Z集團財務共享研究

劉芊池

（浙江工商大學杭州商學院，杭州 310018）

Z集團財務共享研究

劉芊池

（浙江工商大學杭州商學院，杭州 310018）

論文以Z集團為例，結合財務共享基本原理，總結Z集團財務共享服務中心的發展歷程和成功因素，探討其存在的問題，并提出相應的對策和建議。

Z集團；財務共享；問題與對策

1 引言

隨著企業集團的擴張，加強財務控制和提高運營效率越來越重要。為提高財務控制能力、減少運營成本、集團公司引入了一種全新的企業集團財務管控模式，即財務共享。美國《財富》世界500強有80%左右的企業已經或正在構建財務共享服務中心，共享服務的相互交流和深入研究也逐漸被推廣［1］。近年來，我國的許多企業集團也開始嘗試建立財務共享服務中心，諸如中石油、中興通訊、寶鋼集團、中國平安、中國移動等企業集團都相繼進入了財務管理模式轉型的新時期。論文以Z集團為例，結合財務共享基本原理，總結Z集團財務共享服務中心的發展歷程和成功因素，探討其存在的問題，并提出相應的對策和建議。

2 財務共享概述

2.1 財務共享內涵

共享服務是在擁有多個經營單位的企業集團的組織管理方式，是以顧客的需求為導向，通過將企業集團各分支機構的重復性業務，包括財務、人力資源管理、IT技術服務、采購、市場營銷、新技術研發等集中整合到共享服務中心進行處理，使企業集團能夠將更多的資源和精力集中于自身的核心業務，不斷保持與加強長期的競爭優勢，達到優化資源配置、降低運營成本、提高管理效率、提升客戶滿意度、強化企業核心競爭力的新型企業集團管理模式［2］。

財務共享服務是依托信息技術，以流程化處理業務為基礎，以優化組織內部結構、規范業務流程、降低運營成本、提升流程效率，創造企業價值為目的，從市場的不同角度為內外客戶提供專業化生產服務的管理模式［3］。

財務共享服務將業務處理流程進行整合與集中，再進行流程再造和標準化流程管理［4］。把原本分散在各個業務單位的重復性財務核算工作集中到財務共享服務中心處理，從而達到降低企業成本，提高運營效率的目的，這是對企業集團財務管理模式的創新，也是對財務管理組織職能的變革。財務共享服務一般適用于跨區域、跨行業的大型企業集團，對各業務單元重復且易于標準化的非核心業務進行集中處理，對企業集團人工成本、運營效率、服務質量等方面產生顯著效益［5］。

2.2 財務共享的運作模式

財務共享服務的運作模式主要分為：基本模式、市場模式和獨立經營模式，這些模式體現了財務共享的發展階段。在基本模式下，實現了會計編碼、會計數據、財務流程、財務制度的統一；隨著集團內部職能部門的運營權和決策權被分離，財務共享服務中心可根據內部客戶自身的特殊需求量身定做專業的咨詢服務，并形成市場模式運作；在進一步的發展中，財務共享服務中心通過不斷提高專業知識技能、升級更新產品和服務，從成本中心轉變為利潤中心，成為獨立的運營體，服務對象除內部的固有客戶，還包括外部客戶［6-7］。

3 Z集團的案例分析

3.1 Z集團概述

Z集團成立于1985年，是全球領先的綜合性通訊設備生產研發公司，1997年在深圳證券交易所上市，2004年作為中國內地首家A股上市公司在香港證券交易所上市。Z集團為全球140多個國家和地區的500多家運營商提供創新技術服務和產品解決方案，全球擁有107個分支機構、15個海外研發機構、7個區域客戶支持中心、100多個代表處和3 000多家本地外包合作伙伴［8］。2013年獲得“中國品牌500強”。Z集團以滿足不同客戶的差異性需求為目標，在有線、無線、路由、交換、核心網、終端等經營范圍內，為全球的客戶提供專業化、創新性的產品和服務。作為中國行業規模最大的通信解決方案提供商和全球第四大手機制造商，Z集團在2012年中國電信CDMA一期集采項目中，通過為全國27個省份、220多個城市進行CDMA網絡擴容和優化，獲得了大額訂單，并通過提供Uni－RAN的創新解決方案，在中國電信CDMA網絡中達到43.5%以上的累計份額。Z集團同時使用WP和Android兩種操作系統，未來可能還會在Linux內核的基礎上開發擁有自主知識產權的手機操作系統［9］。

3.2 Z集團財務共享服務的發展歷程

Z集團實施財務共享服務，從2001年開始經歷了財務統一階段、財務集中階段［10］、財務共享階段［11］3 個階段，見表 1。

表1 Z集團財務共享發展歷程

3.3 Z集團財務共享的成功因素分析

3.3.1 完成了財務職能的轉型和管理制度的變革

Z集團在規模逐漸擴大、業務不斷擴展的過程中，內部管理的難度也越來越大，財務職能轉型與管理制度變革的需求就變得越來越迫切。Z集團將按單位設立的財務體系轉變為以業務為核心的財務體系，并將轉變后的財務體系集中于財務共享服務中心。為了能夠順利完成財務組織的變革，Z集團還采取了分層次與相關利益人員溝通、對績效考核優秀的員工給予獎勵、提高組織改革的透明度等措施，幫助企業順利完成財務體系的變革。為了進一步推進企業集團的財務職能轉型，Z集團在財務共享服務中心設立了業務財務部門和戰略財務部門，業務財務部門的財務人員主要負責協助基層業務部門提高經營及管理能力，使得企業集團的經營戰略計劃能夠更好地實施。戰略財務部門的財務人員則要站在企業集團整體的角度，為經營管理提供有效的決策支持服務。為了保障企業集團全新財務管理戰略的順利實施，Z集團在企業集團管理層制定了標準化的業務規范，對基層的業務處理人員提供了專業化的集中培訓，并對整個集團的執行情況進行了監督和控制［12］。

3.3.2 對核心業務進行流程再造和優化

Z集團關注到信息流、實物流、資金流錯綜交叉，在業務處理過程中，如果能夠將3種業務流融入財務共享服務中心，相關業務處理過程也會變得更加便捷、高效，有利于進一步提高業務操作效率，提高財務管理能力。Z集團引入了影像系統和條碼識別系統，利用影像系統掃描原始單據，并附以獨立的條碼，形成電子單據存入系統。財務共享服務中心的財務人員通過比對系統傳輸的業務系統電子單據和影像系統實物單據，審核相關業務的合規性后，會自動進行資金結算和業務歸檔。這樣的操作流程不僅提高了財務人員的工作效率，也讓業務處理過程更加清晰化，同時避免了原始單據丟失或損壞所造成業務處理方面的問題［13］。

3.3.3 績效考核體系激勵員工

財務共享服務中心建立之初，財務人員的工作量大、工作效率低，工作積極性嚴重不足。缺乏科學的績效考核體系，導致服務質量得不到有效的保證，員工工作缺乏積極性和動力。Z集團通過建立5個維度的績效管理制度，極大地調動了員工的積極性，確保了財務共享服務中心的工作效率和服務質量［14］。

3.3.4 信息系統安全防控體系保障數據安全

財務共享服務中心建立在信息系統的基礎上，而數據的安全性就成為了企業集團關注的重點。非法查閱、竊取信息、數據毀損等風險會對財務共享服務中心造成無法估量的巨大損失。Z集團為了保證財務共享服務中心的持續運營，謹防網絡威脅造成的損失，建立了信息系統安全防護對外限制訪問權利，對內通過財務信息的等級劃分不同的訪問權限，相關業務處理過程只能允許相關部門的某個或幾個人員訪問查閱，根據不同職務不同分工的人員設置不同的訪問權限。此外，還會定期進行數據備份，以防數據信息丟失。全方位、多角度、全程化地確保財務共享服務中心信息系統的安全性和穩定性。

3.4 Z集團財務共享存在的問題及對策

Z集團的財務共享服務中心在發展過程中，達到了企業集團所期待的成效，但依然在某些方面存在一定的問題，如信息系統集中整合不足、多層級管理造成的業務處理問題、員工業務培訓等。筆者對上述問題進行總結，并提出了相應對策，具體分析如下。

3.4.1 解決信息系統集中整合不足問題

財務共享服務中心完成了財務集中管理，但信息系統整合數據的能力依然不足，財務報表明細不完整、應用界面操作復雜、各個系統的財務數據不能夠很好地共享、信息的傳輸必須依靠遠程網絡進行，致使本地與其他地區的溝通不暢，局限了財務共享服務中心業務處理效率的提升。解決這一問題的對策在于實現信息系統全面的一體化。通過重新排列整理數據信息的流轉、交叉、稽核關系，形成財務系統與業務系統的內部統一，并且實現財務系統與業務系統之間的關聯一體化，加強對數據信息接口的控制，保證整個系統全面的整合和順暢的運轉。

3.4.2 解決多層級管理造成的業務處理問題

Z集團的規模和業務范圍導致企業集團內部層級設置復雜，企業集團總部與各個分、子公司在業務處理流程上不一致，業務數據上不統一，對標準化流程處理帶來了很大的工作量。費用報銷方面，審核單據的成本較高、速度較慢且存在一定的風險性；資金管理方面，收入和支付的手續過多、效率過低同樣存在一定的風險性。應對這些問題必須改進財務共享服務中心的流程，通過細節改進和流程再造，使財務共享服務中心能夠簡化業務處理過程、提高業務處理效率，降低財務成本。

3.4.3 財務共享服務中心的員工業務培訓

Z集團財務共享服務中心業務范圍廣、業務處理量大，需要財務人員完成大量的工作。對于財務人員的數量和素質都有很高的要求，然而日常財務核算工作占據了財務人員大量的時間和精力，不利于財務共享服務的效率提高與服務提升。解決這一問題，Z集團必須培養財務人員的學習性，要求員工保持長期學習的態度，培養員工的團隊意識，使員工養成在財務團隊中彼此相互學習進步的習慣，不斷提升員工的全局思考理念，使企業集團和企業員工能夠共同進步、不斷發展，形成可持續的良性循環。

3.4.4 服務領域的擴展和產品服務創新

Z集團財務共享服務中心主要負責企業內部的財務核算、費用報銷、預算管理、資金管理等基礎業務，而沒有進行服務領域的擴張和產品服務的創新。這種現狀影響財務共享服務中心充分發揮協同效應和規模效應。為了改善這種狀況，財務共享服務中心應該拓展高級財務管理業務和戰略支持服務，使財務共享服務中心可以從更高的層次協助企業集團降低成本、提高效率、不斷向前發展［15］。

3.5 案例小結

財務共享服務中心在企業集團財務職能轉型、管理能力提升，降低運營成本、提高業務處理效率、提升服務水平、保證財務信息質量等方面起到了至關重要的作用。近年來，財務共享服務在全球企業集團中的關注度也不斷上升。Z集團在財務職能轉型、管理制度的變革、核心業務流程再造優化、績效考評體系完善、信息系統安全防護等方面擁有了成功的經驗。但是，在信息系統整合度、多層級管理下的業務處理、共享服務中心人員培養、新領域服務和產品創新等方面依然存在很大的改進和提升空間。

4 結語

隨著全球化經濟和信息化財務的迅猛發展，全球企業集團的經營規模不斷擴大，分支機構不斷增加，而管理成本高、運營效率低、監控能力弱、風險系數高、會計信息質量下降，成為了企業集團面臨的挑戰。解決這些問題的主要途徑是構建財務共享服務中心。Z集團財務共享案例的成功經驗與問題，可為企業集團的財務共享發展提供借鑒與參考。

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10.3969/j.issn.1673-0194.2015.15.012

F275

A

1673-0194（2015）15-0030-03

2015-06-12

2015年浙江省社科規劃課題（15NDWT15YB）。