn)行成本管理，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)降低，提供戰(zhàn)略成本信息，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步以及價(jià)值鏈理念的產(chǎn)生與應(yīng)用，新的組織形態(tài)和價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制要求更高的成本管理水平與其匹配，單個(gè)企業(yè)的成本管理開始跨越企業(yè)邊界，生產(chǎn)流程不斷擴(kuò)展、延伸至上下游層面，注重企業(yè)之間的關(guān)系協(xié)調(diào)和資源的重新配置機(jī)制，從而實(shí)現(xiàn)更廣闊層面的成本管理，實(shí)現(xiàn)整體成本的持續(xù)降低而非單個(gè)企業(yè)成本之間的此消彼長(zhǎng)。價(jià)值鏈的理念最先由邁克爾·波特于20世紀(jì)80年代提出，并成為戰(zhàn)略成本管理的重要理論基礎(chǔ)之一。本文基于這樣一個(gè)背景，以C公司為例，通過(guò)對(duì)其內(nèi)外部環(huán)境分析，確定其戰(zhàn)略定位，細(xì)化業(yè)務(wù)流程，通過(guò)價(jià)值鏈分析，尋求企業(yè)價(jià)值增值點(diǎn)和存在的問(wèn)題，并提出應(yīng)對(duì)措施。

二、理論基礎(chǔ)

價(jià)值鏈思想最早由波特提出，他認(rèn)為價(jià)值鏈不是價(jià)值活動(dòng)的簡(jiǎn)單鏈接，而是有著自身特定的含義，企業(yè)中有著緊密聯(lián)系的供應(yīng)、生產(chǎn)和營(yíng)銷等各種價(jià)值活動(dòng)，都能給企業(yè)創(chuàng)造有形或無(wú)形的價(jià)值，價(jià)值鏈不僅包括企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，而且包括與外部社會(huì)系統(tǒng)、外部協(xié)作單位、客戶之間的價(jià)值聯(lián)系。詹姆斯·邁天對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行細(xì)化即價(jià)值流，認(rèn)為它是相互銜接的、一組有明顯存在理由的活動(dòng)，能為顧客或最終使用者提供結(jié)果。在價(jià)值鏈應(yīng)用過(guò)程中需要進(jìn)行適當(dāng)分解，以便于提出切實(shí)可行的辦法優(yōu)化價(jià)值鏈體系。也有學(xué)者將價(jià)值鏈進(jìn)行縱向擴(kuò)展，形成價(jià)值群理論。薩維奇在《第五代管理》中提出，在企業(yè)的價(jià)值鏈中，還應(yīng)包括顧客的顧客，理解來(lái)自于顧客的顧客之中的機(jī)會(huì)模式，而并不是單純地識(shí)別顧客的需要和問(wèn)題。傅代國(guó)、田小剛（2008）借鑒 Normann和 Ramirez（1993）的研究，對(duì)價(jià)值鏈做了更廣闊的延伸，將其擴(kuò)展至整個(gè)價(jià)值星系，指出傳統(tǒng)價(jià)值鏈存在的諸多問(wèn)題，認(rèn)為價(jià)值星系是包括供應(yīng)商、商業(yè)伙伴、同盟者、顧客等在內(nèi)的眾利益相關(guān)企業(yè)各方通過(guò)成員組合方式進(jìn)行角色與關(guān)系重塑，經(jīng)由新的角色以新的協(xié)同關(guān)系共創(chuàng)價(jià)值的價(jià)值創(chuàng)造星系，以“恒星”企業(yè)、“行星”企業(yè)和“衛(wèi)星”企業(yè)三個(gè)層次所構(gòu)成的一個(gè)價(jià)值系統(tǒng)，這些成員企業(yè)共同 “合作創(chuàng)造”價(jià)值，并且隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運(yùn)用，發(fā)展成更為復(fù)雜的價(jià)值鏈關(guān)系網(wǎng)。

價(jià)值鏈分析作為一種戰(zhàn)略性的工具，將價(jià)值鏈分解為許多與戰(zhàn)略相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，分析成本價(jià)值鏈構(gòu)成、價(jià)值活動(dòng)之間的關(guān)系、成本構(gòu)成，以此來(lái)進(jìn)行深入的成本分析，改善價(jià)值活動(dòng)，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。價(jià)值鏈分析包含兩個(gè)層次：宏觀價(jià)值鏈分析和微觀價(jià)值鏈分析。前者專注于促進(jìn)企業(yè)與外部環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展，后者專注企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間的價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈分析將成本管理由追求單個(gè)企業(yè)成本降低擴(kuò)展至整個(gè)價(jià)值鏈成本優(yōu)化，在時(shí)間上擴(kuò)展至整個(gè)產(chǎn)品的生命周期，并由粗放式向成本管理細(xì)化方向轉(zhuǎn)變。價(jià)值鏈本質(zhì)上是一種分工，鏈條上的企業(yè)掌控不同資源稟賦，通過(guò)其所占據(jù)的核心能力劃分各自的工作職位，并且依靠自身的價(jià)值性、稀缺性和難以模仿性使得各企業(yè)在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域發(fā)揮作用，為聯(lián)盟貢獻(xiàn)自己的能力。價(jià)值鏈分析也體現(xiàn)了一種企業(yè)之間的關(guān)系，作為一項(xiàng)不可模擬的資源，是創(chuàng)造資源的有效手段，獲取資源和交換信息的途徑，在彼此信任的基礎(chǔ)之上，減少企業(yè)之間交易的不確定性，降低企業(yè)之間的談判、控制、磨合等交易成本，增強(qiáng)企業(yè)間資源的適應(yīng)性，實(shí)現(xiàn)利益協(xié)同、合作共贏。

從成本管理的角度分析，價(jià)值鏈理論是成本機(jī)制向外延伸的理論基礎(chǔ)，而戰(zhàn)略成本管理是對(duì)價(jià)值鏈深層次的具體應(yīng)用，它是在組織戰(zhàn)略的高度下進(jìn)行成本管理，通過(guò)價(jià)值鏈分析，將業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為具體的價(jià)值活動(dòng)，分析各個(gè)作業(yè)內(nèi)部及節(jié)點(diǎn)之間的成本情況，盡量以較少的成本支出獲取最大的價(jià)值增值，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈成本的持續(xù)降低和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；趦r(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理立足于企業(yè)所處的整個(gè)環(huán)境，關(guān)注外部供應(yīng)商關(guān)系管理和客戶關(guān)系管理。通過(guò)與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，增強(qiáng)彼此的合作，降低采購(gòu)成本，確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、案例分析

（一）C 公司概括。A科技（集團(tuán)）成立于2009年，由香港一家創(chuàng)投公司投資，注冊(cè)資本80萬(wàn)美元。擁有高端的技術(shù)支撐，目前集團(tuán)旗下?lián)碛腥腋呖萍脊?。C公司屬于A科技（集團(tuán)）旗下三家公司之一，是最有發(fā)展前景的一家。公司成立于2009年12月底，是一家涉及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、通訊及電子設(shè)備、電子商務(wù)等軟件的研發(fā)，網(wǎng)絡(luò)工程設(shè)計(jì)研發(fā)及軟件服務(wù)外包的外商投資企業(yè)。目前公司設(shè)有研發(fā)部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、行政部和市場(chǎng)部五個(gè)部門，公司擁有員工400多人，研發(fā)人員占據(jù)主要部分大約370多人，后勤部門包括財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、市場(chǎng)部在內(nèi)20多人。

公司的戰(zhàn)略定位是行業(yè)客戶的研發(fā)中心，即努力成為國(guó)際級(jí)品牌的IT企業(yè)和為全球客戶提供一流的IT咨詢規(guī)劃、解決方案、軟件設(shè)計(jì)與開發(fā)、系統(tǒng)集成、實(shí)施維護(hù)服務(wù)。公司的發(fā)展目標(biāo)致力于全球通訊高等研發(fā)計(jì)劃，并為通訊行業(yè)提供高級(jí)產(chǎn)品支持，為最終使用者提供最理想最先進(jìn)的使用平臺(tái)；對(duì)內(nèi)尊重并關(guān)心員工，激發(fā)員工創(chuàng)造力，為其提供良好的職業(yè)發(fā)展平臺(tái)。公司的主要發(fā)展方向是在五年內(nèi)打造一個(gè)世界級(jí)的軟件服務(wù)外包公司，使自己獨(dú)立研發(fā)的最終產(chǎn)品能夠參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。公司的核心文化是成功的激情，具有創(chuàng)新與創(chuàng)造力；團(tuán)隊(duì)精神，富有責(zé)任心、正直、誠(chéng)實(shí)；高品質(zhì)的服務(wù)，要求客戶至上。

（二）價(jià)值鏈（作業(yè)）分析。價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有效工具。價(jià)值鏈分析過(guò)程中包含作業(yè)分析，作業(yè)鏈與價(jià)值鏈本質(zhì)上是一致的。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是由一系列作業(yè)構(gòu)成，分析作業(yè)使用作業(yè)成本法，運(yùn)用計(jì)算價(jià)值鏈分析法研究?jī)r(jià)值增值活動(dòng)，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按功能、業(yè)務(wù)流程和性質(zhì)進(jìn)行有序排列形成具有嚴(yán)密邏輯的鏈條，作業(yè)鏈?zhǔn)切问剑瑑r(jià)值鏈體現(xiàn)本質(zhì)，一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所形成的價(jià)值鏈就是他的作業(yè)鏈。價(jià)值鏈分析主要分為3個(gè)部分：識(shí)別價(jià)值鏈作業(yè)、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析和外部?jī)r(jià)值鏈分析，最后針對(duì)分析過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出改進(jìn)的對(duì)策建議。

2012年12月C公司通過(guò)國(guó)際軟件開發(fā)成熟度CMMI L3認(rèn)證，這可以為價(jià)值活動(dòng)（作業(yè)）劃分提供依據(jù)和參考。從項(xiàng)目承接數(shù)量和資金投入角度，將該公司承接的項(xiàng)目分為大、中、小規(guī)模，其中大項(xiàng)目占20%的數(shù)量，投入70%的資金；中小規(guī)模的項(xiàng)目占80%的數(shù)量，投入30%的資金。從與客戶溝通的角度，項(xiàng)目主要分為四類：低的溝通、一般溝通、經(jīng)常溝通并且派駐客戶，完全交由客戶。通信類的軟件外包業(yè)務(wù)主要是第一和第四類。此外，項(xiàng)目人員構(gòu)成基數(shù)包括1個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，2名研發(fā)人員，5至6名基層研發(fā)人員，隨著項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜度，構(gòu)成人員也會(huì)有適當(dāng)調(diào)整。團(tuán)隊(duì)相對(duì)固定，有專門的服務(wù)客戶組，比如海爾組等（資產(chǎn)管理項(xiàng)目，管理流程的外包）。由于可用資源有限，我們僅以C公司的某一中等項(xiàng)目為例，探討價(jià)值鏈視角的作業(yè)流程，以獲得價(jià)值增值和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

公司目前雖然實(shí)施全面預(yù)算管理，對(duì)成本進(jìn)行一定的跟蹤與控制，但沒(méi)有對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行明確的劃分。而作業(yè)流程的明確不僅是控制成本的工具，更是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的重要途徑，所以我們有必要對(duì)項(xiàng)目的開發(fā)流程進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明，基于價(jià)值鏈理論，將業(yè)務(wù)流程拓寬至企業(yè)外部進(jìn)行重構(gòu)，并以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為導(dǎo)向。C公司價(jià)值的實(shí)現(xiàn)過(guò)程包括啟動(dòng)與需求、設(shè)計(jì)、編碼與測(cè)試、安裝、支持五個(gè)階段。第一階段是啟動(dòng)與需求階段。被放在第一位，需要投入大量精力。直接與客戶聯(lián)系，定制滿足顧客需求的產(chǎn)品，以顧客價(jià)值為導(dǎo)向。這需要進(jìn)行深入的洽談與調(diào)研，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定顧客對(duì)產(chǎn)品的要求，不斷反饋與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)與顧客需求無(wú)縫對(duì)接。第二階段是設(shè)計(jì)階段。這一階段包括概要設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)，主要對(duì)所需產(chǎn)品進(jìn)行框架和流程的構(gòu)造與計(jì)劃安排。第三階段是編碼與測(cè)試階段。這一階段是整個(gè)項(xiàng)目的核心步驟，主要包括編碼、集成、單元測(cè)試、組裝測(cè)試、系統(tǒng)測(cè)試等。通過(guò)這一系列步驟的開展，產(chǎn)品基本成型，所耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力的比重最大。第四階段是安裝階段，主要是產(chǎn)品的試運(yùn)行與正式上線，驗(yàn)證產(chǎn)品的質(zhì)量及運(yùn)行情況，同時(shí)檢驗(yàn)產(chǎn)品是否滿足顧客的需求。第五階段是支持階段，主要包括產(chǎn)品的維護(hù)和軟件升級(jí)，這一階段也最終轉(zhuǎn)移到顧客身上，影響顧客滿意度和忠誠(chéng)度。當(dāng)然整個(gè)過(guò)程都與顧客需求掛鉤，在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中予以關(guān)注，產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)由顧客需求來(lái)驅(qū)動(dòng)，質(zhì)量監(jiān)控貫穿流程的全過(guò)程。

1.內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)主要包括設(shè)計(jì)、編碼與測(cè)試、安裝三個(gè)主要大的活動(dòng)，這一過(guò)程在價(jià)值鏈流程中是產(chǎn)品形成的重要組成部分，占據(jù)了大部分人力、財(cái)力、物力，主要的成本消耗集中于此，大約占據(jù)總成本的46.6%，接近一半，其中編碼和測(cè)試分別占據(jù)總成本的23.9%和14.67%，成為項(xiàng)目成本耗費(fèi)的主要來(lái)源。這三項(xiàng)大的價(jià)值活動(dòng)又可以細(xì)分為小的價(jià)值活動(dòng)：概要設(shè)計(jì)與詳細(xì)設(shè)計(jì)，編碼、集成、編碼測(cè)試 （編碼）、組裝測(cè)試和集成測(cè)試 （測(cè)試），試運(yùn)行和正式上線（安裝）。各個(gè)價(jià)值活動(dòng)的發(fā)生遵循不完全的瀑布模型形式（依次發(fā)生，小局部也存在著嵌套發(fā)生），并且各個(gè)價(jià)值活動(dòng)依據(jù)不同的成本動(dòng)因歸集成本，以此來(lái)確定單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)應(yīng)當(dāng)分?jǐn)偟某杀?，這里我們將人事管理歸結(jié)于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析當(dāng)中的成本耗費(fèi)，主要考慮到這項(xiàng)成本耗費(fèi)針對(duì)內(nèi)部發(fā)生的，具體成本分?jǐn)偁顩r可以參考表1。

表1 價(jià)值活動(dòng)成本分?jǐn)偙?/p>

從表1可以看出所耗成本的大體分布趨勢(shì)：編碼>測(cè)試>設(shè)計(jì)>安裝>維護(hù)>客戶培訓(xùn)>人事管理。公司項(xiàng)目中研發(fā)人員的比重占據(jù)主要地位，其成本成為產(chǎn)品成本的主要構(gòu)成，并且從軟件外包的內(nèi)容看，凡是被分包出去的，都是軟件系統(tǒng)非核心的內(nèi)容，核心內(nèi)容和技術(shù)都被總包的大型軟件開發(fā)商牢牢控制著。所以外包利潤(rùn)十分有限，同時(shí)公司在工資制定方面要求每年都有一定幅度的上升。成本逐漸攀升，這方面成本削減十分困難，利潤(rùn)空間有限。此外，質(zhì)量成本管理與監(jiān)控貫穿業(yè)務(wù)流程的始終，公司雖然會(huì)派遣業(yè)務(wù)人員輔助進(jìn)行定期的質(zhì)量監(jiān)控，但是整個(gè)過(guò)程仍存在較大的漏洞，并且沒(méi)有留下可供考量的紙質(zhì)或者電子版的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范文件，信息不能得到及時(shí)供應(yīng)與反饋。

2.外部?jī)r(jià)值鏈分析。（1）供應(yīng)商價(jià)值鏈分析。與供應(yīng)商的聯(lián)系很少，主要是電腦及小型設(shè)備的采購(gòu)，并且采購(gòu)頻率較少，采購(gòu)期比較長(zhǎng)，但是也不能完全忽視供應(yīng)商的管理。并且從表1可以看出，項(xiàng)目支持中心的成本耗費(fèi)占總成本的36.32%，耗費(fèi)1/3的成本，排名第二，其中軟件支持活動(dòng)占據(jù)總成本的34.91%，在單個(gè)價(jià)值活動(dòng)中成本耗費(fèi)最高，所以合理處理與供應(yīng)商的關(guān)系十分重要。企業(yè)本身所屬的行業(yè)決定其成長(zhǎng)速度較快，日常的工作對(duì)電腦等設(shè)備的使用強(qiáng)度較大，并且要求的配置較高，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較短，長(zhǎng)期來(lái)看所需的量比較大，采購(gòu)潛力很大，目前的短期合作不能滿足長(zhǎng)期需要，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系成為必然。（2）客戶價(jià)值鏈分析?？蛻舴治鍪瞧髽I(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。主要是啟動(dòng)與需求階段，可以細(xì)分為業(yè)務(wù)洽談、招投標(biāo)、入場(chǎng)調(diào)研、需求分析等。企業(yè)在與客戶召開啟動(dòng)大會(huì)之后，進(jìn)場(chǎng)調(diào)研，深入到客戶的每一個(gè)需求科室，進(jìn)行大面積的訪談、提問(wèn)、資料的收集，隨后把第一次大規(guī)模得出的調(diào)研報(bào)告反饋給客戶，第二次與客戶的大規(guī)模正式交流，與客戶溝通之后，對(duì)調(diào)研報(bào)告進(jìn)行修正、調(diào)整，若仍有需要后續(xù)進(jìn)行小規(guī)模走訪調(diào)查將顧客需求不斷明確落實(shí)，形成比較規(guī)范的紙質(zhì)文件。這部分占總成本的10.26%，其中業(yè)務(wù)洽談?wù)伎偝杀镜?.56%，占據(jù)這項(xiàng)活動(dòng)的主要部分，業(yè)務(wù)洽談涉及與客戶進(jìn)行充分深入的溝通。企業(yè)需要按照客戶的要求定制符合期望的產(chǎn)品，需要將對(duì)顧客需求產(chǎn)品的特性與廠商提供的產(chǎn)品的功能之間的關(guān)系及匹配程度不斷進(jìn)行對(duì)比。雖然產(chǎn)品在設(shè)計(jì)與形成過(guò)程中，企業(yè)對(duì)顧客期望的理解與制定顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品與服務(wù)、設(shè)計(jì)與標(biāo)準(zhǔn)之間不可避免地存在差距，進(jìn)行二次調(diào)整時(shí)會(huì)耗費(fèi)成本，但信息在傳遞過(guò)程中會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)，從而促進(jìn)成本管理。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析。C公司處于軟件科技園區(qū)，臨近高等學(xué)府，資質(zhì)人員來(lái)源較好，依托于強(qiáng)大的軟件技術(shù)背景，發(fā)展前景較好。園內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和園外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及潛在競(jìng)爭(zhēng)者較多，由于這一行業(yè)對(duì)知識(shí)技術(shù)的保密性較強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息獲取較難。

四、對(duì)策建議

（一）建立價(jià)值鏈成本管理的保障機(jī)制。C公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相對(duì)滯后，不能及時(shí)提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，很難做到實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理，沒(méi)有一個(gè)共享的信息平臺(tái)，需要建立共享平臺(tái)，解決信息傳遞不及時(shí)、難以共享的問(wèn)題。冷繼波（2011）提出建立價(jià)值鏈成本管理的保障機(jī)制，包括信任機(jī)制、信息共享機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。公司可以借鑒這一理論，建立符合自身管理需求的管理機(jī)制，包括建立信任機(jī)制和共享機(jī)制。（1）建立信任機(jī)制。這體現(xiàn)了價(jià)值鏈條上企業(yè)之間的關(guān)系狀態(tài)。價(jià)值鏈上各成員企業(yè)組成的聯(lián)盟存在脆弱性越強(qiáng)，聯(lián)盟潛在損失的可能性越大，就越需要相互信任機(jī)制的協(xié)調(diào)和維護(hù)。信任能減弱或消除機(jī)會(huì)主義的動(dòng)機(jī)和行為，并能減少彼此之間合作過(guò)程中出現(xiàn)的交易成本、談判成本等，從而更好地共享整合優(yōu)勢(shì)。（2）建立共享機(jī)制，包括內(nèi)部共享和外部共享。對(duì)于內(nèi)部共享，建立信息共享平臺(tái)，將各個(gè)部門的及時(shí)動(dòng)態(tài)和項(xiàng)目研究進(jìn)展由專門人員授權(quán)操作發(fā)布，并定期召開討論會(huì)，解決發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)更新與反饋；對(duì)于外部共享由于公司ABC處于鏈條的上游地帶，客戶擁有更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)，可以與客戶強(qiáng)化合作深度，使得組織界限模糊化，實(shí)現(xiàn)員工共享、研發(fā)共享，增加專有投資。

（二）重視全面質(zhì)量管理。企業(yè)需要在產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程中不斷跟進(jìn)，并指定專門人員進(jìn)行授權(quán)及全過(guò)程的跟蹤，及時(shí)反饋質(zhì)量信息并不斷校正偏差，形成質(zhì)量監(jiān)控記錄文件，發(fā)布至共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)更新與溝通。見表2。

表2 成本分布表

表2反映了成本耗費(fèi)的具體分布，每個(gè)大的階段會(huì)形成一個(gè)書面文件，作為進(jìn)行全程質(zhì)量監(jiān)控與跟蹤的依據(jù)，并及時(shí)發(fā)布共享平臺(tái)，保持信息的持續(xù)更新，使信息保持及時(shí)性與有效性，減少信息不對(duì)稱，同時(shí)可以激勵(lì)更多人參與全程，加強(qiáng)監(jiān)督。

（三）與供應(yīng)商、顧客建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多贏?；谄髽I(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和潛在需求，與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系成為必然，以便于談判，在一定程度上壓縮采購(gòu)價(jià)格，實(shí)現(xiàn)雙方互利，降低整體價(jià)值鏈的成本。并且從企業(yè)未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃來(lái)看，不論是在規(guī)模上還是技術(shù)層次上都將得到一定程度的轉(zhuǎn)型，在價(jià)值鏈條上總體實(shí)力的不斷提升使其擁有更多的話語(yǔ)權(quán)和談判能力，尋找最佳供應(yīng)商或者實(shí)現(xiàn)體系向后整合，實(shí)施兼并成為企業(yè)降低成本的一項(xiàng)可能的選擇。以客戶為導(dǎo)向，將客戶需求放在首位成為更多企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的選擇。企業(yè)基于在生產(chǎn)流程進(jìn)一步推進(jìn)過(guò)程中產(chǎn)生的顧客偏差問(wèn)題，需要持續(xù)分析服務(wù)傳遞過(guò)程與顧客認(rèn)知的錯(cuò)位，及時(shí)采取措施，不斷減少這種差距，促使顧客價(jià)值達(dá)到最優(yōu)。既需要在溝通之初不斷與客戶聯(lián)系，及時(shí)反饋與更正信息，又需要在后期的維護(hù)和支持階段引導(dǎo)顧客積極參與，這是信息反饋、及時(shí)處理問(wèn)題、增強(qiáng)顧客滿意度和忠誠(chéng)度的必不可少的環(huán)節(jié)。

（四）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。考慮到公司所處的地理位置的優(yōu)越性、目前所處的發(fā)展階段以及行業(yè)的特殊性，考慮可以結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，深化合作的愿景，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合更有助于促進(jìn)企業(yè)未來(lái)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，拉動(dòng)企業(yè)綜合實(shí)力的提升。

五、總結(jié)

基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本管理為企業(yè)提供了一種新的降低成本、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的思路。在這一思想邏輯下，成本的降低并非是單個(gè)企業(yè)的成本減少，而是通過(guò)重新協(xié)調(diào)價(jià)值鏈條上企業(yè)之間的關(guān)系和價(jià)值的重新分配，實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈上成本的降低和價(jià)值增值，與供應(yīng)商、客戶建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)利益協(xié)同、價(jià)值共享，實(shí)現(xiàn)多贏。企業(yè)可以依賴自身獨(dú)有的資源發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例企業(yè)并非是價(jià)值鏈條上的核心企業(yè)，更多作為供應(yīng)方的角色在價(jià)值鏈條上發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造功能，整體來(lái)看談判能力有限，受制于需求方。公司內(nèi)部并未建立嚴(yán)格規(guī)范的價(jià)值鏈管理體系，但在經(jīng)營(yíng)運(yùn)作過(guò)程中體現(xiàn)這一思想。公司在戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下，通過(guò)產(chǎn)品定制，以客戶需求為導(dǎo)向，將顧客需求細(xì)化到工作流程之中，并經(jīng)過(guò)全面質(zhì)量跟蹤、監(jiān)控和信息反饋，不斷修正偏差，與顧客保持長(zhǎng)期的穩(wěn)定合作關(guān)系，發(fā)揮自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)成本規(guī)劃、預(yù)算松弛等問(wèn)題，需要將價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行細(xì)分，考察每個(gè)價(jià)值活動(dòng)（作業(yè)）所消耗的成本及可能帶來(lái)的價(jià)值增值，并分析內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、外部?jī)r(jià)值鏈成本效益百分比，并將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈成本杠桿狀況作為標(biāo)桿，尋找可節(jié)約成本和價(jià)值增值的空間，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值和自身長(zhǎng)期利益最大化。

本文可取之處在于以一個(gè)詳細(xì)的案例為出發(fā)點(diǎn)詳述基于價(jià)值鏈戰(zhàn)略成本管理在實(shí)際中的應(yīng)用，缺點(diǎn)是只能觀察到每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)帶來(lái)的成本消耗，并且只能粗略反映成本的分布，同時(shí)由于該行業(yè)的特殊性，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)數(shù)據(jù)難以獲取，使得該案例研究并不充分，需要進(jìn)一步研究。