試析業主管理工程總承包模式下的應用

吳曉東

【摘要】隨著科學技術和建設事業的不斷發展，建設項目的規模越來越大，技術性越來越強，迫切需求工程建設項目走系統化管理之路，工程總承包建造模式應運而生。本文介紹了管理過程當中的施工圖、設計修改、工程材料、設備品牌、發包范圍管理等內容。

【關鍵詞】業主管理；工程總承包；模式；應用

1前言

建設項目的實施是一個復雜的系統工程，有其內在的客觀規律，必須采用與之相適應的管理模式和管理方法。隨著科學技術和建設事業的不斷發展，建設項目的規模越來越大，技術性、系統性越來越強，項目的復雜程度也越來越高，迫切需求工程建設項目走系統化、專業化、科學化、市場化的管理之路，工程總承包建造模式應運而生。

工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。目前我國運用建筑企業資質管理手段，已建立形成了工程總承包、施工總承包、專業承包和勞務分包梯度式資質結構層次，運用執業資格管理手段形成了從業人員資格管理機制，這些舉措都為工程總承包和工程項目管理夯實了基礎。工程總承包建造模式正逐步取代業主（建設單位）建造模式。

筆者通過實踐經驗結合理論研究，從總承包方最易出問題的幾個關鍵環節提出了具體的可操作的管理辦法，以規避上述風險，確保項目有效管控。

2 施工圖管理

目的：過程管理能確保項目受控，前期設計進度、設計標準、圖審很關鍵，防止無良總承包方鉆工程總承包漏洞。

2.1 施工圖技術性審查

（1）承包人應在合同簽訂后5日內，將擬委托的圖審單位資料書面報業主，經審查批準后方能委托審查。（2）施工圖審查意見須及時報送業主備案。

2.2 設計進度管理

中標通知書發出起3日內，承包人應將施工圖設計進度計劃（含圖審）報送業主；經業主批準生效后，承包人嚴格按照按節點時間提交施工圖和安排圖審。

2.3 行政審查

承包人配合完成當地建設部門的行政審查、衛生防疫審查、消防審查、防雷審查等工作。相關部門在審查過程中提出修改要求時，承包人應按要求對相關設計進行修改、補充和完善。

3 設計修改管理

目的：由設計備案專用章保證全過程設計、計價、實施的一體性。防止總承包單位在造價確定后，私自降低設計標準進行施工。（1）所有設計修改必須有正式修改圖紙或設計變更單。（2）所有設計修改必須經業主備案（加蓋設計備案專用章）后方能實施。（3）所有修改圖紙和設計變更單一式多份報業主備案，由業主加蓋設計備案專用章后，由監理交相關單位實施。（4）涉及結構的修改圖紙或設計變更單必須通過圖紙審查，圖紙審查意見應及時報送業主備案。

4工程材料、設備品牌管理

目的：防止實施標準與投標標準不符。

（1）承包人必須使用其投標時承諾的材料、設備品牌，不得更換。（2）承包人使用不合格或未經批準的材料，將按合同約定接受處罰。（3）裝飾、安裝階段材料管理（4）裝飾、安裝階段的工程材料，承包人應在訂貨前一個月提供樣品或樣板，經業主、監理、承包人共同現場確定并封樣后方能采購（涉及外立面的請當地規劃部門參加）。（5）裝飾、安裝材料進場后，經監理、業主按已確定的樣品或樣板檢查驗收合格后方能施工。

5 項目發包管理與要求

在工程總承包過程中，由于業主處于項目發包、選擇承包商并支付工程款的特殊地位，在合同形式和合同條款的選擇上具有更大的主動性。為了追求項目的最佳性價比和全方位地實現業主的建設意圖，減少合同糾紛，優化合同執行環境，有效控制工程造價，業主需要科學、合理地確定總承包項目發包范圍。

5.1 影響項目發包范圍的主要目標

影響項目發包范圍的原因還有業主關注的主要目標，如項目質量、進度、費用等，此外，根據項目特定的內容和所處的環境不同，還會形成某些特有的目標。不同的目標之間會有所側重，項目發包范圍要根據項目的主要目標來確定，其基本關系如下：1）成本目標。平行發包模式中，在項目發包階段不能確定工程總造價，項目的造價是由設計的深入累加確定的，而且還有索賠問題的存在，增加了造價控制的不確定性和難度。

總承包模式通過有經驗的總承包商設計、采購、施工的合理配置，項目造價一般會比常規模式低，降低部分造價的合理分享使業主支付的項目總成本降低，希望從整體上降低項目總成本時，應盡量擴大項目發包的范圍，使得總承包商有著更多的優化空間。

2）質量目標。對于設計要求高、施工工藝復雜、質量精度要求高的項目，業主在相應的管理經驗和管理能力不能夠很好地處理設計與施工之間的關系，為了避免平行發包模式中出現設計與施工之間的責任盲區，在能明確表達項目要求和功能的前提下，可以盡量擴大總承包發包范圍，使得由總承包商來管理責任盲區。這樣通過總承包商控制來提高工程項目的質量目標，減少了業主管理的風險。

5.2 確定發包范圍的具體實施步驟

1）確定項目的目標。

業主和相關單位需要對項目成果和項目過程中明確的和隱含的要求進行全面分析，通過需求識別和分析，得到各方同意并以文件形式表述的需求就變成了項目要求實現的目標，如品質、進度、費用目標和子項目目標等。

由于工程項目具有對象特定、一次性及系統性等特點，因此總承包模式在實施過程中要采用嚴格的目標管理辦法，項目實施前必須有著明確的目標，項目發包范圍應根據項目的目標精心論證和詳細設計，如果在總承包項目發包前仍存在目標的不明確和需要對項目目標進行過多修改的情況，將會導致項目發包范圍極大的不確定性，甚至無法確定項目的發包范圍。

2）確定整個項目的范圍。

項目范圍是指項目的最終成果和產生該成果所需做的工作。要求既不欠缺也不多余，項目范圍的確定是在對項目目標的詳細研究、論證和決策后，并建立在整個項目可靠、堅實、優化的基礎之上的。范圍管理的目標是在項目的有關各方之間建立并確認一個對項目范圍的共識。作為未來項目決策的基準文檔，可以通過工作結構分解的方法協助確定工程項目的范圍。

3）確定項目的招標設計深度。

在確定恰當的承包商選擇方法時，要考慮很多影響因素，業主在需求建議階段要清楚自身的能力和局限，如設計進展到什么深度開始招標，通常情況下，單階段評標法中業主在設計完成50%左右開始招標，業主招標時提供的設計完成的越多，承包商在設計中能夠發揮的創造性工作越少，而業主招標時提高的設計越少，對業主進行項目功能描述的準確性要求越高和項目評標的難度就越大。

4）確定項目的發包范圍。

項目發包范圍管理的目的在于合理界定發包工作的內容并保證其得以實施。項目發包范圍是總承包商投標報價的基礎，也是對總承包商向業主最終交付成果的定義，是進行招標和合同簽訂的基礎。

6 結束語

工程總承包經國內外實踐證明是一種十分有效的項目建造模式，在提升建筑企業綜合實力和管理水平，提升項目投資效益上發揮著顯著的作用。工程總承包的大力發展離不開業主的支持與幫助，對業主而言，實行工程總承包模式不僅是一種管理角色的轉換，同時也是一種管理理念的更新。相信隨著工程總承包的深入，項目管理的界面和職責也會越來越清晰，制度和行為也會越來越規范，從而促使我國的建筑市場穩定、建康地發展。

參考文獻：

[1] 陸海軍.工程總承包模式下火電建設工程業主與總承包商的施工管理研究[J].城市建設理論研究（電子版），2012，（35）.

[2]門云濤.業主在工程總承包模式下的工程分包管理[J].中國工程咨詢，2013，（8）：40-42.

[3]鄂亮.工程總承包模式下的業主管理探討[J].建筑工程技術與設計，2015，（26）：1369.