優(yōu)酷土豆并購解析與啟示

（上海大學(xué) 上海200444）

一、并購背景介紹

自2005年世界上第一個(gè)視頻網(wǎng)站——Youtube誕生以來，我國(guó)的視頻業(yè)緊隨其步伐，經(jīng)過了近十年的發(fā)展，土豆、優(yōu)酷、PPLive、PPS、酷6等視頻網(wǎng)站得到了高速發(fā)展，互相之間無疑構(gòu)成了相當(dāng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，其中不乏出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。一個(gè)新興行業(yè)的發(fā)展必然會(huì)經(jīng)歷誕生、發(fā)展、斗爭(zhēng)、低迷、蘇醒、混亂、整合這幾個(gè)發(fā)展階段，最后走向光明。

優(yōu)酷網(wǎng)自2006年12月上線以來，發(fā)展迅猛，一直秉承“快者為王”的產(chǎn)品理念，注重客戶體驗(yàn)；土豆網(wǎng)是我國(guó)最早和最大的視頻分享平臺(tái)，自2005年4月15日上線以來，一直以“每個(gè)人都是生活的導(dǎo)演”為口號(hào)，倡導(dǎo)作品原創(chuàng)。

據(jù)市場(chǎng)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)對(duì)我國(guó)主要視頻網(wǎng)站品牌形象和品牌影響力的研究報(bào)告中顯示：無論在總體人群還是細(xì)分人群，優(yōu)酷和土豆兩大品牌都處于網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的領(lǐng)先地位。合并之前，雙方不惜一切代價(jià)打擊對(duì)方，雙方共虧損9.3億元，然而正當(dāng)雙方僵持不下時(shí)，其他視頻網(wǎng)站向視頻市場(chǎng)發(fā)力，正逐漸縮小與優(yōu)酷土豆之間的差距，并有迎頭趕上的趨勢(shì)。

2012年3月12日，優(yōu)酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布雙方于2012年3月11日簽訂最終協(xié)議，優(yōu)酷和土豆以100％換股的方式合并，合并后的新公司命名為“優(yōu)酷土豆股份有限公司”，優(yōu)酷的美國(guó)存托憑證繼續(xù)在紐約證券交易所交易，土豆退市。

二、優(yōu)酷土豆并購深度解析

（一）合并原因

優(yōu)酷經(jīng)歷了多年發(fā)展雖然保住了視頻行業(yè)領(lǐng)軍人的地位，但2011年第四季度行業(yè)前四市場(chǎng)份額分別為：優(yōu)酷網(wǎng)21.8％，土豆網(wǎng)13.7％，搜狐視頻13.3％，愛奇藝6.9％，市場(chǎng)份額是企業(yè)銷售量在市場(chǎng)同類產(chǎn)品中所占比重，直接反映企業(yè)的市場(chǎng)控制力，數(shù)據(jù)顯示優(yōu)酷的優(yōu)勢(shì)不再明顯，尋求市場(chǎng)上影響力僅次于自身的合作對(duì)象進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，成為優(yōu)酷方面愿意合并的內(nèi)在原因。

土豆網(wǎng)與優(yōu)酷一樣，無法扭轉(zhuǎn)虧損局面，不同的是，優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘持有優(yōu)酷網(wǎng)一半股份，而土豆網(wǎng)的CEO王微僅持有土豆網(wǎng)8.6％的公司股份，占據(jù)公司股份48.5％的前四大股東均為機(jī)構(gòu)投資者，土豆網(wǎng)的連年虧損使得他們難以接受，被深度套牢的投資者認(rèn)為推動(dòng)此次合并成功將有利于他們進(jìn)行套現(xiàn)。

此外，優(yōu)酷與土豆的CEO即古永鏘與王微私交不錯(cuò)，因而，優(yōu)酷和土豆雙方通過合并來解決自身問題并且促進(jìn)自身發(fā)展成為其必然選擇。

（二）合并可行性分析

首先，從上述合并原因可以看出雙方在對(duì)待合并的態(tài)度上能夠達(dá)成一致，合并后有合作的空間，這是二者合并可行性之一。

其次，雖然二者存在一定的同質(zhì)化，但是二者之間的差別還是存在的，可以實(shí)現(xiàn)差異化定位。一方面，二者受眾在年齡段和性別上的側(cè)重上存在不小的差異，合并之行可以增強(qiáng)并且鞏固用戶的粘合度；另一方面，二者在視頻模式的特點(diǎn)上存在一些細(xì)節(jié)性的差異，土豆早期實(shí)行 UGC（User Generated Content，用戶生成內(nèi)容）模式，且已發(fā)展相對(duì)成熟；優(yōu)酷的清晰度和速度方面處于領(lǐng)先地位，二者合并后可以綜合優(yōu)勢(shì)，提高效用。

（三）合并過程

2010年12月8日，視頻分享網(wǎng)站優(yōu)酷通過IPO方式在美國(guó)紐約證券交易所上市，股票代碼為“YOKU”，成為全球首家在美獨(dú)立上市的視頻網(wǎng)站，優(yōu)酷登陸紐交所以12.8美元價(jià)格出售1 584萬美國(guó)存托股票（ADS），此次IPO共計(jì)募集資金約2億美元。

2011年8月17日，作為我國(guó)最早和最具影響力的網(wǎng)絡(luò)視頻網(wǎng)站、全球最早上線的視頻網(wǎng)站之一的土豆網(wǎng)赴納斯達(dá)克上市，融資規(guī)模約1.7億美元，股票代碼為“TUDO”，IPO發(fā)行價(jià)為29美元。

截至2012年3月9日收盤，優(yōu)酷股價(jià)為25.01美元，市值28.53億美元；土豆股價(jià)為15.39美元，市值4.36億美元，雙方市值的比例分別約為86.7％和13.3％，優(yōu)酷給了土豆較高的溢價(jià)，土豆美國(guó)存托憑證（Tudou ADS）將退市并換成1.595股優(yōu)酷美國(guó)存托憑證。并購過程如圖1所示。

優(yōu)酷與土豆由原先市值比例86.7％和13.3％，經(jīng)過換股之后市值比例變?yōu)?1.6％和28.3％，土豆網(wǎng)在此次并購中出現(xiàn)股本溢價(jià)，經(jīng)計(jì)算，土豆合并后的股本溢價(jià)為159％。如圖2所示。

圖1 優(yōu)酷土豆并購換股示意圖

圖2 土豆股本溢價(jià)示意圖

表1 優(yōu)酷、土豆上市信息

（四）合并后影響

1.從財(cái)務(wù)角度。受優(yōu)酷土豆合并一事利好消息的影響，2012年3月12日土豆開盤價(jià)為42.32美元，大漲173.68％，優(yōu)酷則開盤報(bào)價(jià)25.01美元，大漲19.1％。土豆溢價(jià)159％原因在于土豆的市值一直被市場(chǎng)所低估。2011年8月17日土豆IPO時(shí)，由于正值中國(guó)概念股被整體質(zhì)疑階段，故土豆IPO時(shí)所受關(guān)注度和交易量偏小，同時(shí)股東存在對(duì)于土豆網(wǎng)的現(xiàn)金難于維系視頻高成本的運(yùn)營(yíng)模式的擔(dān)心，故土豆網(wǎng)的市值一直低于其合理估計(jì)。優(yōu)酷和土豆合并之后，同時(shí)解決了這兩方面的問題，一方面重新提升了市場(chǎng)對(duì)于土豆網(wǎng)的關(guān)注度，另一方面對(duì)土豆網(wǎng)的市值進(jìn)行重新的合理估計(jì)。

從財(cái)務(wù)角度來看，兩家公司合并的原因在于一方的資本急于套現(xiàn)，一方的價(jià)值被嚴(yán)重低估，合并前，雙方的股價(jià)都處于下跌的狀態(tài)，合并后因其規(guī)模擴(kuò)大和資本推動(dòng)導(dǎo)致股價(jià)上漲，二者合并在財(cái)務(wù)上有深遠(yuǎn)的意義。此外，合并后兩家的運(yùn)營(yíng)、銷售團(tuán)隊(duì)仍然處于相互獨(dú)立的狀態(tài)，但是由于優(yōu)酷和土豆占據(jù)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻市場(chǎng)50％以上的份額，二者在版權(quán)內(nèi)容上可以共享資源，同時(shí)提高了對(duì)于廣告商的議價(jià)能力，這對(duì)于想要坐穩(wěn)視頻業(yè)領(lǐng)頭羊地位的優(yōu)酷與急于解決現(xiàn)金匱乏問題的土豆而言，都是大有裨益的。

2.從業(yè)務(wù)角度。優(yōu)酷土豆集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO古永鏘在合并后強(qiáng)調(diào)推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部BU（business unit，業(yè)務(wù)單元）化運(yùn)營(yíng)，即將現(xiàn)有業(yè)務(wù)劃分為優(yōu)酷和土豆兩大BU，由集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)驅(qū)動(dòng)多個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的布局。從前優(yōu)酷和土豆一直處于緊張的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，存在很多趨同的方面，現(xiàn)在二者同屬于一個(gè)集團(tuán)，二者可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，瞄準(zhǔn)不同的方向，結(jié)束惡意競(jìng)爭(zhēng)。而且，優(yōu)酷土豆集團(tuán)的BU化不用獨(dú)立做銷售、財(cái)務(wù)核算、利潤(rùn)控制等，這些方面都在集團(tuán)層面進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，BU不用承擔(dān)利潤(rùn)考核，只需保持獨(dú)立性和迅速的反應(yīng)能力。不盡相同的業(yè)務(wù)群融合成更大的用戶資源，整合后的產(chǎn)業(yè)線更加完整，有效緩解了經(jīng)營(yíng)壓力并提高盈利能力。

3.從行業(yè)角度。合并后的新公司在競(jìng)爭(zhēng)力與整體實(shí)力上較市面上其他公司都有明顯的優(yōu)勢(shì)，能夠整合出行業(yè)領(lǐng)袖的風(fēng)范，為視頻行業(yè)樹立行規(guī)，從這一角度而言，此次并購意義非凡。然而，國(guó)內(nèi)視頻網(wǎng)站絕對(duì)不會(huì)坐以待斃，所謂樹大招風(fēng)，合并之后的公司十分容易成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假想敵，不排除其他同行業(yè)公司會(huì)效仿其聯(lián)盟方式共同對(duì)抗優(yōu)酷土豆集團(tuán)，這無疑會(huì)推動(dòng)更多的并購案的發(fā)生。

三、優(yōu)酷土豆并購啟示

優(yōu)酷和土豆合并的前提和方式是彼此理性的選擇，是視頻業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)局，通過橫向并購獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)酷和土豆兩大視頻網(wǎng)站肩負(fù)著推進(jìn)我國(guó)視頻行業(yè)發(fā)展的艱巨任務(wù)。經(jīng)過上文的分析，筆者得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：

（一）沒有永遠(yuǎn)的敵人

作為視頻行業(yè)發(fā)展領(lǐng)軍團(tuán)隊(duì)的優(yōu)酷和土豆曾經(jīng)在視頻行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系眾所周知。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)無疑是目前最“燒錢”的行業(yè)之一。視頻公司主要成本有二：寬帶成本、內(nèi)容采購成本。合并前，優(yōu)酷的寬帶成本占銷售比例一直穩(wěn)定在35％，與此同時(shí)，版權(quán)成本維持在25％-28％；而土豆網(wǎng)的寬帶成本和版權(quán)成本占銷售比例分別為42.4％和39.9％。面對(duì)如此昂貴的運(yùn)營(yíng)成本，即使是商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可以選擇握手言合的方式進(jìn)行合并從而發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)實(shí)現(xiàn)雙贏。

（二）整合是行業(yè)大趨勢(shì)

目前而言，全球的視頻企業(yè)幾乎都在模仿行業(yè)鼻祖美國(guó)的YouTube，故而產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象十分嚴(yán)重，企業(yè)間僅僅在模仿側(cè)重點(diǎn)之間有略微區(qū)別，產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)難以實(shí)現(xiàn)，行業(yè)之間不斷出現(xiàn)惡意競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正日趨白熱化。二者并購后由于同屬于同一集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，差異化發(fā)展的戰(zhàn)略可以避免二者在產(chǎn)品上的趨同，有利于二者的差異化發(fā)展。優(yōu)酷和土豆的合并打開了視頻行業(yè)資源整合的先河，日后將會(huì)有更多的企業(yè)選擇合并的方式在業(yè)內(nèi)求得更好的發(fā)展，視頻行業(yè)整合成為大趨勢(shì)。

（三）并購成為視頻業(yè)資源整合的主要方式

在視頻業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下，企業(yè)在發(fā)展的過程中想要立于不敗之地，必須不斷對(duì)戰(zhàn)略形式和內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，而戰(zhàn)略則需要一定的組織結(jié)構(gòu)來進(jìn)行實(shí)施。并購給企業(yè)帶來的是由量變到質(zhì)變的飛躍，并購可以使得企業(yè)將現(xiàn)有的能力恰當(dāng)?shù)倪\(yùn)用在相應(yīng)的領(lǐng)域，或者將新的能力帶入企業(yè)現(xiàn)有領(lǐng)域，同時(shí)開拓出全新的事業(yè)。新的戰(zhàn)略一旦形成則需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度的整合，并購對(duì)于企業(yè)整合的主要影響有二：對(duì)不同管理單位進(jìn)行不同的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變將引起原先各部門之間的關(guān)系的改變。視頻行業(yè)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及目前惡意競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)現(xiàn)狀表明，并購將成為視頻業(yè)資源整合的主要方式。