淺談保險公司財務戰略管理及策略

崔 玲

（太平財產保險有限公司 三門峽分公司，河南 三門峽 472000）

淺談保險公司財務戰略管理及策略

崔 玲

（太平財產保險有限公司 三門峽分公司，河南 三門峽 472000）

中國太平以保險業務為中心，資產管理為保障，為客戶提供多元化金融服務。集團所轄產業鏈兼容產險、壽險、養老保險及再保險；統籌保險顧問、經紀、代理、直營業務和資產管理；通過統一的資產管理平臺、統一的共享服務和信息技術平臺實現價值管理的優化組合。中國太平旗下中國太平保險控股有限公司是在香港的上市公司（HK0966）。在金融領域中有著舉足輕重的地位。與此同時，保險公司的相關財務戰略管理工作也開始受到越來越多的關注，關注保險公司財務管理工作中存在的問題，并對相關問題進行解決和完善。

保險業務；財務管理；價值管理

1 保險公司財務管理戰略管理概念及現狀

1.1 什么是財務戰略管理

財務戰略：為適應公司總體競爭戰略而籌集必要的資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略。印度注冊會計師事務所給出的定義是：戰略性財務管理是公司戰略規劃中組成要素之一，它包括為達到特定的總體目標要求的最優投資和融資決策。而國內使用的定義是為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內部環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。

無論是國外還是國內對財務戰略管理的定義，都可以看出財務戰略管理的范疇區別于一般的財務管理活動，財務戰略管理更側重于企業整體性的、長期性的問題，發揮著為實現企業的總體戰略目標而實行的財務整體籌劃功能。

1.2 我國保險公司財務管理的現狀

在國家寬松的發展環境和政策利好的驅動下，各家保險公司均是群雄逐鹿，競相爭得市場份額。近5年來，保險行業發展勢頭迅猛，原保費收入連年攀升。詳見圖1。

2 保險公司財務戰略管理存在的問題

2.1 管理層面的財務戰略管理意識不強

作為企業整體戰略管理中的一個重要組成部分，企業的財務戰略管理具有長期性和復雜性的特征，它能為企業提供一定的財務數據和戰略支持，有助于企業的長期穩健發展。但目前大多保險公司面臨的問題是如何在當下競爭激勵的市場環境下“立足”的問題。俗話說“小公司靠業務，大公司靠財務”一般情況下，企業規模越大，整體的運轉更制度化，更科學有效，相應的對財務戰略管理越重視；相反，企業越小，人治的情況越嚴重，往往會因為短期利益驅動，使得企業的財務戰略管理目標不能得到很好的執行，往往隨意地根據業務目標頻繁的調整財務目標，使得企業的戰略管理不具有系統性和整體性。

2.2 財務管理者自身管理意識有缺失

在企業的發展過程中，財務戰略是企業財務活動的總體方向和目標，財務政策是推行企業財務戰略實施的行為規范。企業財務管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財務管理者自身的管理意識是否強大。

一個優秀的財務管理者應該是經驗性、全局性、創新性等都較強的綜合性素質人才。而市場上除老牌的保險公司成立較久外，更多的保險公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險公司整體的經營管理思路還不夠成熟，財務管理者自身管理意識的缺失也不足為奇；另一方面，保險人才的稀缺，特別是保險財務管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業需要建立完善的財務管理制度和成熟的財務管理機構，需要一個高素質的財務團隊對各項財務管理政策強勢推行，對各項財務管理工作不斷強化，保證財務管理在企業中的有效實施。

同樣，當企業財務戰略管理在企業中處于讓位的角色，一定程度上財務管理者自身的消極也會給財務管理帶來負面影響。財務管理者如果只是埋頭于基礎的核算、資金、報銷等事務性的管理，那么財務的戰略管理、對企業的經營管理參與程度將越來越弱化，直至處于對業務戰略管理的失位狀態，最終無法推動、支持公司的業務戰略管理，同樣導致企業經營的惡性循環。

2.3 當前財務業務一體化的矛盾

對目前大多保險公司來說，基本已經意識到要拋棄傳統財務的思維模式，積極向管理財務轉型，但多數企業容易陷入以下誤區：

在仍以業務為主導的保險公司，財務已發揮出主觀能動性，提出財務轉型的思路，所謂轉型就是積極參與進業務經營活動當中，主動對公司的業務經營活動提供分析、評估、提供決策建議等。但在執行過程中，由于財務專業自身及實際工作的局限性，較難對業務進行深入了解，容易流于形式。財務在參與業務決策的時候容易底氣不足，同樣，業務部門對財務的一些建議也持懷疑態度。這種狀態下的業務財務一體化，其實并未有實質的深入開展，最終導致的結果仍是財務做財務的戰略分析，業務拓展業務，各自為政，走兩條平行線。出現問題的時候，容易推諉扯皮，產生矛盾，責任劃分不清，嚴重影響公司運轉效率。

2.4 戰略執行得不協調性

在企業的發展過程中，企業的財務戰略管理主要包含3個方面：制定戰略、執行戰略和控制戰略，要做好財務的戰略管理就需要在這3個過程中進行嚴格的控制。但是如果戰略制定過程中，財務戰略與其他戰略不協調，必然導致在執行過程中出現沖突，尤其是在各個職能部門的戰略實施遇到問題的時候，財務戰略由于過于后置，而往往充當“救火隊員”的角色，解決完舊問題后，但在下一階段的執行過程中，仍然會遇到新的問題。最后可能導致公司的整體戰略執行不下去。沒有一個系統性、完整性、協調性的戰略目標，公司的總體目標也較難實現。

3 保險公司財務戰略管理的完善策略

3.1 協調財務戰略與其他職能戰略間的關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門中，要達到資源的有效配置和合理利用，財務戰略就必須協調好與其他戰略間的關系，不能職能部門各自為政。

一般情況下，如果有更高層級的高層管理人員負責財務以及各職能戰略間的協調，將更具權威性。但具體的執行過程中，職能戰略必須由各自職能部門來完成，當其他職能戰略與財務戰略或公司總體戰略沖突時，高層管理者要有總體協調及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責，體現各自的專業優勢，又可以減少各部門間的利益沖突。而財務在這個過程中要充當起核心位置的角色，即把控財務戰略與其他戰略間的融合性，從而服務于公司的總體戰略。

3.2 提高戰略財務管理的風險意識

全面提升保險公司財務戰略管理水平，就不可避免地要談及風險控制。目前，部分保險公司由于風險意識不強，管控不到位，屢屢被監管機構處罰，給經營及財務管理帶來極大隱患。保險公司必須客觀地分析和認識風險，加強風險管理，采取各種措施避免風險發生，增強企業的風險抵抗能力，保障企業安全、穩健發展。

3.3 加速財務戰略轉型

隨著保險公司的快速發展，財務管理人員的傳統職能局限性越來越突出。目前大多保險公司的財務人員仍然以“核算型”“守財型”“執行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險行業普遍重業務、輕財務的管理模式下，財務戰略管理創造的價值遠沒有體現出來，所以在當下良好的市場大環境下，業務迅速發展的階段，加速財務戰略管理轉型，是財務管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時機。

3.4 加強財務業務一體化的融合

通常意義上，保險公司提到業務和財務，總是會想到矛盾的對立面，根源就在于財務業務不融合。財務轉型重點就是使業務泛財務化、財務泛業務化，將兩者融合協調，業務人員全員理解財務，從成本角度、價值角度來考慮如何拓展業務，財務從業務發展、如何實現投入產出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當全員以財務的角度思考問題時，是企業成本最低、運轉效率最高的時候，財務不再是一個對立、控制的角色，而是一個咨詢、分析、建議的角色。當財務戰略管理不再耗費精力用在監督著所有部門花錢的時候，那么就有更多的精力去關注企業的財務和非財務指標，去關注過去、現在和未來的價值，才能更專業地去做公司的財務戰略管理。

財務管理決不是站在業務的對立面，而是業務發展的最佳合作伙伴。只有實現財務業務一體化的真正融合，才是內部和諧的最佳狀態，共同實現企業的戰略目標。

3.5 加強信息化轉型

財務信息化是財務管理轉型的重要輔助工具，也是財務管理發展的必然趨勢。信息化建設不是單純的電子化建設，而是以企業價值為驅動，以全面預算管理為主線，以資金管理為抓手，以風險預警為關鍵控制點，整合企業資源，通過系統平臺控制全面預算與資金預算，實現財務管控信息化。

加強信息化轉型，可以將財務管控體系更加精細化，把所需管控的相關指標和風險分布到公司運轉的各個流程的時間和空間節點上，使財務戰略管理貫穿于經濟活動的事前、事中、事后，發揮，真正發揮防范、預警、分析的作用。

4 結語

“新國十條”明確了保險業在經濟轉型改革中的重要戰略地位，有利于保險公司開展業務和產品創新，促進保險行業的轉型升級與長期穩定發展。同時，保險公司在養老保險、健康險、企業年金等方面的創新和社會養老保障體制改革、醫藥衛生體制改革、城鎮化建設等改革熱點密切相關，也給行業發展提供了新的發展空間，迎來了保險業發展的春天。

10.3969/j.issn.1673-0194.2015.15.031

F275

A

1673-0194（2015）15-0058-03

2015-05-13