分權管理與責任中心認定在業績評價中的作用

侯淑敏

企業為了衡量其既定目標的實現程度，以及企業內部各部門、各員工對目標實現的貢獻程度的一個評判過程就是業績評價。

業績評價能夠促進企業提升管理水平、管理質量和持續發展能力。業績評價的過程是尋找差距的過程。通過把每項差距進行分解，努力尋找產生差距的原因，從而對可能的改進提出不同方案，進一步研判各方案的可行性，制定新方案，在下一個環節執行，以達到最佳的管理目標。自主決策權力的下放過程就是分權。企業在分權的前提下所進行的責任中心區分和認定，是業績評價的基礎。企業整體的業績目標必須分解落實到各分部和各責任中心，成為內部各單位業績評價的依據。

一、分權管理

分權理念的產生不但來自責任的認定，也來自能力的發掘與智慧的運用，通過科學的分權管理，可以利用各部門各人員的專業知識，充分發揮他們的能力，能加快反應速度，更好地利用高級管理人員的時間，以統領全局，把問題降到可控制的范疇，有利于對不同的管理者進行培訓、評估和激勵。同時，分權也是各分部工作協調與制約所必需。

分權不是分家，不是分利益，要避免機構重復設置，避免趨利避害，充分發揮整體能動性，形成有利于企業整體利益的分權機制的同時，保證各部門間利益的平衡與協調。所以說，分權管理必須系統化的對企業的技術、信息、機械、工具、人員等資源進行有效的整合，清晰傳達企業為實現戰略目標所要完成的具體行動，并傳達各種行動的結果，確保管理者能夠根據環境的變化做出適時的調整。

二、分部設立與責任中心認定

分權的前提是分部。分部設立除了按產品和服務類型以及按區域而外，主要是按照責任中心來進行業績的計量、分析和評價。

責任中心是指承擔一定經濟責任，并享有一定權利，反映其經濟責任履行情況的企業內部責任單位。凡是管理上可分、責任可以辨認、業績可以單獨考核的單位，都可以劃分為責任中心。如：分公司、地區分部、產品分部、車間、班組、機臺、員工。

責任中心是一個責權利相結合的實體，它具有承擔責任的條件，且它的責任和權利是可控的，它有一定的經營業務和財務收支活動。如果決策者在授權時只把責任和任務給了下屬，卻把資源的支配權留在自己手中，當下屬順利完成工作，成果就歸了決策者，如果下屬失敗，就讓下屬背黑鍋，這樣把下屬當奴才用的企業，最終只能用挫敗感把好的員工擠兌出去或者把他們的能力抹殺掉。

三、設立分部實施分權管理和進行責任中心認定的必要性

1. 企業發展與經濟改革的需要

在企業發展過程中，會由于企業規模急劇成長，組織肥大化，讓無效經營和資源浪費難以彰顯。管理上往往會陷入蓋澆飯式的糊涂賬，企業也會因管理不善而步入衰退狀態。因此，企業要發展，要長期、持續地繁榮，就必須要確立清晰的管理目標，即對各個部門的經營狀態能夠即時掌握，并且迅速地采取應對措施。

2. 培養頂尖人才，儲備企業發展的后備力量

改革開放三十多年來，我們國家經濟出現了高速增長的局面，許多企業的業務內容和組織飛躍性地進行了擴張，在這種快速發展的企業里，經營策略要跟上時刻變化的市場價格和市場份額，要先分權分部的去管理和經營，把各項責任分解到各個責任中心去，實現企業功能和價值的細分，隨時掌握市場動向，綜合各種因素，從總體上實現企業戰略目標，提高企業價值。同時也能夠給基層管理者和廣大員工提供一個成長的平臺，培養出具有獨立精神的職業經理人和具有嫻熟技術水平的勞動者，實現新老更替，不失時機的推動企業的巨輪向前。

3. 實現全員參加的經營目標，最大限度的調動全員積極性和工作熱情

要消除勞資對立，就要讓每個分部甚至每個員工都能為實現企業的綜合戰略目標而努力，經營者就要認真理解勞動者的立場，賦予他們義務，尊重他們的權利，在實現按勞分配的基礎上，把勞動者的意識提高到與經營者相同的水平。

這樣的理念能夠引起共鳴，使員工們覺得溫暖和充滿力量，發揮個人全部的智慧和特長，全心的投入到工作中。這樣的理念能夠超越經營者和員工強調自我中心這樣對立的結構，從而實現共贏。

4. 建立信任機制

沃倫·本尼斯指出，信任下屬是領導者的重要特質，領導者必須正確傳達他們所關心的事物，他們必須被認為是值得信任的人；同樣，決策者必須信任下屬，才能讓下屬發揮最大效能。沒有信任就沒有分權，如果在一個團隊中產生了信任危機，就會離心離德，各自為私利所困。

四、分部劃分的原則

第一，各分部的收入和費用必須清晰，必須是一個可以獨立核算的單元。也就是說，這個部門收入是明確存在的，而且為了獲得這種收入，它的費用也是很明確的。

第二，被劃分出來的單元具備作為一個獨立的公司應該具備的功能。對分部負責人通過責任中心各項功能的認定來對其業績做出評價，具體到不同崗位上的個人，則根據其貢獻的大小和責任完成情況確定其業績指標的完成效果。讓各不相同崗位上的人都可以通過技術提高和鉆研創新，切實地感覺到工作的價值，以此推動企業價值的實現。

第三，分權的前提是要能夠有利于公司戰略目標的實現。否則，即使滿足了能夠進行獨立核算的條件，如果分權可能會不利于公司整體戰略目標的完成，就不得分權。

五、評價的依據

分權和責任中心認定，都是業績評價的基礎。各層次的分部與責任中心設定后，生產要素的內部轉移都視同內部的買賣。由于利益驅動，各分部都要盡力提高自己核算績效，這需要一套科學有序的測評機制。內部單元間的買賣價格不像最終銷售給客戶的價格一樣有客觀的標準。通常，我們采用從最終價格向前倒算，來決定各道工序的價格。從產品的銷售價格，倒推檢驗、精加工、加工、原材料等部門價格是多少。為了確保公平，維護各方利益，從而利于企業的核心凝聚力的形成，需要對各部門之間的定價做出判斷的人，必須公正無私，且具備能讓各方接受和認可的真知卓見。不但要掌握各分部的技術價值、人力資源成本，同時還要能夠掌握足夠的社會常識。業績評價必須要避免各分部之間的對立和爭執，避免出現內訌。同時要適時變更，適應市場變化要求。分部往往需要將公司不同的業務單元劃分成獨立核算、獨立經營的責任單位，由于業績評價的利益驅動，各分部都有著強烈的使本部實現更多盈利的欲望，從而引發部門之間的爭執，不利公司整體的協調與和諧以及公司整體利益最大化的實現。要解決這樣的矛盾，就要盡力實現全體員工物質和精神兩方面的幸福這一經營理念。只有公司上下各方具備了全體員工能夠共有的理念，員工們才會不止考慮本部門和本人的利益，而是會為了實現集體的幸福，把公司利益和他人利益置于身前。

六、重視人在分部與責任中心中的作用

無論是從分部的角度還是從責任中心的角度，企業的業績都總是與人相關。一個公司將來會是什么樣子，基本取決于以公司老板為基礎的管理層，其次才是受公司管理體制制約的普通員工的技能和素質。沒有責權利的統一，就不會有企業戰略目標的最完美實現。沒有一個好的管理層，金礦也會坐吃山空。相反，有一個不錯的管理層，即使身處絕境，也完全可以力挽狂瀾重塑輝煌。

歷史上堪稱偉大的公司都會深深打上個人的烙印。如果沒有Steve Jobs，很難想象蘋果今天的輝煌以及人類在數字娛樂、移動計算和智能手機等多個領域翻天覆地的變化。沒有馬明哲，應該就沒有今天中國實力最為強大的綜合金融集團之一中國平安。沒有董明珠，偏安珠海一隅的格力電器恐怕也很難在激烈的競爭中屹立不倒并成為行業的領跑者。從這個角度講，公司價值的真正核心實際就是被稱作企業家的公司引路人的價值，而企業家個人的層次就基本決定了該企業只是玩資本的老千公司，還是一家催肥一個家族養活一批員工的普通企業，抑或是會成為拓展新的商業模式引領行業技術創新增加社會福祉的優秀企業，甚至成為一家改變整個人類發展進程的偉大企業。

特別是主持分部經營的領導人必須具備高層次的哲學和完善的人格，以避免得到權利之后太過利己而忘記了“同舟共濟”，除了公眾的監督和法律規章的約束，掌權者必須具備普遍正確的哲學，才能抑制自己自私的行為，達到更有益于企業以及為企業服務的個人（廣大參與企業經營的員工）甚至社會福祉，從而也保證企業的永續發展。

改革開放以來，大多數企業照搬的是歐美企業的經營依據——績效主義，它直截了當地刺激人的物質欲望，根據工作成果給予相應的報酬，甚至決定是否雇傭。這樣看起來難免有一些“金錢至上”，是缺乏人性的做法，這種方法或許一時能夠刺激人的干勁，但是要長期持續地激發人內在的積極性是很困難的。而且這樣的思想漫延開來，勢必形成一種金錢主義的風氣，只認錢不認理和只認錢不識人。與此相反，分部管理與責任中心認定，是一種凝聚集體智慧并珍視人心的經營理念，從生產一線的員工到高級管理人員乃至老板，都會自發地參與到企業的經營管理之中。

在經濟市場化和全球化的今天，一國之偉大，一企之久存，無不需要對企業的經營理念進行不斷提升的思索。不斷推進改革開放，實現美麗的中國夢，提高全民幸福指數，完成全民族的復興大業，是每個企業及每位公民的社會責任。

（作者單位：青島江河水利工程有限公司）