企業集團資金集中管理模式創新探究

河南工業貿易職業學院 趙連燈

隨著我國經濟開放程度的提升，各行各業的競爭異常激烈，企業為了在短時間實現擴大經營規模的目標，往往會采取并購或者重組等資本運作方式，也就催生出了很多大型企業集團。這些企業集團通常規模非常龐大，是行業中絕對的領軍企業，是擁有相當市場競爭力的經濟聯合體。我國企業集團盡管在規模上達到了國際水平，但是內部管理明顯落后于發達國家同等規模的企業，尤其是在資金集中管理方面存在諸多問題亟需有效解決。

一、企業集團資金集中管理現狀

（一）閑置資金過多，資金使用效率不高 盡管企業集團開始逐步實施了資金集中管理模式，但是還未建立完善的管理體系，使得企業集團總部與下設公司之間缺乏有效的管理通道，下設公司可以隨意開設銀行賬戶，并將資金分散在各賬戶中，損失了資金的規模效應。很多下設公司擁有大量的閑置資金，收益基本上來自于銀行利息；而部分下設公司則要背負沉重的銀行貸款壓力，支付高額的貸款利息，這無疑提升了企業集團的資金使用成本。調研發現，被調研的80間企業一共擁有銀行賬戶812個，而且很多賬戶都有大量的閑置資金，導致企業集團一方面要不斷提升貸款的授信額度，一方面卻持有大量的銀行存款，具體數據見圖1：

圖1 被調研企業2009～2013年存款與貨幣資金統計表

（二）審批工作流于表面 企業集團實施資金集中管理過程中會整合資金的使用流程，針對不同流程中各環節設定相應的審批程序，只有得到審批后才能進行相應的資金管理操作。可是，當前很多企業集團都未與下設公司建立高效的信息傳輸渠道，以致各自為政，審批無法發揮真正的效用。圖2為某酒店連鎖集團的資金管理審批結構：

圖2 某酒店連鎖集團的資金管理審批結構圖

該酒店連鎖集團存在的問題主要表現在：首先，計劃流程的審批。雖然該企業集團采用的資金計劃編制形式是由下至上，但是并未對各下設公司上報的資金計劃進行嚴格審批，基本上只要下設公司報上來的資金計劃沒有嚴重的超額或者超范圍問題，企業集團都會批準；而且也沒有相應的審查機制，對下設公司上報數據的真實性企業集團幾乎不會進行審查。其次，使用流程的審批。雖然企業集團制定了明確的借款審批流程，所有借款都要得到財務經理以及公司分管領導的審批之后才能付款；但實際工作中下設公司在獲得企業集團劃撥的資金之后，只要得到各部門經理的審批就能申請借款，導致企業集團總部很難了解各下設公司的資金使用情況。最后，取得流程的審批。下設公司想要得到企業集團的劃撥資金必須通過一定的審批流程，可實際工作中下設公司往往能夠先獲得企業集團高層領導的審批意見，其他層級的管理人員見到高層領導已經簽字了，通常也會直接簽字，導致審批工作流于表面。

（三）增加了財務風險 受限于我國舊有的經濟體制，很多企業集團的管理都存在一定的行政色彩。企業集團高層擁有管理特權，對資金集中管理施加壓力，從而導致資金集中管理偏離原定方向。對于沒有絕對競爭優勢卻存在巨大發展潛力的下設公司而言，這種行政管理加大了運營過程的財務風險。本文分析了某集團的信貸數據，截至2013年底該集團的貸款總額為30億元；而2010年底只有15億元；截至2013年底該集團的存款總額為24億元；而2010年底就有19億元。通過圖3發現，由于下設公司各自為政、盲目追求自身利益的最大化，導致企業集團內部資金運作毫無系統性可言，使企業集團面臨很高的財務風險。

圖3 2010～2013年某集團的存款與貸款變動趨勢

（四）不重視資金集中管理的監管 當前，我國企業集團雖然進行了一定的信息化改造，但總體上信息化程度并不高；且不同信息系統之間缺少有效的銜接機制，使得企業集團內部形成一系列的信息“孤島”，導致不同公司或者部門之間存在嚴重的信息不對稱性，使集團總部無法對各下設公司進行有效的資金集中管理監管。本文實地調研一家中國移動某省分公司，發現由于缺乏有效的資金集中管理監管，該企業集團存在嚴重的私設銀行賬戶情況，以致大量資金長期閑置，具體數據見圖4、圖5：

圖4 中國移動某省分公司銀行賬戶數量變動趨勢圖

圖5 中國移動某省分公司閑置資金比例圖

通過圖4、圖5可知，我國很多企業集團還沒有建立起完善的資金集中管理監管機制，使得下設公司為了實現自身的最大利益盲目放賬，雖然在賬面上增加了公司的利潤，但其實并沒有產生任何現金流。

二、企業集團資金集中管理創新模式分析

（一）構建堅實的資金集中管理基礎

（1）建立統一的資金劃撥規范。一是完善預算控制。預算是重要的資金管控手段之一，因此企業集團在管理過程中必須完善預算控制，注意提升預算與運營實際的貼合程度，借此提升集團資金的使用效率。二是實施以收定支管理。企業集團應以下設公司的賬戶余額情況作為審批其資金劃撥申請的依據，只有在賬戶存有足夠余額，同時資金劃撥申請符合集團審批要求的情況下，才可以將資金劃撥出去；如果下設公司的賬面余額不足，則要自己解決資金問題，資金管理中心不會為其墊付任何款項。

（2）構建統一的資金管理信息平臺。當前，我國利率還未完全市場化，企業集團總部在集中與統一管理內部資金的過程中還要通過一定的行政程序，下設公司很多時候都會向銀行申請短期貸款；有閑置資金的時候，也會將其存入銀行賬戶獲得短期存款或者協定存款利息。這樣無疑降低了集團的資金使用效率。基于此，本文建議企業集團應構建如圖6所示的資金管理信息平臺：

圖6 企業集團內的資金管理信息平臺結構圖

（二）理順資金集中管理審批流程

（1）設定清晰的審批權限。企業集團應設定清晰的資金管理審批權限，為不同管理層級的人員賦予相應的權限。在授權過程中，集團應處理好權力制衡的問題，即不要出現某個管理崗位的權限過于獨立的情況，從而保證審批權限的合理性。

（2）規范資金收支預算審批。一是預算編制采取上下并行的方式，通過將匯總的預算編制提交至集團預算管委會審批，預算管理會批準之后提交至董事會決議；二是預算執行過程中各項資金收支業務必須得到授權管理人員的審批，如果資金業務并不在預算方案內，則需要提交至所在單位的最高預算管理機構審批，批準后才能進行資金的劃撥。

（三）應用集權與分權相結合的資金管理模式

（1）集團總部負責大額資金業務的決策。一是組建資金管理專案組。企業集團應建立大額資金業務申請審批制度，下設企業如果需要進行大額資金業務，必須先向集團總部提出申請；總部根據申請內容論證資金業務的經濟性、可行性與實操性，批準之后才會劃撥資金。不過，這種管理方式會在一定程度上影響下設公司經營的自主性，而且審批過程需時較長，有時等到資金批準劃撥的時候，市場環境已經發生了巨大變化，下設公司已經錯失了投資的最佳機會。二是構建統一的預算管理機制。企業集團應結合自身的運營實際，構建統一的預算管理機制，各下設公司必須按照集團總部的要求進行規范化的預算管理，并定期提交預算管理報告。三是嚴格控制對下設公司融資事項的審批流程。有時下設公司為了實現自身利益的最大化，會私下進行融資，這無疑增大了公司以集團總體的融資風險。因此，企業集團應嚴格控制下設公司融資事項的審批流程，明確通告各下設公司如果在未向集團總部申請的情況下就私自融資，那么一切風險都由下設公司自己承擔。

（2）下設公司擁有一定的資金管理權。一是自由支配限定額度內的資金。企業集團應根據下設公司的運營實際為其設定每月可以自由支配的資金額度，如果資金使用沒有超過限定額度，下設公司可以自主決策，不用得到集團總部的批準，不過相應的資金業務需要備案。二是具有一定的采購自主權。因為企業集團內的下設公司非常多，而且業務類型也十分多樣，因此，最好還是優先在集團內部采購，采購價格則應基于市場價格進行一定的折扣，從而降低采購成本，實現更加理想的經濟收益。

（四）強化資金集中管理的風險意識

（1）構建財務風險預警體系。一是企業集團運營過程中會不可避免的產生各類財務風險，而這些風險一旦爆發出來對集團造成的影響有時難以估量。因此，企業集團在實際工作中需要做好財務風險的識別與評估工作，從而為財務風險預警做好鋪墊。二是企業集團應完善內部的財務信息傳輸機制，從而保證各層級財務人員都能及時準確的獲取工作所需的財務信息，避免出現因為信息不對稱而導致的決策以及操作失誤；同時，如果某個部門或者工作環節發現了財務風險，還可以及時將風險信息傳遞給所有相關的管理崗位與機構，從而第一時間對風險進行有效應對，減少集團可能產生的經濟損失。具體的預警系統指標體系見圖7：

圖7 企業集團財務風險預警系統指標體系結構圖

多變模式下可以利用圖7中的公式計算出Z值，預警范圍在1.81-2.675之間；如果Z＞2.675，則意味著集團當前的財務狀況理想；如果Z＜1.81，則意味著集團當前存在很高的財務風險；如果1.81＜Z＜2.675，則意味著集團當前存在一定的財務風險，需要及時采取應對措施。

單變模式下重點考察的對象是資金以及經營安全率。如果這兩項指標都大于0，則意味著集團當前的財務狀況理想；如果這兩項指標都小于0，則意味著集團當前存在很高的財務風險，必須馬上進行應對；如果經營安全率小于0，但資金安全率大于0，則意味著集團當前的財務狀況相對穩定，不過資金實力有待提升；如果經營安全率大于0，但資金安全率小于0，則意味著集團的財務風險已經逐漸產生影響，未來壞賬的發生率將會大幅提高。

（2）提升財務人員的風險管理意識。財務工作最終還是要由財務人員來完成，因此財務人員的風險管理意識直接決定著企業集團的財務風險管理效率。基于此，集團應積極組織財務人員進行有關財務風險管理的培訓，讓其意識到風險管理的重要性，從而在實際工作中將財務風險作為重要的考慮要素。

（五）完善資金集中管理的監管

（1）組建資金集中管理監管部門。企業集團應組建專門的資金集中管理監管部門，統一負責監管整個集團的資金集中管理工作。不過，該部門的工作很多時候都會受到集團高管層施加的壓力，導致有些監管工作很難開展，因此企業集團必須保證該部門工作的獨立性與權威性，從而確保其能夠按照集團的要求發揮出應有的監管作用。

（2）提升內審力度。首先，很多企業集團的內審都是事后的，只能發現已經出現的資金管理問題，即使作出相應整改，也不能挽回集團已經發生的經濟損失。基于此，本文認為企業集團應實施資金集中管理全過程審計，提升對資金管理業務事前以及事中的審計，從而在源頭上避免出現管理錯誤的可能。其次，很多集團將內審機構劃歸到集團總經理的直接領導下，但集團總經理作為集團的管理者與集團所有者之間的利益有時存在沖突，因此可能出現總經理為了自身利益最大化而向內審機構施壓，人為操縱內審結果的可能性。基于此，本文建議企業集團應由董事會直接領導內審機構，從而保證內審機構的審計目標與最大化股東利益的集團目標保持一致，進而提升內審的有效性。最后，企業集團應重視內審人員的專業技能與職業素養，做好對他們的培訓工作；條件允許的情況下，應聘請專業的審計公司對內審人員進行業務培訓，借此提升集團的內審水平；另外，企業集團應逐步將內審由傳統的財務審計轉向管理審計，從而提升對資金集中管理審計的全面性。

［1］盈曉紅：《關于企業集團財務公司資金管理模式的探討》，《交通財會》2012年第8期。

［2］王麗麗：《淺論集團化管理模式下供電局的基建財務工作》，《財經界（學術版）》2012年第6期。

［3］王俊濤：《電網企業構建國際先進財務管理體系探析》，《現代商業》2012年第14期。