淺析全員成本目標管理在中原油田的應用

張明君

摘 要：中國石化為實現建設成為世界一流的能源化工公司，近五年來采取嚴控成本，努力增加收入，促進經營效益穩步增長的一系列措施。處于油田開發后期的中原油田，在油氣產量逐年遞減、新增探明儲量接替不足、新區塊未有重大勘探突破等眾多不利因素下，以價值鏈管理為導向，深入推進全員成本目標管理工作。

關鍵詞：中原油田；全員成本；目標管理

1 中原油田全員成本目標管理體系

“全員成本目標管理”是中國石化通過優化體制機制，創新管理手段，健全完善成本管理體系，深入開展“建標、對標、追標、創標”活動，進一步提升成本管理水平和企業競爭能力的一種管理模式。

中原油田《采油廠全員成本目標管理體系》建設已經完成，并通過股份公司驗收。該體系包括責任、指標、管控、激勵4大模塊及71套流程、標準、制度和辦法，為全面推進全員成本目標管理提供了文本規范。

中原油田堅持“經營一元錢、節約一分錢”的理念，以油藏經營管理為中心，以區塊目標管理為抓手，全面分解落實生產經營和降本減費目標，構建成本控制責任、管理指標、過程管控、激勵約束“四個體系”，將降本節支、優化增收、管理創效貫穿于勘探開發、生產經營的全過程，實現了經濟效益和資源配置的有機統一，形成了全員成本目標管理的長效機制。

控制責任體系在油田層面成立了以分公司經理為組長，各單位主要負責人為成員的全員成本目標管理領導小組，負責推進各單位全員成本目標管理工作，明確各部室、各所屬單位是全員成本目標管理的責任主體，對本單位成本目標負責，做好各分管業務的成本目標管理落實工作，將管理的對象和管理者緊緊聯系在一起，形成一個全面覆蓋的橫向責任體系。在采油廠根據油藏經營管理組織機構及不同層次責任主體的控制能力大小，對各組織機構的業務流程進一步梳理調整，并按照廠領導、機關科室、三級直屬單位、基層隊站（班組）、崗位職工五個層級，將管理責任落實到具體部門、單位和個人，深入挖掘全員參與成本管理的潛力，建立一個采油廠縱向責任體系。

管理指標體系是根據分公司下達的年度考核指標，結合生產經營管理實際，進行成本指標的分解和細化工作，通過測算指標，優化目標，建立與責任統一、與能力匹配的目標管理體系。首先將成本項目分解、還原為費用要素，再將費用要素做進一步細化分解，直至到基本單位層級。據此，中原油田建立了橫向到職能部室，縱向到計量站、基層班組的成本費用管理指標體系，構建出了將各項指標進行量化的成本管理單元矩陣網絡圖，按照企業生產中的實際業務，建立了生產運營、成本費用、科研技術以及操作參數四大類樹形成本管理指標體系。采油廠把完全成本細化分解為作業費、材料費、電費、青苗賠償費等39個要素，并將其分別落實到科研部門、油藏經營管理區和各生產輔助單位，這些三級（直屬）單位再將成本指標層層細化分解，落實到基層班組和崗位員工，進而構建起采油廠全員成本目標管理指標體系。

過程管控體系是運用決策優化、過程控制、對標管理、分析調控、監督監察等手段，將精細管理貫穿于成本管理的全過程，通過抓系統優化和精細管理，提高投入產出效益，降低運行過程消耗，從而強化實施過程控制，增強成本控制能力。采油廠以股份公司先進紅旗采油廠為對標對象，各個責任部門和負責人深入查找影響效益提升的各項因素，分析存在的問題，尤其是費用高、見效差的油水井措施項目，提出有針對性的改進措施，同時積極利用各種信息化平臺提高工作效率，在精細管理、人員積極性、措施有效性上提高效益。

激勵約束體系在分公司層面以經營效益為主要指標對各采油廠的績效工資進行考評；采油廠層面以全員量化為基礎，掛鉤產量、儲量、成本、效益、管理等指標，采取對油氣生產、科技研究、生產輔助、機關科室四個系統的考核到單位，對三級單位管理人員和技術人員的考核到具體崗位，建立以績效考核結果為依據的激勵機制和競爭機制，通過分系統考核單位、分層級考核個人，對考核達標的優秀員工進行獎勵，對考核不達標的員工實行離崗休息并采取競聘上崗的方式最大程度地調動全員積極性，進而推動企業業績不斷增長。

2 實行全員成本目標管理的具體措施

中原油田樹立“一切成本都可以降低、一切費用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在之前“一壓兩提升”的基礎上進一步壓縮生產成本，推行“兩壓兩提升”；在“分、比、挖、評、促、考”6個環節，充分調動全體員工挖潛增效、降本節支的積極性，實現了開發成本、操作成本和完全成本分別降低12%的目標。

“分”。油田將產量、投資、成本、等主要經濟指標及20多項油田專項費用指標層層分解，將成本壓力傳遞到每個崗位和個人；分公司層面成立挖潛增效目標責任領導小組，下屬各單位相應成立挖潛增效運行小組，單位責任人親身督導，分管領導具體抓落實，確保挖潛增效工作落到實處。

“比”。油田每月下發挖潛增效任務完成情況通報，按照效益、產量、完全成本、收入等指標，對各單位的完成情況進行總體排名并予以公示，樹立典型，引領示范各單位不斷趕超先進。

“挖”。油田通過全員成本目標管理、改善經營管理建議等工作，從實際工作中的各個環節，尤其是成本高見效差的措施管理中找尋控制節點；從管理、技術、崗位等方面深挖潛力，降低成本。分公司層面率先減少業務招待費、通訊費、會議費等8項費用支出，各單位相應制定管理規定，嚴控各項非生產性費用。

“評”。分公司及采油廠每月分別召開挖潛增效工作匯報會和經營活動分析會，深入剖析勞務費、井下作業費、材料費、電費等重點指標，制定針對性措施，解決實際問題。對見效慢、見效差、投入產出差的措施經過技術小組評定，可取消措施投入方案。

“促”。油田領導定期與各項指標落后的責任單位領導談話，分公司相關處室協同科研院所成立業務督導小組，不定期進入采油廠基層檢查全員成本目標管理工作落實情況。

“考”。油田從對標工作入手，下發《中原油田對標評價考核細則（試行）》，以同行業先進單位為對標對象，將全員成本目標管理工作納入單位負責人年度績效考核，從中查找自身不足，確保全員目標管理工作穩步推進。

全員成本目標管理工作是中原油田探索精細管理的新途徑，是持續提升油田開發管理水平和經營效益的有效手段。這項工作的應用進一步增強了全員成本意識，從基層員工到管理人員都認識到了自己是單位成本管理的一份子，單位效益需要全體人員共同努力創造，為油田經濟效益的進一步提高筑牢了基礎。