中小民營企業實施戰略財務管理探究

陜西交通職業技術學院 彭會平 董 梅

一、中小民營企業財務管理存在的問題

（一）財務管理集權化 一些中小民營企業采用集權式的管理機制，企業的所有者與領導者是同一個人，決定了企業的所有事情。而企業的總經理是企業領導者的子女，缺少管理公司的經驗，對企業的財務管理了解很少。

（二）專業財務職員缺乏 大部分家族公司與中小民營企業均由與企業領導者具有血緣關系的人擔任財務工作。由于公司業務增多，運營范圍擴大，公司職員增多，公司的財務管理逐漸復雜化，因此，原來能力較差的財務職員已無法滿足公司發展的需要，造成專業財務職員缺乏。

（三）融資水平較差 中小民營企業的融資途徑大多是金融機構貸款，也包含投資與民間借貸等。很多中小民營企業因為不具有相應的資質與抵押物，再加之銀行對中小民營企業貸款設置的門檻較高，因此無法從金融機構得到資金。

（四）投資盲目 投資是公司財務管理的主要內容，對于民營企業而言，投資需要大量資金，而且占有的時間也比較長，因此風險也比較高。中小民營企業因為缺少資金投資的經驗，另外為了減小風險，企業將資金投入到多個項目上，資金的運用太過分散。此種投資方式，表面看來減小了風險，實則增加了公司管理與運營的難度，不利于公司的平穩發展。

（五）財務管控手段落后 目前，中小型民營企業的財務問題還表現在企業缺乏對財務問題的管控。財務管控即公司的財務管理制度，應與公司的財務現狀、公司的財務管理職員相對應。中小型民營企業對于財務職員的選取與配置，應選取比較專業的財務職員。另外，中小規模民營企業領導者對于財務問題比較關注，可是因為企業領導者大部分缺少專業財務知識，所以很難發現財務報告中的不足。

二、中小民營企業實施戰略財務管理的具體策略

（一）公司財務管理與戰略發展相融合 戰略是公司經營理念的集中展現，也是制定公司發展目標與計劃的前提。財務是公司運行的重點，是公司戰略管理的主要內容。無論何時，進行戰略財務管理是公司競爭優勢持續保持的條件。財務管理者怎樣立足于公司長遠發展的層面，統籌從資金預算、經營計劃到內部控制、財務剖析等運營體系的一套應用管理機制將是目前亟待解決的問題。如某中小民營企業的戰略目標是公司3年之內生產總值上漲1倍，職工待遇上漲50%。公司中期戰略的制定能夠指引公司依據戰略目標精確制定對應措施。其中，此中小型民營企業應制定對應的戰略財務管理理念和公司的戰略相一致。

依照此中小民營企業的公司發展戰略，2015～2017年三年的時間，實現總收益一億元。為了保障公司戰略的成功實行，企業在依據企業戰略的基礎上，對企業未來三年的財務戰略加以規劃，如表1所示。

表1 中小民營企業未來三年財務發展戰略 單位：萬元

（二）投資管理與融資方法的優化

（1）增強投資管理。投資是資金回收比較慢的一種行為，不但要探究投資的收益概率，還應探究投資的風險大小，剖析公司的投資是不是在風險可以控制的范圍中。中小民營企業在實施投資過程中，應考察市場經濟的發展狀況，探究投資領域的行業規律與產品特點。一是注重投資的可行性剖析。中小民營企業在市場競爭中應剖析市場環境的變動，經過探究公司內部現實狀況采取對應的措施。因此，中小民營企業在實施投資行為時應制定切實的投資手段，還應關注投資政策的變化。二是注重投資的風險性。目前市場具有不穩定性，公司的投資在效益面前有較大風險。中小民營企業在投資決斷時，結合投資的風險性，應具備一定的風險控制能力。

（2）改進融資方法。一是創新內部融資。中小民營企業在內部集資創新方面可采取職員持股方式。職工持股是結合公司現狀與出臺的融資政策，公司委托有關的機構將公司的部分股票銷售給公司的職工，一段時間內職工能夠憑借手中的股票參與分紅。二是優化中小民營企業融資條件。首先，中小民營企業應進行內部整頓，增強公司的內部管理，保障企業尤其是在順利正常的發展。其次，由于中小民營企業大部分是家族模式，因此企業一定要解決家族企業在管理方面的不足，可依照公司本身的特征，優化組織架構，提高公司的風險應對水平。最后，中小民營企業應構建健全的會計體系。公司應健全會計部門的職能，加強對會計部門職員的培訓，并構建適宜的會計制度。

（三）強化內部控制體系

（1）運用戰略集權型的財務管理體系。集權式的財務管理可以有力地推動公司對于財務的有效管理。中小民營企業由于規模較小，在公司財務管理體系的選取方面應選取集權式的財務管理方式，讓企業統一財務管理，便于解決運營混亂的不足。

（2）建立合理的決策流程。企業制定策略的初衷是中小民營企業發現企業某個運營情況的不定或者指標和戰略目標之間的差異。因此，中小民營企業的領導者應構建“人人發現問題”的優良企業環境。職工應積極探索或者發現目前公司存在的問題，而經營者應站在戰略層面，聯系企業的戰略與財務發展戰略去解決當前的問題。

（3）實行預算管理制度。預算管理是戰略財務管理的主要內容。預算制度要想起到應有的作用：一是明晰預算的意義。企業預算不單單是企業的計劃。計劃與預算的差別是預算是計劃實現的措施，而計劃是公司領導者的戰略性決策。預算是計劃分解到公司各個層級的過程。二是控制是預算最主要的作用。中小民營企業預算后需有力的手段保障公司的運營軌道向著制定的目標前進。中小民營企業由于受到資金的束縛，因此“協調”對于分配公司的資源發揮著關鍵性作用。在有限的資金狀況下，優先考慮企業效益，才可以實現企業效益最大化。三是激勵和評價是預算的推動力?，F代企業管理機制注重績效管理，在中小民營企業運營過程中，公司的管理者無法對所有事情全部負責，因此考核員工工作狀況的主要方法就是構建良好的績效管理機制。適當的評價和激勵可以保障公司的預算指標得以貫徹，在企業管理中，不可將預算簡單視為數字的記載與核算，應與經營行為密切聯系。四是運用科學的管理方法。中小民營企業應高度重視企業硬件設施的投入，對每個部門的設備定期檢修與更換，保障企業設備的順暢運行，為企業戰略財務管理的實行奠定設備基礎。

（四）構建財務風險管控體系

（1）構建財務風險辨別體系。精確、即時地發現財務風險是公司應對風險的前提。中小民營企業可運用某一個財務風險指標來評測與監察，把財務風險預防理念貫穿到每一項財務管理工作中。

（2）健全財務風險管理管控組織。公司財務風險的管控具有多樣化、復雜化的特征，單單依托構建風險控制體系與動員所有職工還不足以應對，公司應構建有關的機構對公司財務風險進行有力的管控，公司唯有把財務風險進行職能化管理，才體現出公司對財務風險控制的高度重視。公司可通過建立獨立的風險管理組織，配備相應的專門員工來剖析、辨別、評測、監察企業的財務風險，如此能夠快速的發現財務風險且第一時間應對這些風險帶來的影響，健全公司的風險管控體系。

一是流動比率。流動比率指的是流動資產和流動負債的比例，其可以體現公司的短期償債水平，通常認為比率應高于2，最少不可低于1。公司的營業周期、應收款項與庫存周轉效率是影響公司流動比率的主要要素。

二是資產負債率。資產負債率是用于評測公司在運營過程中對負債的運用水平，也同時可以體現公司對債權人的保障水平。一般而言，資產負債率數值越小越好，對這個還沒有統一的標準。當企業的運營情況較好時，公司可恰當提升資產負債率，這時公司能夠大程度的獲取負債運營帶來的效益；如果目前公司的運營狀況不如意時，應恰當的降低資產負債率，以此減小財務風險。

三是資產凈利率。資產凈利率是體現公司的資產獲利水平的指標。是公司的期間純收益和公司的所有資產進行比較的結果，用來體現公司資產的運用效率。指標數值越高表明資產的運用效率愈高，也說明公司在增加收益與減少資本成本方面做得較好，反之，則表明公司資產的使用效率較低。另外依照杜邦財務體系的指標剖析，資產凈利率也可看做綜合指標，可以體現公司的資產架構與運營管理的能力。

（3）構建財務風險處理體系。中小民營企業經過對財務風險的辨別與評價后，為了減少財務風險造成的影響，應構建高效的風險處理體系。第一，公司可運用有關措施建立風險轉移機制，如經過簽訂經濟協議、構建基金制度把和風險相關的財務結果轉嫁到其他公司；中小民營企業也可經過簽署保險合同，把風險轉嫁給保險企業。第二，公司之間可通過投資的多樣化等方式來降低公司的財務風險。第三，公司經過項目的剖析和評價如果發現項目存在較大的財務風險時，公司可舍棄此項目或者重新制定投資方案，以此規避公司的財務風險。第四，中小民營企業可通過資金的累積、增大企業規模、提升經濟實力來提高公司應對財務風險的能力。

［1］關義英：《戰略成本管理在我國中小型企業的應用》，《商業文化（下半月）》2013年第11期。

［2］解佑亮、孫守偉：《傳統成本管理與戰略成本管理的比較研究》，《會計師》2013年第4期。

［3］張玉英、張興武：《戰略成本管理的影響因素及對策分析》，《中國商貿》2013年第8期。

［4］鄧念武：《我國中小企業戰略成本管理的理論與實踐》，《生產力研究》2013年第18期。

［5］靳更新：《企業戰略成本管理及其現實意義》，《學術交流》2012年第9期。

［6］田亮：《企業動態聯盟中的戰略成本管理》，《昆明理工大學學報（社會科學版）》2012年第12期。