商務策劃思維在人力資源管理中的借鑒

摘 要：商務策劃是開展商務活動的先導，商務策劃過程的過程實質上是創造性思維的有效整合和形成執行方案的過程。商務策劃思維在人力資源管理過程中的應用某種程度上屬于跨界的范疇，貳者在創造性思維、整合性思維、虛擬性思維、過程性思維等幾方面具有超越實操本身的邏輯壹致性。

關鍵詞：思維方式；應用過程；邏輯壹致

1 思維方式和管理實踐的壹致性

思維和實踐都屬于哲學的范疇，思維指導實踐且實踐決定思維。管理實踐具有管理的獨特性，是鏈接起計劃-組織-指揮-協調-控制的執行過程。計劃職能和商務策劃具有相通的界定，商務策劃思維在管理實踐中的應用更多地是體現在行動未發生之前的模擬和預測。管理的細分領域實踐均具共性，即所有應用于管理領域的思維方式和邏輯方式均具有相同點。這些存在于不同實踐中的普遍性思維往往以特殊性方式表現出來，這可以用冰山模型解釋：假設階段性思維在商務策劃過程中呈顯性卻在人力資源管理中呈隱性。如果能夠打通隱性共性和顯性共性的邏輯通路，對于管理具有重要的實踐意義。單純對于人力資源管理來講，站在管理的全局角度提取冰山隱藏的思維方式是構建新的理論和模型的重要突破。

2 創造性思維在人力資源管理中的借鑒

創造性思維的實質是能夠辯證否定的思維，即取其精華和去其糟粕的辯證認識過程。創造性思維隨著環境的復雜被越來越重視，幾乎所有的組織都會把改革創新放到戰略層面。創造性思維往往被誤認為用于解決新問題，但是它原則上先于問題而產生。創造性思維某種程度上是前瞻性的思維方式，是建立在對已知的思考和未知的判斷基礎上的邏輯過程。創造性思維被用于人力資源管理過程體現在兩個方面：用新的手段解決新的問題和用新的手段解決舊的問題。比如：關于激勵的傳統手段有物質激勵和非物質激勵，那么第叁種激勵方式就能夠被定義為用新的工具解決舊的問題。人力資源管理是復雜的實踐過程，實踐主體具有高度主觀性和相當隨意性。新的問題在產生之前永遠是未知的，破解新的問題的方式往往非固定的傳統手段。創造性思維可以做到的是在新問題產生之前預感到它的發生，比如在改革開放初期跨文化的管理問題是人力資源管理中的未知領域，但是具有創造性思維的專家學者能夠提前預感到它的即將來臨。創造性思維可以實現細節方面的動態更新，即即時地對實踐主體的反映作出應對。創造性思維表現為突破固有的邏輯框架和理論框架，超越實踐的范疇進行的非物質和有目的活動。

3 整合性思維在人力資源管理中的借鑒

整合性思維是商務策劃過程中尤其強調的思維，往往是優秀經理所必備的思維方式。它既跳出了高超的戰略，也并非完美的執行，而是放棄非此即彼的選擇，在矛盾的對立面中尋找新模式和發掘新方案。

整合性思維的執行過程往往可以分為這樣的步驟：抓住問題的重點-分析因果關系-綜觀決策架構-形成解決方案，在人力資源管理過程中的應用也遵循這樣的規律。根據三段式推論來理解，企業人力資源管理過程首先是管理活動過程，是無法避免決策等基本活動的。整合性思維恰恰是被最多地用于決策過程。比如選擇激勵工具的決策：傳統的思維往往是非物質激勵即精神激勵。這種邏輯在整合性思維中是假命題：整合性思維拒絕將問題化整為零或者逐個擊破。整合性思維通常會針對兩難問題，類似于囚徒困境和博弈論的感覺。它包含這樣幾類問題：

甲方案具備諸多優點卻隱含巨大缺陷且乙方案有某個顯著優點但不乏許多小缺陷；

甲方案和乙方案均具有對等的吸引力；

甲方案和乙方案均優劣參半且勢均力敵；

在該思維模式下解決上述問題的共性在于：探索新的解決方案來發揚甲方案和乙方案的各自優勢同時放棄貳者的劣勢。整合性思維是把所有的決策架構放到整體的邏輯交互中，它解決的更多的是某個決策對其他決策的影響。該思維方式是從整體到部分和從部分到整體的雙向邏輯交互過程，即把不同整體中具有利用價值的部分構建成新的有機整體的過程，這里的整體不僅指所有影響因素構成的虛擬整體也包含備選方案自身形成的邏輯整體。

4 虛擬性思維在人力資源管理中的借鑒

商務策劃師在事件發生之前對即將到來的未知進行虛擬的過程，同樣人力資源管理過程中也需要這樣的虛擬過程。比如：某公司的人力資源戰略本質就是對未來特定時間段人力資源管理運作的虛擬或者模擬。虛擬性思維的本質是抽象性思維，即能夠把現實的問題構建成理念的模型。比如搭建勝任力模型前提就是虛擬存在某完美符合崗位要求的員工，將該虛擬的員工應當和必須具備的抽象的能力素質模型進行形象化。實際上招聘到完全符合該模型的員工概率幾乎為零。虛擬性思維的應用價值在于能夠對未知做出預見性的指導，從這樣意義上來說虛擬性思維也是前瞻性思維。比如：生活中常見的消防演習等就是最簡單的虛擬性思維體現。

很多經理會把虛擬思維和務虛思維等同起來，這樣的判斷是片面的且會影響到管理執行效果的。虛擬性思維可以被認為是理性的思維，該思維方式通常以對已知的深度把握為思考前提。在人力資源培訓過程中職工可能會接收到兩個方面的知識：已知且已發生問題的方案和已知但未發生問題的解決策略。對已知但未發生問題的解決策略培訓是人力資源培訓的關鍵重點，這是組織能夠面向未來且在贏得未來的先決條件。隨著外部環境的變化速度逐漸加快，虛擬性思維能夠實現時間序列的邏輯置換，這對于組織的生存是具有重要意義的。

5 過程性思維在人力資源管理中的借鑒

商務策劃往往遵循這樣的操作過程：整理-判斷-創新-驗證，該過程雖然并不完全適用于人力資源管理，但是從思維的角度還是具有某些指導意義的。假設丙組織的人力資源管理中存在某績效問題[記做A問題]，在選擇解決方案的時候就可以借鑒商務策劃的邏輯思維過程：

整理：即將A問題涉及到的所有因素進行歸納并收集與A問題類似問題的成功案例[也被稱為準備階段]；

判斷：該環節是形成合力解決方案的關鍵環節即對影響因素和事態走向等諸多因素的綜合性把握[也有專家稱之為醞釀階段]；

創新：該階段主要是創新性思維的實際運用過程[類似于守得云開見月明的感覺]；

驗證：驗證是必不可少的環節且分為虛擬驗證和實操驗證兩種[與PDCA循環過程具有相同邏輯]；

過程性思維的應用還存在于管理的控制職能：對人力資源戰略規劃的具體執行監督。過程性思維要求把事件看做動態發展的完整過程，而不是割裂開的諸多獨立執行環節的零散拼合。企業人力資源管理的過程是動態性的，這不僅表現在管理對象的動態性，也受到外界環境動態變化的影響。管理的控制職能用最新的理解即對管理過程的動態管控與調整，這必然適用于人力資源管理過程。在人力資源管理過程中的每個環節：從規劃-招聘-培訓-績效-薪酬等到勞動關系都是環環相扣的整體過程。所有的子過程都將毋庸置疑地產生對其他過程的影響，這就要求使用過程性的思維從整個執行鏈條分析和控制管理實踐。過程性思維辯證否定把人力資源割裂成為單獨的規劃或者薪酬等子系統的做法，所以現在越來越多的組織成立人才資本中心把人力資源管理作為戰略層面的系統性過程。

6 結語

商務策劃和人力資源都是商務活動的重要組成部分，在宏觀角度上其屬于相同范疇。貳者在微觀角度各自有不同的側重，但是在活動思維和指導思想方面具有廣泛的交叉空間。本文是以冰山模型為啟發點，將商務策劃和人力資源的思維方式納入整體的對比框架，通過列舉和舉例的手法展示了商務策劃思維在人力資源管理過程中的應用。

作者簡介

滕浩舉（1994—），男，河北滄州人，東北大學秦皇島分校，學生，研究方向：人力資源管理，企業文化。