礦山企業績效工資的一些想法

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礦山企業績效工資的一些想法

焦磊

（河南能源化工集團焦煤公司，河南 焦作 454002）

近日有幸拜讀趙國軍著《薪酬設計與績效考核全案》一書，恰巧筆者所在單位正在推進員工績效考核工作，就工作中的某些想法結合專家意見產生部分探討形成本文，不周之處望各位讀者批評指正，多多交流。

一、企業推進績效考核的必然性

績效管理是發揮企業內部資源的絕佳手段，無考核無刺激的分配模式必將拉低員工的工作積極性和個人能力提升，人力資源的使用、開發、再使用將無法實現，個人和組織目標的實現將無從談起。

績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業務流程優化以及企業基礎管理水平的提高，從而最終保證組織戰略目標的落地。

推行績效管理是企業發展的必然，只要正確對待績效管理的作用，從企業的實際情況出發，扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效就會逐步提升，企業競爭力最終會得到提高。

二、績效工資考核幅度

現行崗位效益工資制中，工資構成一般由崗位工資部分、績效工資部分、輔助薪酬部分（年功工資、津補貼等）。其中崗位工資和輔助薪酬為固定部分，績效工資為浮動部分。浮動工資一般占個人工資總額30%-90%。礦山企業現行薪酬制度也符合以上特點。在薪酬設計時，我認為以下兩點應為一般規律予以遵從。

第一、崗位層級越高，應該實行彈性薪酬政策，固定工資應該越少，績效工資應該占有較大比重；崗位層級越低，固定工資應該占大部分，績效工資應該占較少比例。

第二、業務崗位員工應該實行彈性薪酬政策，固定工資應該較少，績效工資應該占有較大比例；而職能崗位員工，固定工資應該占大部分，績效工資應該占較少比例。

員工的績效工資除與本人績效掛鉤外，還和整個部門的績效掛鉤，這適合于團隊性質工作的部門。與部門績效掛鉤的方法有三種：一是根據部門績效考核分數計算；二是根據部門績效考核結果計算；三是總額控制法。

三、績效考核是個體系性工程

完善的績效考核體系以及績效考核指標是團隊和個人績效考核有效的保證。

績效考核體系是團隊及個人有關考核事項的說明，績效考核體系的建立，有利于評價員工的工作狀況，是進行績效管理的基礎，也是績效管理得以公平公正推進的保證。

人力資源部門只是績效管理的組織協調部門，各級管理人員才是績效管理的主角；各級管理人員既是績效管理的對象（被考核者），又是其下屬績效管理的責任人（考核者）。

只要企業決策領導大力推進，各級管理者和員工會逐漸接受績效管理，隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工會從績效管理中獲得好處，那么績效管理就會得到各級管理者和員工的重視了。

如何科學、合理地制定績效目標，對績效管理的成功實施具有重要意義，科學、合理地制定績效計劃，是績效管理能夠取得成功的關鍵環節。

筆者所在單位實行的是三級考核機制，區域公司考核并結算子公司工資總額，子公司考核結算區隊車間級部門工資總額，區隊車間級部門考核結算員工個人績效工資。

四、建立科學合理的績效考核指標體系

績效考核指標是績效考核得以推進的載體，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，沒有考核指標就談不上績效考核。有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此績效考核指標設計是績效考核體系設計的中心環節

只有在激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價才會有較高值，才能達到激勵的目的。制定績效目標時要對外部環境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。

過分追求指標的全面、完整，必然會沖淡最核心關鍵業績指標的權重，因而使績效考核的導向作用大大弱化。

指標可分為共性指標、個性指標、輔助指標，共性指標指各部門或各員工可共性考核的基本指標，個性指標指針對部門職能、員工職位職能所設置的指標，輔助指標應結合企業總體情況設置。

以筆者所在單位（礦山企業）為例：

部門級共性指標：員工出勤率、部門間協調滿意度、上級管理部門滿意度等各部門間可量化計量的基本指標。

部門級個性指標：生產管理部門的任務完成率等相關業務指標，安全管理部門的反隱患條數及整改率等相關業務指標，技術管理部門的技術服務及技術措施完善率等相關業務指標，經營管理部門的關鍵經營指標完成率等相關業務指標，財務管理部門的賬款回收率、財務管理等相關業務指標，人力資源部門的全員出勤率、人均效率提升量等相關業務指標，物資供應部門的物資保障和物資成本管控等相關業務指標。

部門級輔助指標：企業當期經營的總體目標完成情況等關于企業總體經營情況指標，該類指標設置目的在于將企業經營運轉態勢傳導至下級部門，壓力或激勵由下級部門共擔共享，提升企業總體榮辱觀。

員工級共性指標：員工出勤工數、崗位間配合情況、部門主管滿意度等各崗位員工可統一執行的基本考核指標。

員工級個性指標：以筆者所在人力資源部為例，人員調配管理崗位的調配作業周期等實際操作業務考核指標，社保管理崗位的社保辦理周期及覆蓋率等實際操作業務考核指標，工資管理崗位的員工工資兌現時間及各類統計報表等實際操作業務考核指標，定員定額管理崗位的崗位設置滿意率、定額單價修訂次數等實際操作業務考核指標。

員工級輔助指標：部門當期在部門級考核中的考核結果等指標，該類指標設置目的在于將部門運轉考核結果向下傳遞至員工個人，壓力或激勵由部門內所有員工共擔共享，提升部門間團隊作業能力。

共性指標、個性指標、輔助指標應根據實際情況設置，在實施過程中，指標設置應簡練直接，直至核心功能，且數量不宜過多，指標總數應控制在5-8條，便于操作，指標的設置應強化激勵被考核部門或個人的中心職能。

對考核結果的影響比重中，筆者建議個性指標應占比50%以上，這樣便于激勵被考核部門或個人在關鍵業務核心職能上的提升。個人的關鍵業務提升必將提升部門的職能發揮量，而部門的職能發揮量必將提升企業的核心競爭力提升，以上過程，反之亦然。企業的核心競爭力的提升是企業發展的重中之重，也是企業賴以生存的關鍵能力。

權重指標和非權重指標的劃分，對關鍵業績指標體系的發展有重要的影響，解決了績效考核戰略導向限制指標不能過多及績效考核公平公正需要考核內容全面完整指標不能太少之間的矛盾，對績效考核結果的有效性具有重要的意義。

簡言之，就是“干什么，就考核什么”。并通過績效考核引導至“考核什么，就干什么”。

五、績效管理是個長期的動態的可變的工程

績效管理強調管理者和員工的互動，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會為績效計劃的實現而共同努力。

一個稱職的管理者不能總是抱怨員工的工作能力差，對下屬員工進行工作指導是管理者的重要職責之一。

績效考核不是績效統計，一定要發揮考評人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效被考核者做出客觀、公正的評價。

績效考核應伴隨企業的運轉長期存在。在企業運行的各個階段各個周期，績效考核內容或者考核指標應做相應變化。筆者單位提倡的“提倡什么，考核什么”，就是將企業近期重點關注問題作為指標項目設置于輔助指標中，并在輔助指標中占有較重比重。引導個人或者部門目標與企業特別目標靠近，去完成特定時期特定任務。

六、制定出優秀的績效考核管理戰略計劃

企業需要重新評估其人力資源管理的價值，并需意識到員工規劃和績效管理是提高企業競爭優勢的重要手段。那么如何才能制定出優秀的績效管理計劃，從而提高企業的競爭力呢?以下是我結合所在單位認為對開發有效的績效管理戰略至關重要的十個步驟。

（一）明確推動制定績效管理解決方案的需求。由上至下的推動該種需求的迫切性且將優越性宣貫好。結合礦山企業特點就是刺激管理層的管理需求，刺激操作崗的收入需求。

（二）確定戰略的發展方向。明確企業發展的方向，產量、產品質量、資本實力等找出同類企業中本企業的發展方向。

（三）確保部門的業務與戰略掛鉤。確保部門業務與總體戰略的關聯度，如現有礦山企業受傳統影響均有較多附屬部門，如：礦山機械修理廠，自用電廠等，考慮這類部門的關鍵業務與企業戰略方向掛鉤程度，并做合理布置。

（四）確保的員工都是企業需要的人才。不要想當然的以為您了解自己員工的技能。五個不同的管理者對同一個員工能力的評價可能產生五種不同的結果。

（五）根據一致的標準評估員工。如果您評估員工的標準在變化，您將不能建立評估員工表現的統一標準。而如果沒有這種標準，就無法衡量進展。

（六）讓員工清楚了解自己的表現是否與公司戰略相符。為您的績效管理架構創造一個開放的交流平臺。

（七）為員工提供職業發展機會。一旦戰略制定，即要確保業務與戰略的一致性，并開始與員工在企業目標上進行交流。當知道公司的整體戰略及其個人參與部分時，員工情緒會提高，將非常樂于學習如何專業的提高自己的水平。為您的員工描繪一幅藍圖，讓他們清楚知道公司管理者的職責和責任，并通過提供發展機會建立員工的自信。

（八）將員工的能力與職位掛鉤。您不僅需要了解您員工和管理者的技能水平，并且還需要知道他們具備何種能力。為其準備好其他發展路徑。

（九）鼓勵員工有助于實現企業目標的方向表現。培訓可為員工傳授所需的技能，但并不會改變行為表現。當一個組織的領導對績效管理架構表示出信任并親自進行實施時，員工的表現也會隨之改變。

（十） 找出差距并長期監控。找出培訓與指導的方法，建立員工的責任心。改變往往使人們極為不安，您可通過使管理者也投入到部門的發展中，來減輕員工的此種不安。讓您的管理者成為平和的指導者，而非嚴肅的訓練者。當表現差距擴大時，可視之為建立強大團隊的機會，不要因為員工的某些缺點而進行懲罰。礦山企業受員工知識水平結構總體偏低的影響，往往采用粗暴式以罰代教的管理方式，在現行用工需求矛盾凸顯，外部薪酬優勢減弱的情況下，各級別管理者應根據新的形式采用新的管理方式，絕不能再簡單的采用以前的管理辦法。

在多勞多得的原則下，依據“限高、擴中、提低”的新的薪酬分配調整方向，做到科學合理的分配薪酬，必需將以人力資源部門組織協調各職能部門分工考核的整體績效考核體系為前提。

參考文獻：

[1]趙國軍著《薪酬設計與績效考核全案》

[2]《績效考核》（智庫百科）

文章編號：1671-864X（2015）05-0190-01

文獻標識碼：A

中圖分類號：F244