從績效的維度增強電力企業考評效用的分析

余玲

【摘 要】績效考核作為現代企業制度下人力資源管理活動中的一項核心職能，是保障并促進企業內部管理機制有序運轉、實現企業各項經營管理目標所必需的一種管理行為。強化績效考核管理，明晰考核機制，對于企業來講，其重要性和必要性日益顯現。基于此，結合電力企業自身的一些特點，針對電力企業人力資源績效考核的完善措施進行了探討。

【關鍵詞】電力企業；績效考評；對策

隨著電力體制改革的深入推進，電力企業要面對市場的直接沖擊和挑戰，為了擺脫以前傳統落后的體制的桎梏，在激烈的市場競爭中重獲生機與活力，電力企業從戰略方向到管理方式都要進行深刻的變革和調整。在這些調整中，績效評價是重要的一環。由于本身的特點，電力企業普遍存在管理思想陳腐、體制落后、缺乏活力、不適應市場競爭等各種問題，同時也使得我國電力企業的績效評價一直處于較低的水平，不利于企業的人力資源管理，也制約了企業的發展。本文將從績效考評方面入手，分析電力企業現行考評體系存在的一些問題并提出對策

1 電力企業現行績效考評體系中存在的問題

1.1 觀念落后，重視不足

在大多數電力企業員工心目中，績效考評只是一句空話，年年考評，年年走過場。大家很可能并不能正確認識考評的目的意義所在，不明白考評將給企業績效、給員工自身發展帶來什么樣的影響，而只將其視為企業例行的公事而已。這樣的考評，甚至無法發揮最基本的評價激勵作用，更不必說引導員工認同企業戰略了。對于許多管理者來說，又存在著以考評代替管理的思想誤區。管理者簡單地用績效考評代替其他必要的績效管理行為，認為績效管理就是通過考評發工資評獎金，而沒有意識到考評將會向員工傳遞怎樣的信息，產生什么影響，很少思考怎樣通過績效考評來引導員工的思想行為以滿足企業對他們的要求和期望。

1.2 考評結果人為趨同，不分層次

由于體制上的原因和電力企業自身的特點，使得我國電力企業缺乏競爭意識和危機感，企業內部平均主義盛行，上至管理者下至員工都習慣了安于現狀，害怕矛盾，在進行績效考評時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”氣氛。這樣的績效考評最終只能流于形式，失去了意義，不僅無法發揮出積極作用，還會產生反作用，為消極懈怠者提供掩護，挫傷了員工的積極性。長此以往，績效考評只能使員工目標和企業目標背道而馳，最終使企業失去活力和競爭力。

1.3 強調負激勵，忽視了正向激勵的作用

在電力企業的生產經營活動中，滿足所轄地區安全穩定的輸供電需求是十分重要的，所以在電力企業中尤其對生產一線員工的考評自然傾向于對安全生產的嚴格要求，這本身是無可厚非的，但是在方法上，多數企業只注重負向激勵，也就是說，重視尋找員工的錯處，對其進行處罰，而在對員工的積極行為做出肯定、給予鼓勵方面顯然做得太少。適度的懲罰固然可以給員工以深刻的印象，對于杜絕生產事故作用是明顯的，但是卻無法激發員工的積極性，使員工與企業結成命運共同體。缺少表揚和獎勵，員工的注意力將只集中于怎樣完成本職工作，不出錯或少出錯，盡量避免受到處罰，卻無法真正關心企業的前途命運，充分發揮自身的主觀能動性。如果員工只能將工作是為謀生手段，封閉了自身的聰明才智和創造性，失去了學習提高的動機，這樣的企業前途是非常有限的，這也是不恰當的績效考評方法對企業造成的不易察覺的損失。

2 完善電力企業績效考評的對策

2.1 完善績效考核體系的設計工作

第一，完善現有績效考核體系。由人力資源管理部門負責，按照公司遠期戰略、公司各項流程制度、崗位職責等將考核指標細化，完善并做出方案后由公司高層管理機構審閱；第二，高層管理機構就是否需要體系調整完善作出決策；第三，人力資源管理機構牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績效考核委員會；第四，正式啟動績效考核體系的完善項目，核心工作責任到人，分工明確；第五，將關系企業戰略目標實現的關鍵要素，列為關鍵績效考核項（KPI）；第六，進一步審核并明確考核主體、部門和崗位績效系數等輔助要素；第七，績效考核委員會組織召開專題會議，就部門和崗位關鍵績效指標的修改向各部門征集意見；第八，根據匯總后的修改意見，績效考核委員會最終確定關鍵績效指標；第九，形成績效考核落實制度，編制推廣執行草案；第十，草案提交高層管理機構審核；第十一，高層管理機構指導下完成草案的修改完善工作；第十二，績效考核體系最終形成。

2.2 完善薪酬方案的設計工作

一方面，由人力資源主管部門，依據企業發展遠景規劃、人力資源建設儲備目標，在戰略分析和市場調查基礎上，結合企業現有崗位設置、工作性質流程、各部門提出的完善建議等內容，確定合理的職級劃分原則，并據此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級劃分相對應的薪資結構標準。另一方面，人力資源部將職級劃分原則和相應的薪資結構標準匯總形成薪酬方案草案后，分別報送高層管理機構和各部門征求調整建議，調整建議應當是綜合了高層管理機構、部門分管領導、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據調整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應的薪資結構。據此作為向員工發放薪水、考核激勵的依據。

2.3 加強績效實施過程及結果評定管理力度

績效計劃確定后，被考核人應按計劃開展工作，根據實際工作情況主動向考核人尋求幫助和支持。在工作過程中，考核人應定期與被考核人進行溝通及提供輔導，跟蹤被考核入績效完成情況，提供所需資源支持，促進被考核人績效的提升。第二，考核結果分析。考核結果確定后，各層級組織應對繢效考核結果進行分析，重點分析員工績效完成情況、存在問題和改進措施等，并以此作為員工考核結果應用和下一考核周期績效計劃制定的重要依據，形成良好的績效提升循環。第三，考核結果反饋。直接上級在考核結果確定后5個工作日內必須向被考核入進行反饋，并以事實為基礎，與被考核人進行交流，內容包括考核周期內工作亮點和不足之處、提升建議和計劃、培訓學習及其它需求等。第四，考核結果申訴。如考核雙方對考核結果不能達成一致意見，被考核人可在結果反饋后5個工作日內向所在單位提出申訴，填寫并提交績效申訴表。部門應在員工提交績效申訴表后5個工作日內進行處理，并將處理結果向申訴人反饋。申訴人如對申訴處理結果不滿意，可通過書面形式提出對初次處理結果的不同意見和理由，向局綜合部提出二次申訴。局綜合部通過調查得出最終處理結果后，應在5個工作日內向申訴人反饋。

綜上所述，現代企業制度下。績效考核作為企業強化經營管理，尤其是對于關系到企業核心競爭力的關鍵崗位指標考核，從而提高管理水平和員工激勵水平，成為企業管理工作中的重要組成部分。因此，提高人力資源績效考核的效率是每個電力企業的重要任務，企業一定要將員工績效管理和崗位責任管理有機結合，促進崗位責任制體系建設，有效激勵員工持續提升工作業績，促進局整體業績提升，實現企業與員工共同發展。

[責任編輯：鄧麗麗]